劉 燕

(中船第九設計研究院工程有限公司，上海 200063)

0 引言

現(xiàn)今，國內(nèi)許多設計院為了求發(fā)展，從傳統(tǒng)的純設計公司轉型成國際接軌的工程公司，轉型是為了更好的發(fā)展，發(fā)展是為了贏得更多的利潤，一切以追求價值最大化為目標?；谖宜臼陙鞥PC管理模式的成效，本文重點談一談EPC管理模式下的成本管理。

1 從設計院到轉型工程公司成本管理觀念上需做出三大轉變

1.1 從個人成本管控制理念轉變?yōu)轫椖繄F隊成本管理理念

首先工程成本管理是一個全員、全過程的管理，通常設計單位都存在一個錯誤觀念，有些項目經(jīng)理一提到成本管理就認為這是造價人員的事情，簡單地將成本管理的責任歸于造價人員，認為設計師只管負責設計出圖紙，采購人員只管負責采購簽約的合同管理，現(xiàn)場技術管理人員只要負責好現(xiàn)場的施工質(zhì)量和安全，殊不知EPC項目一般采用的都是固定總價合同，設計師的設計占了影響造價的75%的主導因素。在承接到項目后，設計師如果不用專業(yè)技術水平進行設計方案和圖紙的合理優(yōu)化，為了省事省心，經(jīng)常少動腦筋，多用鋼筋，是無法獲得目標利潤的。如果現(xiàn)場技術管理人員為了趕工期而額外增加過量的人材機和設備，必然會導致人材機供應的不及時或超儲積壓，如果質(zhì)量員為了保證工程質(zhì)量，采用了不合理的技術措施，也會造成成本的額外增加，如果采購員購買的材料或設備高于市場價，也會加大成本的超支。由此可見，造價人員只是成本管理的主體之一，實施有效的成本控制目標不僅僅是造價人員個人的責任，項目預期目標利潤的成功實現(xiàn)，必須靠整個團隊相互協(xié)作，互相配合，通過項目團隊精誠合作來實現(xiàn)。

1.2 從簡單的成本定價機制轉變?yōu)槿婧侠淼亩▋r機制

EPC項目成本管理關鍵在于目標成本的制定。過去設計公司承接設計任務相對比較程式化，承接項目過程中缺乏切實可行的定價依據(jù)，公司對于工程目標成本的制定過程過于簡單，造價人員按照工程成本的構成即人工費、材料費、機械使用費、措施費、管理費、利潤等按等比例套算下來下浮幾個點作為目標成本上報公司，有的時候又完全依賴于分包單位的報價，許多時候被分包牽著鼻子走，單純地在分包報價的基礎上加一定比例進行報價，項目接到后又單純地提取部分管理費甩手給分包，最終形成了大多數(shù)人傳統(tǒng)的觀念習慣方法“拍腦袋定價”，完全依賴于分包的結果是要么報價太高，不中標，要么中標了，利潤較低。故從報價開始起就應該有一整套完善的定價機制，投標期團隊成員分工協(xié)作，從當?shù)厥袌霾牧显O備價、地區(qū)人工機械水平、地方政策性法律法規(guī)、當?shù)赝愴椖繗v史中標價、業(yè)主對待建項目的需求、該工程的現(xiàn)場環(huán)境條件以及工期的要求等各方面做仔細的調(diào)查、分析、研究，計算出具有競爭性的投標報價，對成本項目利潤空間做到心中有數(shù)。在成本管理制度方面，只有簡單的“紙面制度”，而這些制度在實際實施過程中也不能有效的貫徹執(zhí)行，這樣的目標成本由于沒有與實際施工有效的結合起來，操作性也差，根本達不到成本控制管理的要求，更無法分析出成本產(chǎn)生差異的根本原因，無法實現(xiàn)預知風險、糾偏的作用，所以項目的成本管理要具備全面合理的定價機制，方能執(zhí)行到位。

1.3 從簡單的產(chǎn)值獎勵機制轉變?yōu)橥晟频呢煓嗬嘟Y合的獎勵機制

保證工程成本管理工作有序發(fā)展的基礎，必須堅持責權利相結合的原則，獎罰力度清晰嚴明，目前許多項目部、各部門、各崗位責權利都無法相互對應，產(chǎn)值高的項目大家紛紛去搶去奪，產(chǎn)值低甚至是沒產(chǎn)值的項目無人問津，以至于管理部門無法考核其工作業(yè)績，同行成了死對頭，不和諧的氣氛四處蔓延。國企另外一個弊病就是出現(xiàn)了多做多錯，少做少錯，不做不錯，甚至于是不會干活的最開心這樣的一個局面，有時候設立形式主義的獎懲制度，也不能作到獎罰公平，例如我院曾出現(xiàn)過這樣一種情況，按時收款的同志不獎勵，反而延遲收款的同志卻能得到催款獎勵，于是乎，大家明明可以五月份收回來的款項，故意拖到年底去催收，因為這樣可以拿到額外的催款獎勵啊。這種績效考核的方式不僅會打擊員工的積極性，也給公司的層級管理、成本管理帶來了帶來許多額外的損失。

2 提高EPC項目成本管理水平的五大重要措施

2.1 項目投標階段的成本管理措施

EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，故投標階段的成本管理非常關鍵。編制出合理的施工預算價是作為確定最終投標報價的依據(jù)，首先要根據(jù)踏勘項目現(xiàn)場的情況，設計所根據(jù)項目性質(zhì)和招標文件要求定出設計方案提交設計圖紙；工程管理部根據(jù)現(xiàn)場情況提出施工組織設計、安排技術措施、配置人材機和設備的規(guī)模；經(jīng)濟所根據(jù)設計圖紙、施工組織設計及技術方案計算出工程量，確定此項目所需的人材機消耗量及相對應的價格，并根據(jù)項目經(jīng)理部配置的管理人員數(shù)量，臨設方案等情況計算出現(xiàn)場管理費，并預測可能發(fā)生的竣工后的保修費和管理費等；采購部提供類似項目歷史材料或設備的采購價供經(jīng)濟所專業(yè)人員報價；最后根據(jù)招標文件中規(guī)定的工期要求，按上述各情況計算出項目的施工費用預算，再按法律法規(guī)提取規(guī)費和稅金，還要加上市場部計算出的設計費用和勘察費用，就構成了公司承接該項目工程的全部支出，并以此作為投標的最低報價，合理的成本預算，既避免了以低價中標無利可圖的風險，又利于在公平競標中取勝，為公司取得合理利潤奠定了堅實的基礎。

2.2 項目開工前準備階段的成本管理措施

施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析，首先是將設計費用、勘察費用、施工費用、采購費用、財務費用進行拆分，下達的預算成本編制責任預算目標控制要求。

設計所根據(jù)地質(zhì)勘察的技術資料、項目要求、建設環(huán)境、引用國內(nèi)外先進工藝和技術、細致研究項目所需特殊性材料、設備的性能和深基坑的圍護方案等，盡量去繁從簡，設計出性價比最高的設計方案。

工程管理部根據(jù)圖紙和技術資料、優(yōu)化施工方案，優(yōu)化施工組織措施、施工組織形式、機械設備的選型、勞動力的安排等進行認真分析研究、合理配置人材機計劃、為達到目標成本創(chuàng)造條件。

經(jīng)濟所在依據(jù)項目所在地的人材機的消耗量定額調(diào)查研究的基礎上，分析確定出人工、機械臺班及主要材料的企業(yè)內(nèi)部定額，與此同時，經(jīng)反復研究比較制定出人工價、材料價、機械臺班價的控制表，結合項目實際情況確定各分部分項工程的責任預算。

采購部合理拆分標包，以分部分項工程量或是專業(yè)性質(zhì)為基礎，制定出勞務分包、專業(yè)分包、主要材料采購、設備采購的責任成本。

2.3 項目實施過程中的成本管理措施

EPC項目，通常材料費和設備費總是占大額比例，有的達到60%甚至更多，材料費及設備費的控制十分關鍵，主材和設備從價格和數(shù)量兩個方面來控制，首先對用量大、總價高的材料或設備應采取內(nèi)部招標的辦法，通過貨比三家來降低成本，或者直接從廠家進貨，減少中間一級代理商二級代理商倒手的中間環(huán)節(jié)，降低材料采購價，其次是對于普通的，價格浮動不大的零星材料的采購，要盡量使用實行代儲代銷式的方式，用多少采購多少，一來可以減少庫存積壓和資金墊付的損失，二來可以通過這種方式避免材料采購的浪費。

其次是人工費控制，在EPC項目中人工費所占的項目工程造比例約在20%左右，現(xiàn)行人工費都實行勞務分包承包制的形式，根據(jù)施工組織設計實施勞務分包的采購，可以組織內(nèi)部勞務分包招標辦法，通知三家以上合格的勞務公司進行競爭比價，以降低人工費的支出，在項目管理人員的配置上，應盡量減少中間管理層的配置，可以根據(jù)施工組織的安排，精簡專業(yè)技術人員的配置，從而達到人工費成本控制的目的。

機械使用費控制，在EPC項目中機械費用約占項目工程造價比例約在10%左右，盡可能地使用租賃設備，一來可以降低大額資金的占用費，二來可以節(jié)約設備的保養(yǎng)維修費用。對自有設備需加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率，降低設備的折損率，對租賃而來的機械設備，要做好流水作業(yè)安排計劃，提高利用率，另外還要做好現(xiàn)場機械設備使用的原始登記紀錄，以便結算。

工期成本的控制也是必不可少的，工期成本是指為實現(xiàn)合同工期或目標工期而采取措施所發(fā)生的成本，工期目標是整個項目實現(xiàn)最關鍵的目標之一，EPC項目的工期目標基本都是“后門關死”的，所以項目部要重視工期成本控制，在開工前就要進行工期與成本的深入分析和研究，一旦在施工過程中發(fā)現(xiàn)工期偏離了目標值，就要及時調(diào)整施工方案，采取補救措施，盡量合理安排流水作業(yè)，避免工期成本的超支。

另外還要加強對質(zhì)量成本的控制，在施工過程中，要嚴把質(zhì)量關，爭取做到能事前控制的不事中控制，能事中控制的不事后控制，最大限度上避免或減少因工程質(zhì)量問題引起的返工費、停工費、返修費、事故處理費等費用的增加，維護好公司良好的聲譽。

對管理費等非生產(chǎn)費用控制，要盡量避免國有企業(yè)最大的層層審批制所帶來的不必要的開支，減少審批流程上繁瑣的手續(xù)，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。

此外成本原始資料的收集和整理工作也是實現(xiàn)施工過程中成本有效管理的不可缺少的環(huán)節(jié)。造價人員正確計算月度成本控制表、同時按照責任目標預算考核體系、作好盈得值分析，分析實際成本與預算成本的差異，對盈得值曲線嚴重偏離的部分，要引起足夠重視，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部，及時采取積極的糾偏措施，防止由此造成后續(xù)施工的消極影響或可能的成本損失。

3 工程結算階段的成本管理措施

在EPC項目順利竣工并經(jīng)業(yè)主驗收后，就進入了工程的竣工結算階段，直接工程尾款全部收回，工程保修期內(nèi)，事先合理預計可能發(fā)生的維修費用，作為保修費成本控制目標，采用委托專業(yè)分包人員代管的方式，節(jié)約保修費管理成本。在結算之前，項目部現(xiàn)場估算師、經(jīng)濟所費控師都要認真核對已完工程量，完善非自己原因引起的變更索賠手續(xù)，防止因手續(xù)不完善造成增加項目款項不能結算，與業(yè)主結算完畢后再進行內(nèi)部各專業(yè)分包的結算，實現(xiàn)風險的規(guī)避和轉嫁，防止因分包原因造成的反索賠的增加，以確保結算工作順利完成，獲得預期利潤。

4 成本績效考核制度完善的措施

首先應明確成本績效考核的時間和獎罰的標準，明確責任權利和義務，采用層級管理方式進行成本績效考核工作的開展，公司目前采取公司垂直管理的模式，承攬到EPC項目后，由公司直接派出公司領導出任項目經(jīng)理管理項目部，下面分設設計經(jīng)理、施工經(jīng)理、造價經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務經(jīng)理，一一對應設計部、工程管理部、經(jīng)濟所、采購部、財務部的對接管理工作。一般情況下，公司對項目經(jīng)理下達經(jīng)濟責任考核指標，項目經(jīng)理再向設計所、工程管理部、經(jīng)濟所、采購部、財務部下達經(jīng)濟責任考核指標。與此同時，公司相關職能部門應根據(jù)年度經(jīng)營的具體情況，及時調(diào)整管理層次，明確目標考核的責任，形成層次分明的成本管理中心，積極響應項目部成本考核的目標。管理層次明確后，項目部應制定出各級的考核指標，逐級分配任務，堅持先進、合理、經(jīng)濟、節(jié)約的原則，進行成本倒推核算，所分配的責任指標必須在各級可控的范圍內(nèi)，各級通過團隊努力實現(xiàn)目標的同時，采取公司保密制度相同的管理方式，進行逐級簽約，清楚地落實到個人，下達完責任指標后，按照權利和義務同等的原則，給予各級成本管理中心充分的控制權與管理權，避免走上直線管理、多頭管理的路線，使上級對下級的日常工作干涉太多，以保證各級成本管理中心能發(fā)揮其主觀能動作用，對各級成本管理中心的獎罰比例尺度靈活，把握在足以調(diào)動員工積極性的程度，堅持多勞多得、少勞少得、不勞不得、有錯罰得的標準。為了鼓勵員工的積極性，還要將績效考核與成本分析有效結合，做到分期分階段考核，考核方法有兩種，一種是按日歷時間分月度、季度、年度進行考核；另一種是按工程的形象進度考核，即各分部分項工程完工考核、單項工程完工考核、單位工程完工考核、總體工程竣工考核，公司可以結合工程項目的特殊性，對工程項目考核的時間設計方法作出具體明確規(guī)定，靈活制定考核管理方針和制度，然后根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，但是考核也不能僅僅局限于報表上的數(shù)據(jù)，還要結合過程中成本分析的資料、現(xiàn)場實際施工情況、項目成本管理的實際情況作出最終正確評判，待工程竣工結算后，公司須及時對簽約責任人進行最終的目標考核，對階段考核出現(xiàn)的偏差，實行多退少補。

5 結語

EPC的項目管理模式已經(jīng)成為國際上工程領域的潮流，在中國大力發(fā)展工程公司的道路上，轉型公司面臨巨大的挑戰(zhàn)和發(fā)展機遇，在公司大力擴張經(jīng)營規(guī)模的同時，公司寄望提高管理水平來獲得更高的利潤，提高成本管理水平成為最有效的控制手段，對此公司將越來越深入的分析研究成本管理的控制方法，利用更緊密更貼近實際的成本管理方法獲得更大的經(jīng)濟效益。

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