文 / 李俊 / 宇龍酷派公司法律事務(wù)部總監(jiān)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)部總監(jiān)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展，知識(shí)產(chǎn)權(quán)日益成為國(guó)家發(fā)展的戰(zhàn)略性資源和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素，成為建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家的重要支撐和掌握發(fā)展主動(dòng)權(quán)的關(guān)鍵。2006年，胡錦濤總書記第一次提出了“建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家”的偉大目標(biāo)，創(chuàng)新戰(zhàn)略正式成為國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略之一。2008年，國(guó)務(wù)院印發(fā)了《國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略綱要》，標(biāo)志著我國(guó)正式進(jìn)入實(shí)施國(guó)家層面知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的軌道。

作為最基本的、最重要的創(chuàng)新主體，知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略更是成為企業(yè)提升和維持其核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心戰(zhàn)略之一。企業(yè)通過(guò)充分、有效地利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)制度不斷增強(qiáng)和維護(hù)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，眾多的中國(guó)企業(yè)缺乏因地制宜的深入思考和探索，而是出于跟風(fēng)、趕潮流，或者缺乏價(jià)值支撐、流于空談而未能有效落地，實(shí)際上并沒(méi)有建立起行之有效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)體系，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中未能充分發(fā)揮知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)作用。

因此，本文圍繞如何構(gòu)建與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展相匹配的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)體系進(jìn)行探討，尤其是如何確立知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)定位和價(jià)值支撐點(diǎn)，以促使知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略與企業(yè)的其他經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略真正融為一體，最終推動(dòng)企業(yè)整體商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)體系構(gòu)建必須要有價(jià)值支撐點(diǎn)

企業(yè)在具體開展和建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)之前，必須先構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，確立知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作的框架、目標(biāo)、方向和規(guī)劃，明確知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)資源的配置策略。

如圖一所示，提供了一種企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理及業(yè)務(wù)體系的模型。

與企業(yè)的其他經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一樣，知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略不能脫離企業(yè)整體而獨(dú)立存在，而必須以企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀和商業(yè)模式等作為基石。通過(guò)對(duì)公司的使命、愿景、商業(yè)模式和行業(yè)地位的精準(zhǔn)解讀，提取其中與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵要素，一一映射到戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、工作策略和重心等知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的各個(gè)組成部分，最后指導(dǎo)知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)和組織體系的建立，有條不紊的開展知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、保護(hù)、運(yùn)用和管理各項(xiàng)活動(dòng)。唯有如此，企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略方才具備穩(wěn)固的價(jià)值支撐點(diǎn)，才會(huì)深深地植根于企業(yè)肥沃的土壤，不斷夯實(shí)知識(shí)產(chǎn)權(quán)各項(xiàng)日?；A(chǔ)工作和活動(dòng)，最終更加凸顯和發(fā)揮企業(yè)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促使其商業(yè)目標(biāo)的順利達(dá)成，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)青基業(yè)。

下面引用企業(yè)管理學(xué)科中一個(gè)經(jīng)典案例來(lái)闡述在構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)體系如何確立價(jià)值支撐點(diǎn)。

第一次產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期，英國(guó)有兩家著名的馬車公司，它們分別是這樣確立自己的使命：一家公司定位為“提供品質(zhì)一流的馬車”，另一家公司則是要“提供方便快捷的交通工具”。此后不到幾十年，第一家馬車公司早已被淘汰而消亡。相反，第二家馬車公司卻是越做越大，最后發(fā)展成為現(xiàn)在的勞斯萊斯汽車公司。

假如我們是這兩家公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)主管，我們?nèi)缯缜懊嫠?，我們首先?yīng)當(dāng)要去解讀剖析公司的使命愿景和商業(yè)模式，提煉其中的關(guān)鍵要素，落實(shí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略中，并進(jìn)而指導(dǎo)、滲透到知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)。對(duì)于第一家公司，它的使命關(guān)鍵詞是：“馬車”、“品質(zhì)”、“一流”。那么，我們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略定位和工作重心都要聚焦這三個(gè)關(guān)鍵詞去考慮以保護(hù)我們的馬車永遠(yuǎn)是最具有競(jìng)爭(zhēng)力的，而對(duì)于火車、汽車等其他交通工具的知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新和布局則不予考慮或者不予重視。對(duì)于第二家公司，其使命關(guān)鍵詞則是：“交通工具”、“快捷”、“方便”。很顯然，無(wú)論是馬車、汽車，還是火車、蒸汽機(jī)等等，都應(yīng)當(dāng)是知識(shí)產(chǎn)權(quán)布局和保護(hù)的重心，保障公司在這些領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，上面這個(gè)例子，僅以公司使命的解讀為例，闡述如何尋求企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)構(gòu)建的價(jià)值支撐。在具體實(shí)踐中，還可以通過(guò)對(duì)公司的愿景、價(jià)值觀、行業(yè)地位、商業(yè)模式以及技術(shù)優(yōu)勢(shì)等進(jìn)行精確解讀，提煉關(guān)鍵詞，一一落實(shí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)中去，保證知識(shí)產(chǎn)權(quán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)傳承企業(yè)最正統(tǒng)的基因，流淌企業(yè)最純正的血液。由于篇幅所限，在此不再贅述。

二、企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)體系運(yùn)行中引入PDCA循環(huán)管理概念

企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略確立之后，如何指導(dǎo)知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)體系的建立和運(yùn)行，兩者之間是何種邏輯關(guān)系？筆者在具體實(shí)踐中引入了PDCA循環(huán)管理模型，如圖二所示。

PDCA循環(huán)（又叫戴明環(huán)）作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。

PDCA循環(huán)包括以下四個(gè)階段：

P (計(jì)劃 PLAN) :提出行動(dòng)計(jì)劃

D (實(shí)施 DO) :實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃

C (檢查 CHECK) :評(píng)估結(jié)果

A (執(zhí)行 ACT) :標(biāo)準(zhǔn)化改進(jìn)和進(jìn)一步推廣

PDCA管理循環(huán)有三個(gè)方面的基本要求：首先，必須是完整的循環(huán)，即PDCA循環(huán)的四個(gè)階段必須是完整的；其次，是逐步上升的循環(huán)，即每次循環(huán)應(yīng)當(dāng)有新的目標(biāo)和內(nèi)容；最后，是大環(huán)套小環(huán)的循環(huán)，即按企業(yè)組織層次形成多個(gè)包容支持和保證的環(huán)。

筆者在將PDCA概念運(yùn)用到知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)體系時(shí)，不僅在知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)體系層面，即知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造、運(yùn)用、保護(hù)和管理這四個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)全業(yè)務(wù)過(guò)程的環(huán)節(jié)中分別引入了各自的PDCA循環(huán)管理，還在知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)體系與知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略之間引入PDCA循環(huán)模型。請(qǐng)參閱圖二，筆者在PDCA循環(huán)圖左側(cè)增加一個(gè)原生輸入，即知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略定位、策略及企業(yè)使命、愿景和經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求作為PDCA循環(huán)的初始輸入，同時(shí)也是次生輸出；在PDCA循環(huán)圖右側(cè)增加一個(gè)原生輸出，即知識(shí)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的目標(biāo)和策略作為PDCA循環(huán)的輸出，同時(shí)也是次生輸入。

這樣，不但保證在知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、運(yùn)用、保護(hù)、管理各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)本身具有獨(dú)立的PDCA循環(huán)，均具備完整的四個(gè)階段，而且各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)相互之間又是一層PDCA循環(huán)，更甚者，知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略體系和業(yè)務(wù)體系之間也是一個(gè)大的PDCA循環(huán)。由此借助PDCA模型嚴(yán)密的“大環(huán)套小環(huán)”特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)產(chǎn)權(quán)的業(yè)務(wù)活動(dòng)本身、各業(yè)務(wù)活動(dòng)之間、業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略之間的不斷自我優(yōu)化的、三層循環(huán)的閉環(huán)管理結(jié)構(gòu)。每一個(gè)循環(huán)，都是一個(gè)自我管理、自我改善的重生機(jī)制。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)四個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)（創(chuàng)造、運(yùn)用、保護(hù)、管理）本身的PDCA循環(huán)、以及各業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的PDCA循環(huán)，由于這兩個(gè)內(nèi)層循環(huán)分別屬于業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)、業(yè)務(wù)體系內(nèi)的循環(huán)層，均適用標(biāo)準(zhǔn)的PDCA循環(huán)模型，相對(duì)比較簡(jiǎn)單、明了，在此不再展開贅述。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略之間的PDCA循環(huán)層，橫跨戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)兩個(gè)層級(jí)，其本質(zhì)上是知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略要素，即知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略定位及企業(yè)使命、愿景、發(fā)展需求、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（原生輸入、次生輸出）與知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)、策略（原生輸出、次生輸入）之間的循環(huán)改進(jìn)，在該循環(huán)中，各知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略要素互為輸入、互為輸出，經(jīng)過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)各活動(dòng)內(nèi)、各活動(dòng)間的兩級(jí)循環(huán)后，相互作用，相互支持和保證，實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整和改善。

以前面所述英國(guó)馬車公司案例作為舉例說(shuō)明。將“提供方便快捷的交通工具”作為使命的第二家公司，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展需求以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略定位會(huì)根據(jù)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展、交通工具技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的演進(jìn)而不斷進(jìn)行調(diào)整改變。例如在第一次產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期與第二次產(chǎn)業(yè)革命時(shí)期，人們對(duì)交通產(chǎn)品的需求不同決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展需求及產(chǎn)品戰(zhàn)略而不同，社會(huì)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的態(tài)度和程度不同進(jìn)而決定企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)定位不同?；谝陨?，企業(yè)通過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)具體活動(dòng)（如知識(shí)產(chǎn)權(quán)布局規(guī)劃、調(diào)查分析、流程等）去確立其相應(yīng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略。在確立知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略后，企業(yè)也要通過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)具體活動(dòng)（如知識(shí)產(chǎn)權(quán)布局、流程規(guī)范化、調(diào)查分析等）去落地實(shí)施，并根據(jù)目標(biāo)和策略的實(shí)施情況，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展路線和知識(shí)產(chǎn)權(quán)定位。例如，在企業(yè)產(chǎn)品由馬車轉(zhuǎn)向汽車后，企業(yè)會(huì)根據(jù)對(duì)汽車內(nèi)燃機(jī)、變速器、車身等技術(shù)的專利壟斷情況的調(diào)查結(jié)果，去調(diào)整其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)策略以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略定位（專利技術(shù)引入還是自主開發(fā)）。

需在此特別說(shuō)明的是，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)體系運(yùn)行實(shí)行上述PDCA循環(huán)管理模型，需要建立與之相應(yīng)的組織，才能保障該機(jī)制的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。P-D-C-A四個(gè)階段應(yīng)當(dāng)有相對(duì)應(yīng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門，例如，P（規(guī)劃）的職能可能由知識(shí)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)或策略部門承擔(dān)，D（執(zhí)行）的職能可能由專利布局或申請(qǐng)、商標(biāo)注冊(cè)部門承擔(dān)，C（檢查）的職能可能由知識(shí)產(chǎn)權(quán)稽核部門承擔(dān)，A（改進(jìn)）的職能則可能由知識(shí)產(chǎn)權(quán)流程規(guī)劃部門承擔(dān)。

以上，是筆者根據(jù)親身實(shí)踐對(duì)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建與運(yùn)行所進(jìn)行的初步探析和感悟。然而，企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建與運(yùn)行是一個(gè)龐雜的系統(tǒng)性難題，絕非筆者本篇陋文所能言盡。筆者在此上述淺薄之見,旨在拋磚引玉，以期與業(yè)界同行切磋交流，共同提高。

說(shuō)明：

《電子知識(shí)產(chǎn)權(quán)》2013年第4期，《“先審后播”對(duì)視頻網(wǎng)站過(guò)錯(cuò)認(rèn)定的影響》（87-91頁(yè)，作者：劉明江/河南牧業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）一文系河南省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目階段性研究成果（項(xiàng)目編號(hào)2010BFX008）。