□ 武永革

一、 目前存貨管理中的問題

1.物資出庫時(shí)間太長，影響內(nèi)控審計(jì)。長慶油田物資供應(yīng)處有八個(gè)一級站庫主要負(fù)責(zé)陜甘寧蒙地面產(chǎn)建及地下油氣鉆探所需的石油專用管材及普通鋼材的倉儲供應(yīng)，公司業(yè)務(wù)重組以來平均每年的物資吞吐量300萬噸左右 ，其中70%的資源先貨后合同，有的物資長達(dá)一年才能完成合同，造成物資使用方不能及時(shí)合算成本，按照油田公司存貨管理辦法以及內(nèi)控流程規(guī)定，在公司每年的內(nèi)控審計(jì)中整個(gè)存貨管理業(yè)務(wù)從到貨、出庫均不符合內(nèi)控體系中的物資到貨驗(yàn)收及物資出庫要求，特別是ERP系統(tǒng)的運(yùn)行使得原有制度中的規(guī)定無法執(zhí)行，后續(xù)業(yè)務(wù)處理麻煩增加保管員業(yè)務(wù)重復(fù)處理，業(yè)務(wù)不順只能通過協(xié)調(diào)會對無法運(yùn)行的環(huán)節(jié)進(jìn)行臨時(shí)補(bǔ)充通知或要求來彌補(bǔ)。

2.測井工序繁雜，影響工作進(jìn)度。石油專用管大多根據(jù)公司核定的井位計(jì)劃、井深等來確定每口井的套管用量，按照公司石油專用管單井發(fā)放管理規(guī)定，油田用套管出庫前要進(jìn)行十道工序檢驗(yàn)，氣田用套管要進(jìn)行五道工序檢驗(yàn)，進(jìn)入生產(chǎn)黃金期，每個(gè)站庫每天平均發(fā)十口單井，每口油田單井平均井深1800米左右，約180支、45噸，平均每天發(fā)單井1800支450噸，崗位保管人員平均八人，一口井單純對每根管子進(jìn)行編號、長度測量、平直度檢驗(yàn)后逐項(xiàng)記錄，僅此一項(xiàng)工序需時(shí)至少四小時(shí)，其工作的節(jié)奏效律可想而知何談一天能發(fā)出十口井，況且靜水壓力根本無法做，又何談其它工作是否能同時(shí)開展，因?yàn)橹贫扔写隧?xiàng)要求，雖然沒有具體實(shí)施但必須相關(guān)資料齊全，這是一種尷尬。

3.裝卸物資受損標(biāo)準(zhǔn)不清，無法統(tǒng)計(jì)。對于石油專用管以及普通鋼材，從到貨卸車、倒碼、碼垛、出庫裝車大多要經(jīng)過三次機(jī)械作業(yè)，大型機(jī)械作業(yè)歷來在操作的過程中總會出現(xiàn)個(gè)別外觀受損或變形，由于沒有制度規(guī)定合理損傷標(biāo)準(zhǔn)，目前站庫對于外觀受損、變形嚴(yán)重的不符合出庫要求物資采取“自行消化”來解決。不符合內(nèi)控管理規(guī)定，審計(jì)中不能合理解釋只能避開此環(huán)節(jié)。

二、問題存在的癥結(jié)

1.“部門墻”林立，各管一段。2008年油田公司重組后，物資供應(yīng)工作形成兩個(gè)部門，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)按單位職能進(jìn)行劃分，存貨管理的辦法由職能部門出臺，出現(xiàn)了鐵路警察各管一段的局面，容易出現(xiàn)部門之間互相扯皮現(xiàn)象，只關(guān)注各自孤立的活動，只關(guān)注上級領(lǐng)導(dǎo)的感覺，只關(guān)注自己部門的效率，跨部門協(xié)調(diào)難度增大。

2.管理層級過多，審批環(huán)節(jié)過多。公司內(nèi)部層級過多，物資從需求計(jì)劃到合同的生成審批環(huán)節(jié)過多，給予主流程上工作人員授權(quán)不夠，使得很多業(yè)務(wù)審批時(shí)間過長，使得信息傳遞緩慢，流程運(yùn)行效率低下。

3.流程開發(fā)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)。例如在ERP設(shè)計(jì)流程時(shí)，將不同流程分別給開發(fā)部門中不同的程序員進(jìn)行開發(fā)編制，最后導(dǎo)致分別在不同的信息平臺上運(yùn)行，割裂了流程內(nèi)在的必然的聯(lián)系，從而使得流程運(yùn)行效率低下。

4.文件發(fā)布，萬事大吉。把文件的發(fā)布當(dāng)做管理工作的結(jié)束，而具體業(yè)務(wù)管理辦法、業(yè)務(wù)流程只有運(yùn)作才會產(chǎn)生價(jià)值，只有在運(yùn)作中才會發(fā)現(xiàn)問題。

5.將流程管理與其它管理體系隔離開來。建立以流程為核心的內(nèi)控體系與企業(yè)的其它管理體系并不矛盾，如與ISO9000質(zhì)量管理體系，安全管理體系，風(fēng)險(xiǎn)控制體系，標(biāo)準(zhǔn)化管理體系等是一個(gè)相互包容、相互補(bǔ)充的關(guān)系，但目前沒有有機(jī)的融合。

6.期望過高。任何一個(gè)事物和管理體系要產(chǎn)生效果都需要時(shí)間，以為有了管理辦法和內(nèi)控體系文件，開始運(yùn)行機(jī)制后所有問題就都能解決了，這種曲解，經(jīng)常使得實(shí)際操作時(shí)會存在相當(dāng)大的隱患。

三、創(chuàng)新管理制度完善管理環(huán)節(jié)

企業(yè)內(nèi)部的管理制度缺一不可，如果缺失哪一方面的制度，就會造成管理制度上的空缺，形成經(jīng)營管理中議事無規(guī)則，一部分人就會鉆無制度的空子而做出影響企業(yè)形象的行為，要健全制度，一方面要向制度的縱向深入，另一方面要向制度的橫向拓展?？v向深入是指在制度的深度、廣度、內(nèi)涵上提升，橫向拓展是指在制度與制度之間的制衡和關(guān)聯(lián)上展開。

1.提高對持續(xù)改進(jìn)重要性的認(rèn)識。持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)各項(xiàng)管理體系的精髓和靈魂，企業(yè)建立、保持各項(xiàng)管理體系的首要問題是積極預(yù)防，防止問題發(fā)生，其次是一旦問題發(fā)生能及時(shí)采取糾正措施，防止問題再發(fā)生。不存在十全十美或最好的管理制度或辦法，因此，一個(gè)能自我完善執(zhí)行有力的管理辦法是每一個(gè)組織的追求。

2.營造一個(gè)主動持續(xù)改進(jìn)的氛圍。企業(yè)的任意過程和活動，都存在著改進(jìn)的機(jī)會和持續(xù)改進(jìn)的可能。企業(yè)的每一位員工在具體的實(shí)踐中都可能提出制度改進(jìn)和持續(xù)改進(jìn)富有成效的意見。所以，管理者應(yīng)該投入必要的資源，開辟可行的渠道，調(diào)動每個(gè)員工的積極性，為其展示改進(jìn)的才能和參與改進(jìn)活動機(jī)會。

3.在管理制度的有效性和可操作性上創(chuàng)新。有的制度在定性定量上比較模糊，或者隨著時(shí)間推移，已不合事宜；有的制度涉及部門較多，主責(zé)部門、牽頭部門不明確；還有的制度就制度本身而言有一定的合理性，但在實(shí)踐操作中難以實(shí)施，這樣的制度就需要創(chuàng)新。面對不斷發(fā)展中的長慶油田要在適應(yīng)性和快速反映上進(jìn)行制度創(chuàng)新，要使制度符合本企業(yè)的實(shí)際，在制訂制度時(shí)，既不能定得過高，又不能定得過低，只有這樣，才能保證制度的最大功效。

4.建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，不斷完善管理環(huán)節(jié)。對于一個(gè)追求卓越的企業(yè)而言，一套適宜的管理文件，不但能夠符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，更應(yīng)當(dāng)滿足自身管理的需要。所以應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)增加或運(yùn)作方式發(fā)生變化后，必須根據(jù)變化后的實(shí)際情況，修訂原有的管理辦法，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化和崗位工作手段的不斷提升，不斷優(yōu)化和調(diào)整文件，不斷完善崗位的操作類文件。比如我們現(xiàn)在運(yùn)行的ERP系統(tǒng)，其流程要求的業(yè)務(wù)與現(xiàn)行制度不符合的方面應(yīng)該如何進(jìn)行優(yōu)化，合同的審批能否優(yōu)化等而不是通過打補(bǔ)丁的形式。

5.建立數(shù)據(jù)收集分析機(jī)制。通過每一次的管理評價(jià)分析，數(shù)據(jù)的定期收集與分析，及時(shí)掌控各類分析數(shù)據(jù)資料，查找、確認(rèn)內(nèi)部管理方面存在的隱性缺陷，建立缺陷管理工作流程，確認(rèn)內(nèi)部對不適宜的指標(biāo)，通過規(guī)范的程序進(jìn)行調(diào)整，做到及時(shí)修正責(zé)任目標(biāo)，適時(shí)調(diào)整對標(biāo)目標(biāo)，定時(shí)評審，完善制度。比如針對急用料的處理如何理順、普通鋼材的除銹保養(yǎng)具體操作辦法及標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)械作業(yè)合理損傷處理辦法等實(shí)際運(yùn)行中存在的不可避免的矛盾，可以研究出臺或修訂相關(guān)管理辦法，確保各環(huán)節(jié)有章可循、受控。

6.圍繞核心業(yè)務(wù)對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。一是取消所有不必要的工作和內(nèi)容；二是合并必要的工作，如工作環(huán)節(jié)不能取消，可進(jìn)而研究能否優(yōu)化；三是合理重排程序，將所有的程序按照合理的邏輯重排順序，在這一過程中還可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)可以取消和合并的內(nèi)容，使作業(yè)更有條理，工作效率更高；四是簡化所必需的工作環(huán)節(jié)。

管理是企業(yè)永恒的主題，一流的管理基礎(chǔ)。具體體現(xiàn)在高度標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化和信息化，同時(shí)堅(jiān)持主觀與客觀相統(tǒng)一的原則，一切從實(shí)際出發(fā)的原則。所謂實(shí)際就是管理和環(huán)境的客觀情況，包括管理體制、管理制度、管理環(huán)境。在當(dāng)前油田公司快速發(fā)展的環(huán)境下，一套完善符合實(shí)際的管理制度是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新管理的催化劑，將會更好地形成完善的秩序。