武漢大學經(jīng)濟與管理學院 徐習兵 廣東南粵物流股份有限公司 閆曉紅 隋成發(fā) 王君剛

［作者徐習兵系武漢大學經(jīng)濟與管理學院會計學博士研究生］

目前我國有關(guān)企業(yè)集團財務控制的研究過于側(cè)重于控制體系、控制機制、控制模式或控制方法（手段）單方面的研究，對于財務控制效率和財務控制環(huán)境關(guān)注較少。相對于財務控制理論而言，內(nèi)部控制的理論研究和實踐應用一直得到國內(nèi)外政府部門和社會組織的高度重視與積極支持，因而，內(nèi)部控制理論體系更加完善，也更加成熟。綜合已有文獻研究成果，并嘗試將內(nèi)部控制理論的思想和方法移植到企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的研究中，應是一件有啟發(fā)性、且具價值的工作。通過對內(nèi)部控制理論演進的梳理，結(jié)合對企業(yè)本質(zhì)的分析，本文擬嘗試提出內(nèi)部控制分層結(jié)構(gòu)：將治理控制和管理控制納入企業(yè)內(nèi)部控制體系之中，財務控制則作為管理控制的核心組成部分，也放在內(nèi)部控制體系內(nèi)。一方面，理清了財務控制的研究邊界，另一方面，為本文研究方法的借鑒提供了理論支持。財務控制理論和內(nèi)部控制理論同出一轍，思想上具有同源性。據(jù)此，提出了本文的研究模型，構(gòu)建了一個兼具理論性和實踐應用性的企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)。該系統(tǒng)由運行系統(tǒng)和支撐系統(tǒng)兩部分組成。運行系統(tǒng)主要由財務控制方法體系組成，運行系統(tǒng)的效率不僅受財務控制方式的影響，更受到支撐系統(tǒng)的制約；支撐系統(tǒng)由企業(yè)文化、集團治理、企業(yè)能力等內(nèi)部要素組成，支撐系統(tǒng)影響到財務控制方式的運用和財務控制的效率。

一、企業(yè)集團財務控制研究邊界及理論支持

（一）企業(yè)集團財務控制研究邊界 有人類就有組織，有組織就有管理，有管理就有控制。企業(yè)集團財務控制是指集團母公司基于出資人所有權(quán)，利用各種控制手段和方法，對集團內(nèi)的各種財務資源及各成員企業(yè)的經(jīng)濟活動進行調(diào)節(jié)、引導、控制和監(jiān)督，以保證集團總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價值最大化目標的實現(xiàn)（耿云江，2006）。企業(yè)集團財務控制融合了企業(yè)集團和財務控制的概念特征，具有控制鏈條長且多層次化、控制客體綜合化、控制手段多元化等特點。該概念可從以下方面來理解：（1）企業(yè)集團財務控制主體。企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。這一資本紐帶決定了集團公司通過子公司董事會等控制子公司資本運動，子公司通過孫公司董事會控制孫公司資本運動等等。企業(yè)集團財務控制主體鏈為“母公司（董事會→總經(jīng)理→財務經(jīng)理→一般財務人員）→子公司（董事會→總經(jīng)理→財務經(jīng)理→一般財務人員）→孫公司……”。（2）企業(yè)集團財務控制的客體。企業(yè)的生存和發(fā)展取決它能夠有效地處理與各種利益相關(guān)者之間的關(guān)系。財務泛指財務活動和財務關(guān)系。企業(yè)集團財務控制首先是對集團利益相關(guān)組織、人員行為的控制，即對集團內(nèi)部各子公司經(jīng)營者、財務人員的控制，以及對集團子公司內(nèi)外部財務關(guān)系的控制。另外，法人財產(chǎn)的保值增值是通過資金的價值流轉(zhuǎn)實現(xiàn)的，因而資金、技術(shù)、信息等財務資源是集團財務控制必不可少的另一客體。（3）企業(yè)集團財務控制目標。企業(yè)集團公司作為終極股東，其目標是集團公司整體價值最大化。在具體落實“集團公司價值最大化”這一整體目標時，借鑒內(nèi)部控制的觀點，將這一目標分為合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、報告真實、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標等五個子目標。（4）企業(yè)集團財務控制手段。在出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)及經(jīng)營權(quán)相互分離的情況下，集團董事會和母公司不直接參與成員企業(yè)的經(jīng)營管理，因而對其實施控制需要借助一系列、多樣化控制手段，包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制、預算控制、績效控制等。在此過程中，完善的公司治理結(jié)構(gòu)，良好的企業(yè)文化、基本的企業(yè)能力等，都是保證控制系統(tǒng)效率所不可缺少的要素。

（二）理論分析與研究框架 包括：（1）內(nèi)部控制理論演進與內(nèi)部控制體系。與財務控制相關(guān)的概念有管理控制、治理控制與內(nèi)部控制。理清它們之間的區(qū)別和聯(lián)系，有助于深刻理解財務控制內(nèi)涵。關(guān)于內(nèi)部控制與治理控制的相互關(guān)系，從現(xiàn)有研究結(jié)論來看，可以歸納為四種觀點:一是環(huán)境觀，公司治理作為內(nèi)部控制的環(huán)境因素；二是基礎(chǔ)觀，公司治理是內(nèi)部控制的源頭和基礎(chǔ)；三是嵌合觀，公司治理與內(nèi)部控制兩個管理系統(tǒng)在主體、目標和內(nèi)容上有很多重合點，具有內(nèi)在結(jié)構(gòu)上的對應性與一致性；四是整體觀，公司治理屬于企業(yè)內(nèi)部控制的組成部分，治理控制是內(nèi)部控制的第一個層次，是整個企業(yè)內(nèi)部控制的上層建筑。本文持第四種觀點，同時將管理控制納入內(nèi)部控制體系內(nèi)，財務控制則作為管理控制的核心組成部分。這種觀點既可以與企業(yè)控制權(quán)的層次結(jié)構(gòu)相互吻合，同時更符合內(nèi)部控制理論的內(nèi)涵和發(fā)展趨勢。企業(yè)的共同治理理論表明：企業(yè)是“生產(chǎn)”和“規(guī)制”兩重屬性的統(tǒng)一。Q=Q（L，K）表明從“生產(chǎn)”屬性上看企業(yè)組織是一個生產(chǎn)性知識集合；PMAX=P（Q）-C（Q）表明從“規(guī)制”屬性上看企業(yè)是以股東利潤最大化為目的的契約組織。對企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的劃分，也必須體現(xiàn)企業(yè)的這兩個本質(zhì)。與“生產(chǎn)”的屬性相對應的是與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的管理控制權(quán)；與“規(guī)制”的屬性相對應的是與企業(yè)治理層面相關(guān)的治理控制權(quán)；管理控制權(quán)與合約收入相關(guān)，而治理控制權(quán)則與剩余收入相關(guān)。從管理活動中可以分離出與財務活動有關(guān)的控制權(quán)就是財務控制權(quán)。內(nèi)部控制理論的發(fā)展是一個逐步演變的過程，大體經(jīng)歷了四個階段：20世紀40年代前的內(nèi)部牽制制度階段，20世紀40年代末至70年代的內(nèi)部控制制度階段，20世紀80年代至90年代的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，20世紀90年代開始的內(nèi)部控制整體框架階段。內(nèi)部控制理論原先的研究主要是圍繞審計人員為了提高審計效率、明確注冊會計師審計時評價內(nèi)部控制的責任而展開的。隨著經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)組織、管理理論、管理思想以及管理要求的不斷變化，內(nèi)部控制理論也與時俱進，不斷演化。內(nèi)部控制發(fā)展史上的重大改進有：1958年AICPA所屬的審計程序委員會頒布了《審計程序公告29號》，將內(nèi)部控制按其特點分為會計控制和管理控制兩個要素；1988年美國頒布《審計準則說明書第55號》，明確了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序三要素組成；1992年由COSO委員會提出并于1994年修改的《內(nèi)部控制———整體框架》中，包括了控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通和監(jiān)督五個要素；2004年COSO發(fā)布的《企業(yè)風險管理——整合框架》報告，對1994年制定的內(nèi)部控制整體框架進行了擴展，更有力地關(guān)注于企業(yè)風險管理這一更加寬泛的領(lǐng)域，同時還增加了“戰(zhàn)略目標”，內(nèi)部控制已成為風險管理的主要內(nèi)容，企業(yè)風險管理框架包括內(nèi)部環(huán)境、目標制定、風險識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控八大要素。這一演變脈絡表明內(nèi)部控制的目標由小到大，控制層次由低到高，控制范圍不斷擴大，控制內(nèi)涵不斷外延。COSO報告下內(nèi)部控制框架已經(jīng)跳出了審計和會計視野，將影響企業(yè)經(jīng)營效率、效果和風險的諸多因素，如組織特征、企業(yè)文化、法人治理、員工素質(zhì)和能力匹配、人力資源政策和實施、管理者誠信和道德觀、管理風格與哲學、風險意識等內(nèi)部環(huán)境因素納入內(nèi)部控制系統(tǒng)中。內(nèi)部控制不僅是面向過去實際過程的反饋型控制，也包括面向未來的前饋控制和過程控制，是貫穿于戰(zhàn)略控制、管理控制和作業(yè)控制中的全面控制。COSO報告下的內(nèi)部控制理論，完美地揉合了控制論、系統(tǒng)論和權(quán)變論等理論的思想?？刂普撘髮刂茖ο髮嵤┦虑啊⑹轮?、事后的全過程控制，并注重信息傳遞和反饋的及時性以及信息溝通的質(zhì)量，強調(diào)對過程實施動態(tài)控制；系統(tǒng)論認為系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互影響，并強調(diào)目標導向在對系統(tǒng)設(shè)計和運行的引導作用；權(quán)變論則認為組織是一個開放的系統(tǒng)，在組織與其環(huán)境之間以及各子系統(tǒng)之間應相互匹配，保持一致性。管理控制系統(tǒng)模式演變與控制環(huán)境變化緊密相關(guān)；不同的控制環(huán)境影響著管理控制系統(tǒng)的模式與內(nèi)容（張先治，2004）。一個能使控制系統(tǒng)和組織內(nèi)外環(huán)境權(quán)變變量相互匹配的模式能夠?qū)е聜€體和組織績效的提高；內(nèi)部控制模式的選擇及其實現(xiàn)程度，將受到內(nèi)部控制環(huán)境各要素的影響。相對于以前的內(nèi)部控制研究成果而言，COSO報告更加強調(diào)“軟控制”的作用。注重軟硬結(jié)合，以軟控制為主，前者的影響范圍往往大于后者，能作用到后者所不能到達的區(qū)域，且制約者硬控制的效率。內(nèi)部控制體系是一種目標導向的控制體系，始終圍繞著提高控制目標的實現(xiàn)程度而設(shè)計和運行。內(nèi)部控制的發(fā)展與經(jīng)濟組織不斷追求業(yè)務的安全性以及效率的提高是密切相關(guān)的（矯立新等，2008）。追求效率的內(nèi)生變量是內(nèi)部控制演進的根本原因（程新生，2004）。內(nèi)部控制理論已進入成熟階段。（2）研究框架。內(nèi)部控制理論的觀點和方法，為研究組織特征、控制環(huán)境及控制方法選擇之間的關(guān)系，提供了理論依據(jù)和關(guān)鍵支撐。財務控制屬于內(nèi)部控制體系中主要組成部分之一。財務控制理論與內(nèi)部控制理論同出一轍，兩者思想上具有同源性，因而，財務控制體系與內(nèi)部控制體系也應該有類似之處：財務控制績效（財務控制目標的實現(xiàn)程度）不僅受財務控制方式影響，還會受到財務控制環(huán)境的影響，且財務控制環(huán)境的作用范圍和作用力度要強于財務控制方式；財務控制環(huán)境還會對財務控制方式產(chǎn)生影響，財務控制方式與財務控制環(huán)境越匹配，財務控制績效就越高；財務控制體系同樣是一種目標導向的控制體系，追求效率的內(nèi)生變量應是財務控制體系演進的內(nèi)在動力。財務控制環(huán)境、控制方式、控制目標是集團財務控制的三要素。據(jù)此，提出本文的研究框架，如圖1所示。

二、企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)研究

圖1 財務控制環(huán)境、控制方式、控制目標相互關(guān)系圖

（一）系統(tǒng)整體設(shè)計 企業(yè)集團的財務控制環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境包括政治、文化、經(jīng)濟、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)政策、法律制度體系、金融市場環(huán)境、匯率及利率、技術(shù)、競爭對手情況和市場上下游情況等。內(nèi)部環(huán)境則包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)、競爭實力、市場地位、員工能力、企業(yè)文化和企業(yè)信譽情況等。在構(gòu)建企業(yè)集團財務控制體系時，首先需要考慮的是集團財務控制模式（即母子公司集分權(quán)程度）的選擇問題。根據(jù)以往研究成果，外部環(huán)境的復雜性和不確定性對控制模式產(chǎn)生影響；內(nèi)部環(huán)境中，母公司因素特征、子公司因素特征和母子公司組合因素特征會對控制模式產(chǎn)生影響。其中，母公司因素特征包括母公司組織特征（規(guī)模屬性、戰(zhàn)略型態(tài)、多元化程度）、母公司領(lǐng)導者風格；子公司因素特征包括子公司發(fā)展階段、子公司管理者能力、子公司外部環(huán)境不確定性；母子公司組合因素特征包括子公司對母公司的重要性程度、母子公司整合程度和母子公司文化差異等因素。各因素對控制模式的影響情況如表1所示。

表1 對影響母子公司管理主要因素實證分析結(jié)果一覽表

財務控制效率是構(gòu)建集團財務控制體系的指導思想?？刂品绞胶蛢?nèi)部環(huán)境中的企業(yè)文化、管理者誠信和道德觀、法人治理有效程度、企業(yè)能力等變量都會對財務控制績效產(chǎn)生影響；同時，后者還會對前者產(chǎn)生影響；從控制機制角度來說，前者是“硬控制”、“正式控制”、“直接控制”，后者是“軟控制”、“非正式控制”、“間接控制”。結(jié)合本文對“財務控制”概念的界定，企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)也因此相應分成兩部分，一部分是運行系統(tǒng)，另一部分是支持系統(tǒng)。運行系統(tǒng)由財務控制主體、控制客體、控制目標和控制方法（手段）組成；其中由控制方法所構(gòu)成的體系是運行系統(tǒng)的核心部分，控制主體通過控制方法體系對控制客體實施控制，以實現(xiàn)控制目標。支撐系統(tǒng)由內(nèi)部環(huán)境中的相關(guān)變量組成，包括企業(yè)文化、管理者誠信和道德觀、人力資源政策、法人治理、企業(yè)能力等變量。支持系統(tǒng)不僅對運行系統(tǒng)產(chǎn)生影響，還和運行系統(tǒng)一起共同決定財務控制績效。

圖2 企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)

企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)如圖2所示，最里面的圓圈部分是企業(yè)集團財務控制運行系統(tǒng)；運行系統(tǒng)之外是集團財務控制支持系統(tǒng)；變量之間的虛線表示相互影響。運行系統(tǒng)之外是集團內(nèi)外部環(huán)境等因素，這些因素對集團財務控制模式產(chǎn)生影響。從企業(yè)外部環(huán)境到內(nèi)部環(huán)境再到運行系統(tǒng)之間，產(chǎn)生信息交換，并產(chǎn)生影響。這一系統(tǒng)的特點是：（1）該系統(tǒng)是目標導向的。集團戰(zhàn)略決定這集團財務戰(zhàn)略、預算目標和財務控制目標；財務戰(zhàn)略和財務控制目標影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建、控制手段的選擇和績效考核的設(shè)計。明確企業(yè)愿景、使命及價值觀；通過持之以恒的企業(yè)文化建設(shè)凝聚共識，打造企業(yè)認同感；通過不斷強化的能力建設(shè)以使得企業(yè)能到可持續(xù)發(fā)展是這一系統(tǒng)的總體特點。（2）該體系是開放的、動態(tài)的。集團戰(zhàn)略受內(nèi)外環(huán)境影響；財務控制體系的構(gòu)建要考慮內(nèi)外環(huán)境因素，并與之相匹配；外部環(huán)境與內(nèi)部系統(tǒng)之間不斷地進行信息交換，且對內(nèi)部系統(tǒng)的運行產(chǎn)生干擾；內(nèi)外環(huán)境不斷的演變，使得內(nèi)部控制體系也需要動態(tài)發(fā)生調(diào)整，以適應內(nèi)環(huán)環(huán)境的變化。同樣，集團財務控制戰(zhàn)略也是多層次的，應該根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段制定相應的財務控制戰(zhàn)略這一特點體現(xiàn)了系統(tǒng)論和權(quán)變論的思想。（3）該體系是閉環(huán)的，從目標、過程到結(jié)果，結(jié)果得到反饋后，再進行調(diào)整、然后到過程、結(jié)果……，最后到考核，然后進入下一個循環(huán)。周而復始、循環(huán)往復，不斷調(diào)整，自動優(yōu)化。這一特點體現(xiàn)了控制論和權(quán)變論的思想。

（二）運行系統(tǒng)方法體系設(shè)計 對企業(yè)集團財務控制方式的劃分，理論界并未形成共識。在西方已有文獻中，對管理控制方式的研究較多；而財務控制分類方式則受管理控制分類方式影響較大。管理控制方式按照不同的角度可以劃分為不同的類型?？傮w來說，可以從控制機制、控制內(nèi)容和母公司集權(quán)程度三種角度進行劃分。Ouchi（1979）將管理控制的方式分為官僚式控制（bureaucratic control）、市場式控制（marketcontrol）和團隊式控制（clan control）三類，安東尼（1989）將管理控制分為正式控制與非正式控制，Merchant（1982）根據(jù)管理控制的內(nèi)容，將管理控制方式分為結(jié)果控制、活動控制和人事控制三類。Goold等人（1986）根據(jù)母公司集權(quán)程度和總部價值創(chuàng)造的方式，將管理風格劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃型、財務控制型和戰(zhàn)略控制型三種。上述觀點中，Merchant的觀點當前較為為流行。Efferin和Hopper（2007）認為，Merchant的歸納包含了廣泛的正式和社會化控制機制，對以前的研究也有較好的兼容性，同時并沒有限定為大型組織。Merchant的分類觀點對財務控制方式分類產(chǎn)生了重大影響，姚頤、劉志遠（2007）在Merchant研究的基礎(chǔ)之上，做了相應的改進，認為在過程控制中蘊含了對行為、文化和制度的控制，是三者合力的結(jié)果，故將行為控制和文化控制并入到過程控制中，從而將財務控制系統(tǒng)劃分為人員控制、過程控制和結(jié)果控制。巫升柱（2003）提出企業(yè)集團母子公司財控制系統(tǒng)是由財務人員控制、財務制度控制、財務目標控制和財務信息控制等系統(tǒng)構(gòu)成的有機整體。竺素娥（2002）研究提出在母子公司管理中建立一個完整體系，主要由財務組織控制、財務人員控制、財務制度控制、財務預算控制以及一定的控制環(huán)境條件等方面構(gòu)成。高勇強、田志龍（2002）從人員控制、制度控制、技術(shù)控制三方面提出了母子公司財務控制的理念。王麗敏，李凱，譚旭紅（2010）將財務控制分為制度控制、行為控制、結(jié)果控制和信息控制四個方面。此外，王全喜（1998）亦針對企業(yè)集團的財務特征，指出為了實現(xiàn)有效的財務控制，實踐中應該采取財務總監(jiān)制、統(tǒng)一會計制度，健全財務信息系統(tǒng)、健全內(nèi)部審計制度，完善財務監(jiān)控體系等措施。湯谷良（2000）提出財務控制體系，包括以社會化和專業(yè)化為基本特征的董事會制度、授權(quán)書控制、預算管理、財務結(jié)算中心、財務總監(jiān)委派制和業(yè)績評價體系等。王月欣（2004）在已有研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了不同的企業(yè)集團控制方式，根據(jù)糾偏與預期的關(guān)系，分為反饋財務控制、現(xiàn)時財務控制和前饋財務控制；按照集中程度，分為集中財務控制與分散財務控制；根據(jù)控制的用途不同，分為預防性財務控制和偵察性財務控制。按照控制時間特點，分為事前財務控制和事中財務控制等。姚頤、劉志遠等人的分類方式揭示了驅(qū)動財務控制系統(tǒng)運作的本質(zhì)要素，較好地刻畫了財務控制系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。但其分類方式仍舊有所欠缺，內(nèi)容也有所重疊交叉，不能系統(tǒng)地完整地描述財務控制要素和各環(huán)節(jié)間的關(guān)系。綜合上述觀點，結(jié)合多年從事企業(yè)集團財務控制的實踐經(jīng)驗及課題問卷訪談情況，將集團財務控制系統(tǒng)劃分目標控制、過程控制和結(jié)果控制三個緯度，如圖3所示。

圖3 企業(yè)集團財務控制方法體系圖

其中，目標控制包括財務戰(zhàn)略控制和預算目標控制。過程控制可從控制要素和控制環(huán)節(jié)兩個角度進行刻畫，要素控制包括組織控制、人員控制、信息控制、制度控制和資金控制；要素是一切財務活動的基礎(chǔ)，不管是目標的實現(xiàn)，還是對各種財務活動及結(jié)果的控制，都離不開要素的支持。環(huán)節(jié)控制包括資產(chǎn)處置控制、投資控制、融資控制、擔?？刂?、稅務控制、財務風險控制和審計控制。過程控制涵蓋了經(jīng)營活動和財務活動的方方面面，每一項業(yè)務活動都會和財務產(chǎn)生關(guān)聯(lián)；過程控制既涵蓋了縱向?qū)用娴臉I(yè)務活動（投資、融資和經(jīng)營），也包括橫向?qū)用娴呢攧栈顒樱ㄙY金、信息、稅務和風險等）。結(jié)果控制和目標控制相對應，結(jié)果控制包括績效考核控制和審計考核控制。由該控制方式所組成的控制體系是一個目標導向的閉環(huán)系統(tǒng)：企業(yè)戰(zhàn)略決定了財務戰(zhàn)略和預算目標，財務戰(zhàn)略決定了財務要素構(gòu)建方式，預算目標控制引導過程控制，結(jié)果控制則為控制系統(tǒng)增加動力機制，使該控制系統(tǒng)能夠有序自動運轉(zhuǎn)。預算控制能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核的結(jié)合，整合企業(yè)資源，并將這一體系有機銜接在一起，從而對該體系的運行實施整體控制?？梢钥闯?，該控制體系是一個交互縱橫，相互作用的系統(tǒng)。可對集團財務控制體系進行全面、完整地刻畫。這一財務控制方法體系符合集團財務控制的發(fā)展趨勢。對該控制方法體系中的主要構(gòu)成內(nèi)容簡要說明如下：（1）目標控制。目標控制包括財務戰(zhàn)略控制和預算目標控制。企業(yè)集團必須從戰(zhàn)略層面對成員公司進行控制，以控制成員公司未來發(fā)展的方向。戰(zhàn)略是要實現(xiàn)組織發(fā)展與環(huán)境匹配，以及組織成員個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致。集團戰(zhàn)略決定了集團財務戰(zhàn)略和集團年度預算目標。集團戰(zhàn)略決定了集團未來投資方向、融資方式、利潤分配方案和財務人才需求及培養(yǎng)計劃等有關(guān)財務戰(zhàn)略方面的內(nèi)容；而集團年度預算目標是集團戰(zhàn)略在某年度內(nèi)的具體計劃。集團財務戰(zhàn)略控制可采取PDCA方法進行，PDCA是Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）四個單詞的簡寫。表示的意思分別是計劃、行動、檢查和處理。任何戰(zhàn)略都會經(jīng)歷PDCA四個環(huán)節(jié)，采用這種方法可以使得戰(zhàn)略制定和實施能夠得到不斷的完善和優(yōu)化。（2）過程控制。過程控制可從控制要素和控制環(huán)節(jié)兩個角度進行刻畫。一是戰(zhàn)略決定組織，組織影響行為，行為影響戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和組織的互動關(guān)系說明了組織的重要性。組織是企業(yè)集團行駛控制權(quán)的載體。企業(yè)集團財務控制組織層次，要與公司委托代理關(guān)系相對應。在多級利益主體的企業(yè)集團公司中，母公司、各成員企業(yè)、各級管理人員及員工，都要有十分清晰的責權(quán)利關(guān)系，這樣才能保證集團各項規(guī)章制度及政策、措施的貫徹執(zhí)行。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上，母公司一般在董事會層次成立財務管理委員會，在總部設(shè)置財務部門和建立集團財務結(jié)算中心或財務公司，子公司則設(shè)置財務部，母公司對子公司財務部的控制既可通過子公司董事會來進行，也可由母公司財務部直接進行，這種控制方式是一種混合控制，融合了直接控制和間接控制的優(yōu)點。二是財務人員是企業(yè)集團財務控制活動的主要實施者。對企業(yè)集團財務人員的控制是否有效，直接影響到企業(yè)集團財務控制的效果。企業(yè)集團財務人員控制的方式有很多種，一般采取財務人員委派制和財務總監(jiān)委派制兩種方式。三是財務制度是集團總部規(guī)范成員企業(yè)財務控制權(quán)限、責任劃分和利益分配關(guān)系的基本方法，是正確處理企業(yè)集團各成員企業(yè)間各種財務關(guān)系的基礎(chǔ)。一般來說，財務制度包括財務管理制度和會計核算制度。一個完善的財務制度控制循環(huán)包括制度的制定、執(zhí)行、檢查和完善四個環(huán)節(jié)，同樣可采取PDCA方法進行控制。四是集團財務信息實施集中控制是一個趨勢，它可大幅度降各委托代理層面信息不對稱程度，有效防止“逆向選擇”和“道德風險”的發(fā)生。實現(xiàn)集團財務信息系統(tǒng)集中化管理后，集團財務部門可對所屬成員公司的財務信息實時動態(tài)查詢，既可為經(jīng)營決策提供及時可靠的財務信息，也有利于監(jiān)控子公司經(jīng)理人員的行為。而將財務信息和業(yè)務信息集成化處理后，財務信息系統(tǒng)作為企業(yè)信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，可與其他系統(tǒng)如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等實現(xiàn)信息共享，既可以提高工作效率。還可使得使得業(yè)務信息能及時、準確地轉(zhuǎn)化為財務信息，還可以經(jīng)濟業(yè)務進行實時監(jiān)控，做到事前、事中、事后的動態(tài)控制。五是資產(chǎn)處置控制、投資控制、融資控制、對外擔?？刂仆ㄟ^母子公司對該事項決策權(quán)限的劃分來進行。六是財務風險控制可通過構(gòu)建全面風險管理體系來進行。七是內(nèi)部審計控制是加強企業(yè)集團財務控制效率和完善法人治理結(jié)構(gòu)的主要手段之一。獨立性是審計的“靈魂”，是確保審計有效性的根本保證。合理安排內(nèi)部審計領(lǐng)導模式，增強內(nèi)部審計獨立性是內(nèi)部審計成效的關(guān)鍵。一般將審計部獨立于財務部，歸屬于審計委員會和總經(jīng)理雙重管理。（3）結(jié)果控制。結(jié)果控制和目標控制相對應，結(jié)果控制包括績效考核控制和審計控制?？冃Э己私Y(jié)果一般和預算目標完成情況掛鉤，績效考核包括經(jīng)濟增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）兩種模式。審計控制是指被審計人員薪酬、任免等與內(nèi)部審計結(jié)果相掛鉤，以強化審計控制的權(quán)威性和嚴肅性。

（三）支持系統(tǒng)分析 支撐系統(tǒng)對控制系統(tǒng)的運行起著支撐、輔助、補充和輻射作用；現(xiàn)對企業(yè)集團財務控制支持系統(tǒng)的幾個關(guān)鍵變量進行分析說明。（1）集團企業(yè)文化。企業(yè)集團文化是企業(yè)集團的意識形態(tài)，是企業(yè)集團的靈魂，是企業(yè)集團運行的軟件。企業(yè)集團文化同一般文化一樣，具有很強的慣性。因而長期影響著企業(yè)集團的方方面面，也長期影響著企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的運行。如果把企業(yè)集團的財務控制運行系統(tǒng)看成一個硬件控制系統(tǒng)的話，企業(yè)集團文化則是一個軟件控制系統(tǒng)，兩個控制系統(tǒng)相結(jié)合，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)集團的控制目標。企業(yè)集團應重視文化建設(shè)，企業(yè)集團領(lǐng)導者要高度重視并率先垂范。要培育共同的企業(yè)集團價值觀念，倡導包容、共享、以人為本、創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)文化，建立學習型組織。企業(yè)集團內(nèi)部的核心企業(yè)要發(fā)揮文化標桿作用。（2）管理者誠信和道德觀。諾貝爾獎經(jīng)濟學得主諾思說過：“自由市場經(jīng)濟制度本身不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán)和法律制度相配合外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場”。在很多國企集團中，管理者和員工的工作態(tài)度和行為并不是制度所規(guī)定或者倡導的那種態(tài)度和行為，這在很大程度上是由于制度執(zhí)行不到位所造成的，而制度執(zhí)行不到位又往往是由于領(lǐng)導者以及各級管理者不能首先做到以身作則、言行一致，做好垂范作用。企業(yè)集團首先要牢固樹立“誠實守信”的經(jīng)營理念，并把這一企業(yè)精神的核心內(nèi)容貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中去，以誠信打造品牌，形成誠信為本，操守為重，守信光榮、失信可恥的商業(yè)倫理道德，不斷提高自身的知名度和美譽度，努力實現(xiàn)商業(yè)價值與社會價值的和諧統(tǒng)一。其次，要加強企業(yè)領(lǐng)導和員工的職業(yè)道德建設(shè)，自覺堅持依法經(jīng)營、依法治企，牢固確立經(jīng)濟效益和社會效益“雙贏”的思想，堅持全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，不斷發(fā)展企業(yè)信用文化。（3）集團法人治理。公司治理與財務控制存在密切的互動關(guān)系，良好的公司治理是財務控制有效運行的基礎(chǔ)，公司治理目標的實現(xiàn)又離不開財務控制系統(tǒng)的科學設(shè)計與有效實施。企業(yè)集團應應以建立開放式的決策機制為核心，改善內(nèi)、外部公司治理環(huán)境，建立激勵機制和監(jiān)督機制，構(gòu)建完善的企業(yè)集團內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，完善集團公司的信息披露和責任追究制度。（4）企業(yè)能力。企業(yè)的成長需要企業(yè)能力的支撐，有什么樣的企業(yè)能力，就有什么樣的企業(yè)成長。企業(yè)能力不僅決定了企業(yè)成長的速度、方式和界限，同時還決定了控制的效率。能力是根本，資源不具有持久性，且有可能被復制，但能力可持久，且不容易被復制，具有相對優(yōu)勢。企業(yè)集團要保持可持續(xù)發(fā)展，必須有相應的企業(yè)能力做保證。要提高企業(yè)集團控制效率，必須不斷的提高和培養(yǎng)企業(yè)能力。企業(yè)集團完善企業(yè)能力的培養(yǎng)機制和制度，建立學習型組織。打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，推行文化創(chuàng)新。

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