● 肖薇 羅瑾璉

■責編/李直 Tel: 010-88373596 E-mail: lizhi@hrdchina.org

近年來，隨著社會的發(fā)展以及組織的變革，女性地位得到了巨大的改善。越來越多的女性被納入到工作場所中，這些女性所承載的女性領(lǐng)導(dǎo)力也正在迅速成為推動組織發(fā)展的重要力量。盡管如此，能坐上高管職位的女性仍然是鳳毛麟角。最近，一些國外大公司紛紛發(fā)起了一項名為“30%俱樂部”的新行動，目標是在2015年前把高管層女性比例提高到30%，并為此采取了一系列干預(yù)措施，如建立高管層關(guān)系網(wǎng)，指導(dǎo)女性提高擔任高層管理者的能力，在高管接班人競聘中要求做到多元化以及通過提起訴訟懲戒首席高管選拔中的性別歧視行為，等等。然而，這些措施并不能從根本上改變女性的邊緣化地位。

性別歧視一直被認為是造成女性在公司高層職位中代表名額不足現(xiàn)象的重要原因。Hymowitz和Schellhardt 最早提出“玻璃天花板”（glass ceiling）一詞，描述的是公司中女性在努力或渴望獲得高層職位時必然遇到的組織障礙。Eagly和Carli（2009）則借用“迷宮”來描述女性在職業(yè)生涯發(fā)展過程中所面臨的種種阻礙。研究者強調(diào)，雖然女性通向公司最高層的道路艱難曲折，但最終總有一條道路通向最終目標。近來人們研究的關(guān)注點從組織對女性的故意排斥轉(zhuǎn)向了看不見的組織文化與隱形的兩性權(quán)利不平等方面，并提出了“第二代性別偏見” （second-generation gender bias）的概念。沿著這一思路，本文在組織情境下將性別因素考慮進去，考察工作場所結(jié)構(gòu)及其安排，組織性別價值觀和文化以及不經(jīng)意間眷顧男性的組織行為和工作互動等組織實踐對女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的影響，試圖為女性領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)理論與策略提供線索和指導(dǎo)。

一、第二代性別偏見：以男性為基礎(chǔ)的組織實踐

1.第二代性別偏見的本質(zhì)

雖然現(xiàn)在的組織環(huán)境中故意排斥女性的現(xiàn)象已經(jīng)不存在了，但并不意味著性別歧視就徹底消失了，它只不過變得更為隱形而已。不可否認，大部分組織是被男性創(chuàng)造和為男性創(chuàng)造的，并以男性的經(jīng)驗為基礎(chǔ)。即使現(xiàn)在很多家庭中夫妻雙方都是上班族，人們?nèi)匀徽J為傳統(tǒng)的家庭勞動分工——男性專心事業(yè)發(fā)展，女性主要負責家務(wù)勞動這樣的慣例是有效的；即使大量的女性加入到工作場所中來，大家也認可她們?yōu)榻M織帶來的巨大利益，但對于工作和領(lǐng)導(dǎo)的定義還是體現(xiàn)著與男性相聯(lián)系的典型特征如強勢、野心、果斷等。

今天組織中的性別歧視存在于那些看似公平的日常工作慣例和文化準則中，并被融入到了公司或企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)中，甚至那些受到歧視的女性也很難找出是什么對她們造成了傷害，更不用說對它們進行質(zhì)疑了。因此，區(qū)別于之前對女性的故意排斥，第二代性別偏見在本質(zhì)上是以男性為基礎(chǔ)的組織實踐中根深蒂固的性別偏見。

2.第二代性別偏見的特征

第二代性別偏見表現(xiàn)出來的主要特征有：（1）隱形性。區(qū)別于之前對女性的故意阻礙，現(xiàn)如今組織環(huán)境中對女性的歧視深深扎根于日常工作慣例和文化準則中，從而變得更加隱形，即對于有雄心壯志的女性而言，通向組織最高層的道路中除了可見的障礙以外，還有很多不可見和意料之外的障礙；（2）非必然性?！安Ａ旎ò濉焙汀懊詫m”的比喻均認為女性在晉升到特定高度的過程必然會遭遇各種障礙，第二代性別偏見則突破了這樣的思維慣性。事實上，現(xiàn)在已經(jīng)有女性成功擔任首席執(zhí)行官、政府高管甚至國家總統(tǒng)的先例；（3）復(fù)雜性。區(qū)別于之前所描繪的單一、一成不變的阻礙，第二代性別偏見充分考慮到女性在進入職業(yè)領(lǐng)域、爭取領(lǐng)導(dǎo)崗位以及承擔領(lǐng)導(dǎo)角色的過程中可能面對的紛繁復(fù)雜的挑戰(zhàn)；（4）層級普遍性。第二代性別偏見下的女性并不只是最高層管理者，女性高管數(shù)量的稀少是組織各層級上的性別歧視總體作用的結(jié)果。事實上，男性和女性在初級和中級職位上的競爭中并沒有享有平等的機會，在通向職業(yè)金字塔頂端的道路上，女性并不是到了最后關(guān)口才碰到釘子的。

二、女性領(lǐng)導(dǎo)力：時代的發(fā)展更符合女性的特質(zhì)

女性領(lǐng)導(dǎo)力是女性領(lǐng)導(dǎo)者實施有效領(lǐng)導(dǎo)所具備的能力，它與轉(zhuǎn)型時代未來組織發(fā)展新趨勢不謀而合，相得益彰。正如現(xiàn)代管理大師杜拉克曾預(yù)言：“時代的轉(zhuǎn)變正好符合女性的特質(zhì)”。女性領(lǐng)導(dǎo)力可以從女性領(lǐng)導(dǎo)力模式和女性領(lǐng)導(dǎo)風格兩個視角進行分析。

1.女性領(lǐng)導(dǎo)力模式

隨著人們對女性在高層職位中的代表名額不足現(xiàn)象的關(guān)注，越來越多的研究者開始探索是否存在一種鮮明的“女性”領(lǐng)導(dǎo)力模式？答案似乎是肯定的。Dennis 和Kunkel(2004)將女性領(lǐng)導(dǎo)力特征歸納為五個方面：工作場所互動，組織關(guān)系呈包容性的蛛網(wǎng)狀，全面而多元的思考方式，授權(quán)與團隊建立，重視員工的教育與成長。童兆穎（2004）認為女性領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)為核心專業(yè)技術(shù)能力、敏銳性、進取心、組織力和創(chuàng)造環(huán)境能力等幾個方面。聶志毅（2010）認為女性具有敏銳的直覺力、合作天賦、客觀務(wù)實、關(guān)心他人、善于隨機應(yīng)變和精打細算的職業(yè)優(yōu)勢。另外，柔性化也是女性領(lǐng)導(dǎo)力模式的一個組成部分。一般來說，女性較強的傾聽和溝通能力能夠符合柔性領(lǐng)導(dǎo)的需求；女性特有的親和力能夠滿足追隨者得到尊重和認可的需求；善于化繁為簡的簡約領(lǐng)導(dǎo)能力能夠滿足追隨者自我領(lǐng)導(dǎo)的需求。

2.女性領(lǐng)導(dǎo)風格

對女性領(lǐng)導(dǎo)風格的研究一直備受許多學者的關(guān)注。研究一致表明，較男性而言，女性更具有關(guān)系導(dǎo)向(interpersonally-oriented)，更為民主化(democratic)，且更具有變革型(transformational)傾向。Helgeesn(1995)通過對多名成功創(chuàng)業(yè)女性的觀察和訪談，完成了《女性優(yōu)勢—女性領(lǐng)導(dǎo)力一法》一書，書中詳細對女性包容性領(lǐng)導(dǎo)風格進行了描述，這種風格不僅使得領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間保持較為密切的聯(lián)系，還可以加深組織和其他成員的親密關(guān)系，同時有利于組織團結(jié)合作精神的培養(yǎng)。Epstein和Olivares(1991)認為女性的領(lǐng)導(dǎo)風格可以用“互動式領(lǐng)導(dǎo)風格”來概括，她們希望一切活動對于員工和組織本身都是有益的，從而營造一種適合的工作環(huán)境和組織文化氛圍，最終達到一種“雙贏”的結(jié)果。Marloes等（2001）認為最能形容女性領(lǐng)導(dǎo)者的字眼可能是“授權(quán)”，其維度包括：參與、分享信息和權(quán)利、強化他人的價值、促使他人樂于工作?？偠灾缘念I(lǐng)導(dǎo)風格通常比男性更具參與性和協(xié)作性，這種差異不見得都是源于性別本身，還可能是因為通過參與式（協(xié)作式）領(lǐng)導(dǎo)不僅能展示自己的權(quán)威，從而達到相應(yīng)的成果；同時也不至于顯得過于男性化，因為獨斷專行不符合人們對女性的傳統(tǒng)印象。

三、第二代性別偏見視角下的女性領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

（一）開發(fā)理論

“第二代性別偏見”的視角，能幫助人們對性別歧視是如何在組織環(huán)境中顯現(xiàn)出來，其對女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展產(chǎn)生的影響等問題進行系統(tǒng)診斷和分析。

1.女性領(lǐng)導(dǎo)身份建構(gòu)的兩難困境

“第二代性別偏見”下的女性很容易陷入傳統(tǒng)的“性別刻板印象”之中，并以此來解釋為什么她們作為一個群體沒有受到和男性平等的待遇。如果女性成為高層管理者，那么她們只是一些特例；而那些沒有晉升到組織高層的女性得到的反饋是她們“沒有主動要求”，或者“她們自己選擇放棄”，即她們自身缺乏足夠的進取心以及對職業(yè)（工作）的承諾而造成的。諸如以上信息都建議女性，要想獲得職業(yè)發(fā)展需要學習游戲的規(guī)則，并相應(yīng)地改變自己的行為準則，而這一建議事實上是對女性的嚴重誤導(dǎo)，最終會導(dǎo)致女性建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)身份的兩難困境——如果女性主動要求會受到懲罰，理由是她們違反了女性的性別規(guī)范，同樣，不夠友善的女性會被解雇或者更糟，因為她們不受周圍人的歡迎；而表面上“決定放棄”的女性事實上已經(jīng)被工作場所歧視、缺乏彈性和支持排擠出去。總之，無論是哪種情形，她們都不會讓人覺得它們是領(lǐng)導(dǎo)的合適人選。

正因為如此，當一般人面對掌權(quán)的女性時，往往會陷入觀念沖突中。在一項調(diào)查中，受訪者會不約而同地認為成功的女性領(lǐng)導(dǎo)比成功的男性領(lǐng)導(dǎo)更加虛偽、愛出風頭、自私而且煩人；人們對男性和女性的獨斷專行表現(xiàn)出了不同的容忍度；女性對他人的熱情友善全然得不到嘉獎，因為這些特質(zhì)被認為是女性應(yīng)有的。這樣的兩難境地使得女性寸步難行。

2.家庭仍然是女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的負債

越來越多的研究表明，對于有雄心壯志的女性來說，最困難的挑戰(zhàn)就是在家庭責任的壓力下選擇出路。White(1995)針對英國杰出成功女性進行了一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)多數(shù)女性為了能夠在組織中獲得成功，不得不為了工作生活而調(diào)整自己的家庭責任，甚至至今保持沒有孩子的狀態(tài)。Hewlett (2002)認為職業(yè)發(fā)展周期和生育周期兩者之間具有不可協(xié)調(diào)性，很多高成就女性為了滿足職業(yè)發(fā)展的需要推遲結(jié)婚生子甚至犧牲生孩子的能力。

盡管如今公司已經(jīng)開發(fā)工作-家庭福利（如育嬰假、壓縮工作時間、彈性工作制、工作分享和遠程辦公等政策）計劃以幫助員工承擔多重責任，但是對于這一計劃對職業(yè)發(fā)展具有何種影響還存在爭議。因為即使組織擁有工作-家庭平衡策略，但是如果沒有直線主管的支持和家庭友好型組織文化的鼓勵，這些福利政策不會被沒有任何懲罰地利用。決策者常常認為做母親的員工家庭責任過重，因而不適于被提升到壓力過大的職位上；認為這些政策本身與晉升到高層管理者之間是不一致的。既然女性是利用這些計劃最大的群體，她們的職業(yè)發(fā)展也就處于較為不利的地位，家庭成為了女性在組織中獲得領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的負債。

3.網(wǎng)絡(luò)和幫助獲得途徑的缺乏

大多數(shù)女性都不得不在工作和家庭之間尋求平衡，這就使得她們很少有時間和同事們交往，建立自己的職業(yè)網(wǎng)路，尤其是非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。事實上，在這種看似“非必要”的人際交往中所積累的社會資本對自己的職業(yè)生涯發(fā)展至關(guān)重要，甚至比傳統(tǒng)管理職責的有效履行更為重要。對組織管理通道末端的調(diào)查表明，極少部分的女性能夠上升到組織最高管理層，因此即使她們擁有充裕的時間，要想打入這些男性網(wǎng)絡(luò)或者參加為男性組織的活動，并從中獲益也是很困難的，最終導(dǎo)致女性很少有機會獲得有助于提供職業(yè)發(fā)展機會的工作經(jīng)歷。

更加需要強調(diào)的是，來自同性、高層的榜樣和幫助的缺乏也是女性社會資本投資不足的重要表現(xiàn)。Ely（1994)的研究表明，男性占優(yōu)的組織環(huán)境不利于調(diào)和女性領(lǐng)導(dǎo)與組織內(nèi)其他女性之間的關(guān)系，公司高層領(lǐng)導(dǎo)中女性的低比例似乎在給公司中的其他女性發(fā)出信號，女性需要在表現(xiàn)競爭力和討人喜歡之間做出選擇；這種信號還會阻止未來可能成為女性領(lǐng)導(dǎo)的女性轉(zhuǎn)向現(xiàn)有的女性高管尋求建議或幫助，漸漸造成了公司高層中女性比例越來越少，使得女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展陷入了惡性循環(huán)。

（二）女性領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)策略

正如Scheins (2007)研究所指出的那樣，由“男性更適合管理角色”價值觀主導(dǎo)的組織性別文化在過去的三十年中并沒有發(fā)生根本性的改變。組織本身要充分認識到問題的嚴重性，積極開發(fā)女性領(lǐng)導(dǎo)力。

第一，認識并消除對女性領(lǐng)導(dǎo)者的偏見

（1）采用公開錄用的招募方式。在適當場所發(fā)布空缺職位信息，組織內(nèi)聘也應(yīng)當講究透明性，從而替代非正式的社會關(guān)系網(wǎng)和私人推薦，這樣的做法有助于增加女性管理者的數(shù)量；（2）降低績效評估中的主觀性。為了保證公平公正，績效評估的標準應(yīng)當明確，績效評估的過程也應(yīng)盡量減少決策者有意無意的偏見影響，通過增強評估的客觀性幫助消除雇傭和晉升環(huán)節(jié)中的偏見；（3）改變以工時為基礎(chǔ)的績效考核標準。如果管理者將“工作時間”作為評判個人對組織貢獻的主要指標，那么需要更多時間照顧家庭卻一直保持高效的工作習慣的女性員工就很難得到應(yīng)有的回報和獎勵，組織可以考慮采用生產(chǎn)率這樣更為科學的績效考核指標；（4）分配給女性適度要求的工作任務(wù)。讓女性從封閉的支持性工作領(lǐng)域解放出來，更多地參與到實際業(yè)務(wù)管理中，接受工作的歷練，提高女性員工的留職率。

第二，構(gòu)建家庭友好型的組織文化

（1）實行家庭友好型的人力資源管理舉措。這些舉措包括彈性工作、工作分享、遠程辦公、子女照顧服務(wù)、托養(yǎng)服務(wù)、托兒服務(wù)等，使得女性員工就能在孩子最需要照顧的那幾年時間里繼續(xù)從事自己的工作，發(fā)展自己的職業(yè)生涯；（2）給予子女撫養(yǎng)壓力大的女性員工更多的時間。許多升級為母親的女性員工其實完全能夠達到公司要求的晉升水準，只是需要更多的時間來證明自己的晉升能力和資格。所以不應(yīng)當強迫這些人中斷職業(yè)晉升之路；（3）鼓勵男性參與家庭友好的員工福利。任何旨在體現(xiàn)家庭友好的政策和福利都應(yīng)積極邀請男性的加入，以免在不經(jīng)意間反而增加女性走上重要管理崗位的難度。

第三，幫助女性強化社會資本

（1）確保高層中足夠多的女性。高層管理者中稀少的女性比例使得女性失去了組織話語權(quán)，而當女性不再是少數(shù)派時，她們的性別身份就不會那么明顯，人們會更多地還原女性領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)；（2）避免團隊中僅有一名女性。當一個團隊中男性和女性比例懸殊的情況下，女性往往會被男性忽視。如果在組織內(nèi)任何層級的團隊中注意性別比例的失衡問題，這將為女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提供更大的空間。

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