● 李虹穎 崔勛

■責(zé)編/李志軍 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的深化，人的因素被提升到前所未有的高度。企業(yè)開(kāi)始關(guān)注企業(yè)與員工的和諧程度，企業(yè)內(nèi)不同層次員工之間的關(guān)系，以及企業(yè)與外部環(huán)境間關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。企業(yè)具有的認(rèn)知、調(diào)節(jié)和管理情緒與情感的能力即企業(yè)情商，是企業(yè)人力資源管理中的重要課題，也是企業(yè)是否具有良好發(fā)展性和凝聚力的重要指標(biāo)。然而，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，對(duì)于塑造良好的企業(yè)情商的方式也大不相同。

一、情商理論研究及企業(yè)情商的內(nèi)涵

1990年美國(guó)耶魯大學(xué)心理學(xué)家彼得·塞拉維（Peter. Salovey）和新罕布爾大學(xué)教授約翰·梅耶（John. Mayer）最先提出了情感智力（Emotional Intelligence）這一概念，并且與智商（Intelligence Quotient—IQ）相對(duì)應(yīng)，將情感智力的商數(shù)稱(chēng)為“情商（Emotional Quotient—EQ）”。1995年，美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授丹尼爾·戈?duì)柭?Daniel.Goleman)所著的《情緒智商》一書(shū)中把個(gè)體的情商概括為五個(gè)方面的內(nèi)容：了解自我；管理自我；自我激勵(lì)；識(shí)別他人情緒和處理人際關(guān)系。1997年, Salovey和Mayer進(jìn)一步對(duì)情商概念作了界定，認(rèn)為情感智力水平包括四個(gè)方面的內(nèi)容：情緒的知覺(jué)、評(píng)估和表達(dá)能力；思維過(guò)程中的情緒促進(jìn)能力；理解和分析情感并獲得情緒知識(shí)的能力；對(duì)情緒進(jìn)行成熟調(diào)節(jié)的能力。

既然有個(gè)體情商的存在，那么由個(gè)體組成的集體、團(tuán)體或組織同樣也會(huì)有情感管理方面的問(wèn)題，因而進(jìn)一步提出了團(tuán)隊(duì)情商、組織情商和企業(yè)情商的概念。所謂企業(yè)情商是指企業(yè)作為一個(gè)整體所具有的認(rèn)知、調(diào)節(jié)和管理情緒、情感的能力，它綜合反映了員工情商的高低、團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系的和諧程度和凝聚力，以及組織與其他組織及社會(huì)公眾之間關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，是衡量企業(yè)的靈活性、適應(yīng)性以及預(yù)測(cè)其能否改善企業(yè)業(yè)績(jī)和建立組織之外良好關(guān)系有效指數(shù)。

Ekvall(1983)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織氛圍產(chǎn)生影響作用，是組織氣氛的關(guān)鍵決定因素。也有學(xué)者提出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)情感的關(guān)懷和激勵(lì)是企業(yè)情商的基本保證，如管理方式是否符合多數(shù)成員的情感特點(diǎn)和需要。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)企業(yè)情商的影響作用巨大，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異影響著組織氛圍和員工對(duì)企業(yè)的感知，也對(duì)情感管理和情感激勵(lì)產(chǎn)生影響作用。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類(lèi)，Yukl（2001）指出自八十年代以來(lái)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的廣泛研究中，多數(shù)將變革型領(lǐng)導(dǎo)及交易型領(lǐng)導(dǎo)作為核心概念?；陬I(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)管理方式，上下級(jí)間的互動(dòng)模式，對(duì)組織氛圍的影響等方面的不同，變革型-交易型領(lǐng)導(dǎo)力具有典型的代表性。

本文基于變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格探討不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是如何影響企業(yè)情商的，以及不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組織中，管理者塑造企業(yè)情商的方式。

二、變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

Burns（1978）首次將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Leadership style）劃分為變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)兩種類(lèi)型，隨后被Bass及其同事進(jìn)一步發(fā)展和完善。

Bass（1985）指出變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)讓員工意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，并達(dá)到超過(guò)原來(lái)期望的結(jié)果。Pillai等（1999）指出變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)激發(fā)下屬較高層次的需要、促進(jìn)組織的信任關(guān)系，使下屬將組織利益建構(gòu)在自身利益之上，以促使下屬能做出超越預(yù)期的表現(xiàn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的人格力量和魅力的特質(zhì)來(lái)影響下屬，通過(guò)提升下屬的需要層次和內(nèi)在動(dòng)機(jī)水平，激勵(lì)下屬為追求更高的目標(biāo)而努力，促進(jìn)下屬之間更加和諧，提升員工的凝聚力。

Burns（1978）比較了交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)與下屬工作進(jìn)行交換，來(lái)鼓勵(lì)下屬。而B(niǎo)ass（1985）認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)在基礎(chǔ)上的即時(shí)交換來(lái)影響追隨者。Yammarino等人認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)重視領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間的交換關(guān)系，這種交換的性質(zhì)可分為明確的或低品質(zhì)的，以及較不明確的或高品質(zhì)的。較低品質(zhì)的交易主要是有形物質(zhì)交換，例如員工的目標(biāo)達(dá)成則薪酬增加；較高層次的交易則是領(lǐng)導(dǎo)者和員工間無(wú)形物質(zhì)的交換，例如忠誠(chéng)、情感與信任。交易型的領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注與下屬共同明確績(jī)效目標(biāo)和獎(jiǎng)懲辦法，然后領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬完成既定績(jī)效目標(biāo)的情況給予獎(jiǎng)勵(lì)。交易型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)通過(guò)明確的獎(jiǎng)勵(lì)措施激勵(lì)員工以提高其對(duì)組織的感知，管理和調(diào)節(jié)企業(yè)的情緒，通過(guò)明確的懲罰措施來(lái)改進(jìn)組織中不和諧的因素。

三、變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下企業(yè)情商的塑造

Bass等(1993)通過(guò)大量的定性分析和定量分析得出變革型領(lǐng)導(dǎo)者包含了模范影響、鼓舞動(dòng)機(jī)、智力激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷4個(gè)維度。本文基于變革型領(lǐng)導(dǎo)者的行為維度進(jìn)行分析，提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下企業(yè)情商塑造的方式。

1.模范影響：變革型領(lǐng)導(dǎo)往往受到下屬的敬仰，尊重與信任，他們會(huì)與下屬分享他們的價(jià)值觀(guān)，道德標(biāo)準(zhǔn)與處事原則。下屬會(huì)漸漸地認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)，從而潛移默化地對(duì)他們進(jìn)行模仿來(lái)提升自己。因此，要注重管理者的人格魅力和性格魅力的培養(yǎng)。管理者通過(guò)其社會(huì)形象、行為態(tài)度、品德修養(yǎng)來(lái)長(zhǎng)久的建立員工的信任感。首先管理者要做好自身的情緒管理，學(xué)會(huì)認(rèn)知和管理自己的情緒，學(xué)會(huì)自我激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)管理者情緒控制的培訓(xùn)，絕對(duì)避免因管理者的情緒而影響對(duì)員工事務(wù)管理的客觀(guān)性。其次，要正確認(rèn)知員工的情緒，常換位思考，具有同情心和同理心。更多的進(jìn)行感情的移入，從員工的立場(chǎng)出發(fā)考慮員工的需求，才會(huì)使員工感受到管理者的關(guān)心和支持，才會(huì)真正追隨管理者的領(lǐng)導(dǎo)。第三，管理者要正確處理人際關(guān)系，堅(jiān)持平等原則。正確的處理員工之間的人際關(guān)系是維持員工和諧的前提條件，這就需要管理者公平公正的處理問(wèn)題。

2.鼓舞動(dòng)機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)者不斷向下屬解釋他們所做工作的深遠(yuǎn)意義和面臨的挑戰(zhàn)，關(guān)注員工的消極情緒，誘導(dǎo)和激發(fā)員工的積極情緒，鼓勵(lì)員工使其在企業(yè)發(fā)展中展現(xiàn)自我及實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，激發(fā)員工工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和積極性，提高員工的士氣和團(tuán)隊(duì)的凝聚力。一般而言，員工越了解工作意義、企業(yè)核心文化及管理流程，就越明白如何使自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。組織要關(guān)注員工的情緒，配備疏導(dǎo)不良的必要部門(mén)和設(shè)施，提供消除不安情緒的有效指導(dǎo)和咨詢(xún)服務(wù)，給員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的情感交流環(huán)境，關(guān)注員工的情緒管理，把員工不滿(mǎn)情緒消除在萌芽狀態(tài)。定期與員工進(jìn)行座談，讓其理解企業(yè)文化和戰(zhàn)略，理解所做工作的意義，激發(fā)其積極性。

3.智力激發(fā)：領(lǐng)導(dǎo)者不斷的鼓勵(lì)下屬對(duì)陳舊的處事辦法進(jìn)行質(zhì)疑，并采取新穎的，創(chuàng)新的方法來(lái)取代，從而達(dá)到提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的作用。領(lǐng)導(dǎo)者們給予下屬充分的自主空間去發(fā)揮自己的想象與潛能，不會(huì)因?yàn)橄聦偃L試新的事物失敗而去懲罰他們，相反鼓勵(lì)他們這么做。首先，對(duì)于提高企業(yè)情商，實(shí)施員工情商管理是必要的，要實(shí)行員工自主管理，鼓勵(lì)員工關(guān)注“情商”并對(duì)陳舊的處事風(fēng)格進(jìn)行質(zhì)疑，加強(qiáng)員工自主學(xué)習(xí)能力，發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性，最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛能。其次，組織要不斷地學(xué)習(xí)和吸取經(jīng)驗(yàn)，不但從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，也從成功的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。對(duì)于組織內(nèi)部和外部存在的問(wèn)題，理清問(wèn)題的輕重緩急，分別對(duì)待，而且注意在處理內(nèi)部與外部問(wèn)題的協(xié)調(diào)。自覺(jué)建立學(xué)習(xí)型組織是培養(yǎng)高“企業(yè)情商”的關(guān)鍵， 學(xué)習(xí)型組織中，大家不得不突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻性而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，通過(guò)建立學(xué)習(xí)型組織有利于培養(yǎng)組織自我激勵(lì)和自我超越的機(jī)制。第三，要通過(guò)改進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)員工自我學(xué)習(xí)的能力。員工培訓(xùn)的目標(biāo)有三個(gè)：知識(shí)的學(xué)習(xí)、技能的提高和態(tài)度的轉(zhuǎn)變，企業(yè)要重視態(tài)度轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)。

4.個(gè)性化關(guān)懷：變革型領(lǐng)導(dǎo)者更要扮演一個(gè)教練或指導(dǎo)員的角色。他們就下屬個(gè)人的需求進(jìn)行相應(yīng)的回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該根據(jù)下屬個(gè)人成長(zhǎng)，潛力的發(fā)揮等需求，針對(duì)個(gè)人提供個(gè)性化的培養(yǎng)機(jī)會(huì)，提供和諧的組織氛圍、有效的溝通和激勵(lì)，在工作之中團(tuán)隊(duì)成員能夠體會(huì)到工作成功所帶來(lái)的成就感，也能感受到工作之中得到自我成長(zhǎng)的滿(mǎn)足感，從而實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。管理者應(yīng)該善于了解和把握內(nèi)部員工的情感波動(dòng)，通過(guò)正式或非正式的溝通來(lái)了解員工的內(nèi)心思想；尊重員工的個(gè)性并聽(tīng)取他們提出的不同意見(jiàn)，給予員工感情上的幫助和支持。創(chuàng)造高智商的組織還要有很強(qiáng)的自知力，經(jīng)常從組織的內(nèi)部和外部獲得反饋信息，使員工和其他內(nèi)部其他成員以及外部成員之間建立網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系和和諧關(guān)系。培養(yǎng)員工的服務(wù)意識(shí)，使其能夠與客戶(hù)、供應(yīng)商友好相處，在聽(tīng)取外界意見(jiàn)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)自己的工作。

在馬云變革型領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格下，阿里巴巴塑造的企業(yè)情商和組織文化氛圍驗(yàn)證了以上的觀(guān)點(diǎn)。在模范影響方面，馬云在企業(yè)成立之初就提出了大家認(rèn)同的愿景與企業(yè)價(jià)值觀(guān)，并身先士卒踐行。使得阿里集團(tuán)的“六脈神劍”價(jià)值觀(guān)體系支配著集團(tuán)的一切行為，使下屬認(rèn)同他的領(lǐng)導(dǎo)，建立對(duì)管理者的信任感，從而潛移默化地進(jìn)行模仿來(lái)提升自己，并促進(jìn)企業(yè)與員工之間的和諧關(guān)系。在鼓舞動(dòng)機(jī)方面，馬云在工作中非常注重鼓勵(lì)員工，通過(guò)一定刺激促使員工產(chǎn)生積極的思想、愿望和行為，使員工表現(xiàn)出高昂的情緒、堅(jiān)定的意志和沖天的干勁，激發(fā)員工工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和積極性。關(guān)于智力激發(fā)，秉持著“事業(yè)的成敗取決于人”人才觀(guān)的阿里十分重視開(kāi)發(fā)員工的潛力和培訓(xùn)員工，馬云說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)者的另外一個(gè)職能，就是發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)員工中的獨(dú)特技能?！?阿里認(rèn)為，企業(yè)要去發(fā)現(xiàn)員工的潛力，員工自己也要注重自身成長(zhǎng)和自主管理。為了激發(fā)員工智力，保持員工激情，培養(yǎng)員工歸屬感，加強(qiáng)各個(gè)階層的溝通，阿里給予員工各種培訓(xùn)：新員工的入職培訓(xùn)、在職員工的崗位技能培訓(xùn)和管理人員的管理技能培訓(xùn)等。至于對(duì)員工的個(gè)性化關(guān)懷，阿里給予每個(gè)員工一個(gè)輕松又充滿(mǎn)激情的工作環(huán)境，使整個(gè)企業(yè)彌漫著文化包容性和多樣性?！瓣P(guān)心員工”可以說(shuō)是馬云創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)凝聚力的法寶。馬云把員工當(dāng)朋友，平等待人，他經(jīng)常找員工談心，幫助他們解決工作和生活上的困難。阿里巴巴關(guān)心員工還表現(xiàn)在，每年都請(qǐng)專(zhuān)業(yè)公司調(diào)查行業(yè)薪資，根據(jù)這個(gè)來(lái)確定阿里的薪酬是有競(jìng)爭(zhēng)力的。馬云從以上四個(gè)方面，充分體現(xiàn)出了變革型領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，營(yíng)造了企業(yè)與員工的和諧關(guān)系、各層級(jí)員工之間的和諧關(guān)系以及企業(yè)與外部環(huán)境的和諧關(guān)系，提高了管理者和普通員工個(gè)人的情商，也塑造了良好的企業(yè)情商管理方式。

四、交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下企業(yè)情商的塑造

交易型領(lǐng)導(dǎo)是基于交換過(guò)程，過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者提供報(bào)酬以回報(bào)下屬的工作及績(jī)效，對(duì)下屬運(yùn)用獎(jiǎng)懲、協(xié)議、互惠等方式促使下屬努力工作的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。Bass及Avolio（1993）所提出的交易型領(lǐng)導(dǎo)模型的主要因素包括權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)、積極干預(yù)和消極干預(yù)。本文基于交易型領(lǐng)導(dǎo)者的行為維度進(jìn)行分析，提出了交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下企業(yè)情商塑造的方式。

1.權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)：是領(lǐng)導(dǎo)者事先告知下屬需要完成的工作任務(wù)以及獎(jiǎng)懲制度。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)滿(mǎn)足員工短期需求來(lái)激勵(lì)員工；員工把完成工作作為獲取報(bào)酬的條件，對(duì)工作本身并沒(méi)有投入感情。在交易型領(lǐng)導(dǎo)下的下屬似乎更在意結(jié)果的公平性，他們與其領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是建立在自身努力所換來(lái)的結(jié)果的基礎(chǔ)上的，如果組織不公平，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的信任程度可能會(huì)因而產(chǎn)生微妙的影響，而導(dǎo)致員工情緒不穩(wěn)，進(jìn)而影響企業(yè)情商。首先，交易型領(lǐng)導(dǎo)者一定要使管理制度清晰化，安排任務(wù)合理化，獎(jiǎng)懲措施及時(shí)化，進(jìn)而激勵(lì)員工，做到公平、公正、公開(kāi)，促使員工之間和諧發(fā)展，增強(qiáng)員工之間的凝聚力。其次，將員工與其他員工之間關(guān)系的和諧程度、與其他企業(yè)外部之間關(guān)系的協(xié)調(diào)能力作為考核要素，以提高企業(yè)的情商水平。第三，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)要注重多層次激勵(lì)相結(jié)合，關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和情感激勵(lì)，還可以開(kāi)展員工援助計(jì)劃，使其能夠更好的工作和生活，減少員工不滿(mǎn)情緒。第四，建立利益分享機(jī)制，通過(guò)公平的機(jī)制惠及廣大員工，使員工能夠分享到企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的利益，增強(qiáng)員工的工作滿(mǎn)意度和凝聚力，使員工將自身成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，改善企業(yè)與員工之間的關(guān)系，從而提升企業(yè)的情商。

2.積極干預(yù)：積極干預(yù)是領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)為員工提供資源，尋找路徑，指正失誤和偏差，幫助員工完成任務(wù)的行為。領(lǐng)導(dǎo)者注重給予員工正向的指導(dǎo)，能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的認(rèn)同感和完成任務(wù)的信心，提升了員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者在向員工提供幫助與指導(dǎo)的時(shí)候，要關(guān)注加強(qiáng)員工對(duì)工作的認(rèn)同感和完成工作的自信，增強(qiáng)員工對(duì)自我的認(rèn)知，并學(xué)會(huì)自我學(xué)習(xí)和自我激勵(lì)。

3.消極干預(yù)：只有當(dāng)下屬的工作出現(xiàn)了重大失誤的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行干涉并實(shí)施懲罰措施，修正工作行為，維持已有的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者一定要做到懲罰有理有據(jù)，讓員工明白自己的問(wèn)題所在，做到公平、公正。領(lǐng)導(dǎo)者也要注意安撫被懲罰者情緒，以免影響到工作，甚至影響到其他員工的不滿(mǎn)情緒。采取面談制度，讓員工真正的理解錯(cuò)誤并接受懲罰，以便改進(jìn)工作，同時(shí)調(diào)節(jié)不滿(mǎn)情緒，鼓勵(lì)員工的積極情緒和態(tài)度。

海爾集團(tuán)激勵(lì)、約束制度的嚴(yán)格，末位淘汰機(jī)制的殘酷，顯現(xiàn)出張瑞敏典型的交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，海爾是如何塑造企業(yè)情商，如何營(yíng)造良好的組織氛圍成為了外界關(guān)注的焦點(diǎn)。海爾的流程體系、制度體系和管理體系十分清晰。海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論制定了“三公原則”，即對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開(kāi)?？伎?jī)通過(guò)上級(jí)、下級(jí)的“市場(chǎng)鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀(guān)評(píng)價(jià)，力求使考績(jī)完全符合“三公”原則，以對(duì)付酬、獎(jiǎng)懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息。針對(duì)考核結(jié)果，海爾十分重視對(duì)高績(jī)效者的激勵(lì)措施和對(duì)低績(jī)效者的懲罰措施。對(duì)重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造、申報(bào)專(zhuān)利并授予專(zhuān)業(yè)技術(shù)拔尖人才稱(chēng)號(hào)、特殊貢獻(xiàn)者，給予重獎(jiǎng)。海爾不僅關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)，還重視精神激勵(lì)和情感激勵(lì)，減少員工不滿(mǎn)情緒，體現(xiàn)員工的自我價(jià)值，使其能夠更好的工作和生活。對(duì)于績(jī)效低者，海爾采取了“末位淘汰機(jī)制”的消極管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)企業(yè)處于積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事，同時(shí)這也是對(duì)高績(jī)效產(chǎn)出者的公平對(duì)待。海爾采取“人人成為SBU（策略事業(yè)單位）”的制度，讓每個(gè)員工進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)，利益分享，使廣大員工能夠分享到企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的利益，增強(qiáng)員工的工作滿(mǎn)意度和凝聚力，使員工將自身成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，改善企業(yè)與員工之間的關(guān)系。海爾采取積極干預(yù)策略，對(duì)員工進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)、個(gè)人生涯培訓(xùn)，給予員工正向的指導(dǎo)，讓員工清晰企業(yè)制度、工作任務(wù)，幫助員工完成任務(wù)。同時(shí)，海爾采取消極干預(yù)策略，當(dāng)下屬的工作出現(xiàn)了重大失誤的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行干涉并實(shí)施懲罰措施，修正工作行為。雖然，海爾采取了極為嚴(yán)格的管理制度，但是卻發(fā)展迅速，成功進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，是與企業(yè)在此領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，采取了相應(yīng)的正確的方式塑造和諧的組織氛圍、提高企業(yè)情商分不開(kāi)的。

五、結(jié)語(yǔ)

Hater和Bass（1988）的研究結(jié)果表明，不管是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，還是普通的領(lǐng)導(dǎo)者，變革型領(lǐng)導(dǎo)與下屬的有效性及滿(mǎn)意度之間的關(guān)系要比交易型領(lǐng)導(dǎo)與這些變量之間的關(guān)系更強(qiáng)；優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者在變革型領(lǐng)導(dǎo)上的得分要高于普通領(lǐng)導(dǎo)者的得分。而國(guó)內(nèi)學(xué)者徐長(zhǎng)江、時(shí)勘認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)二者是共存的、互相補(bǔ)充的，企業(yè)要因人、因時(shí)、因地采用靈活權(quán)變的方式加以處理。本文認(rèn)為變革型與交易型領(lǐng)導(dǎo)并非是兩個(gè)相互獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者在組織的實(shí)際運(yùn)作中，為了提高員工的動(dòng)機(jī)水平，提升企業(yè)情商，同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境下和時(shí)間下，可以同時(shí)運(yùn)用變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)組織文化氛圍、任務(wù)情境因素、領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系來(lái)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。并結(jié)合以上的分析，選取具體方式以改善企業(yè)情商，認(rèn)知、調(diào)節(jié)和管理管理者和員工的情緒，積極促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的和諧關(guān)系和凝聚力，促進(jìn)組織與其他組織及社會(huì)公眾之間關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。

1.P Salovey, J Mayer.: Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality,1990(9):185.

2.D Goleman. : Emotional Intelligence. New York: Bantam Books,1995:78.

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4.Ekvall,G.: Climate, Structure and innovativeness of organizations:A theoretical framework and an experiment. Stockholm,Sweden: The Swedish Council for Management and Organizational Behavior,1983.

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6.Bass BM.: Leadership and Performance Beyond Expectations. New York:Free Press,1985.

7.Pillai,R. , Schriesheim, C.A. Williams,E.S. : Fairness Perceptions and trust as mediators for transformational and transactional leadership:A two-sample study.Journal of Management,1999,35(6).

8.張倩、李均立：《阿里巴巴獨(dú)具特色的人才管理》，載《內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)》，2008年第9期。

9.張藝軒：《阿里巴巴的人力資源管理》，海天出版社，2010年版。

10.徐立國(guó)、席酉民、葛京、宋合義：《中國(guó)本土領(lǐng)導(dǎo)研究的一種框架及操作——基于張瑞敏個(gè)案的研究過(guò)程示例》，載《管理學(xué)報(bào)》，2012年第10期。

11.胡泳：《張瑞敏管理日志》，中信出版社，2008年版。

12.Hater J, Bass BM.: Superiors’Evaluation and Subordinates’Perceptions of Transformation and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology,1988,73(4):695-702.

13.徐長(zhǎng)江、時(shí)勘：《變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變分析》，載《心理學(xué)進(jìn)展》，2005年第5期。