閆喜軍

如何更換期刊發(fā)行商

閆喜軍

案例：

張雷是Q雜志的華東片區(qū)發(fā)行經(jīng)理，現(xiàn)在正為更換發(fā)行商而糾結(jié)。

Q雜志自創(chuàng)刊5年以來，在A省的市場發(fā)行工作一直由Y公司代理執(zhí)行。創(chuàng)刊初期，雜志社給予Y公司大力的政策支持和資金支持來開拓A省市場。經(jīng)過2年的發(fā)展，在Y公司與雜志社的共同努力下，A省市場已成為該雜志全國銷量第一的省份。

但是，近半年以來，Y公司的經(jīng)營管理以及與雜志社的合作關(guān)系出現(xiàn)了不少的問題。一直負(fù)責(zé)Y公司采購的小李也突然離職了，新來的采購對業(yè)務(wù)不熟悉，每次報數(shù)的時間都會拖后，影響了雜志的上市時間，與張雷的溝通也沒小李順暢，各種信息反饋的也不及時，更重要的是銷量在下滑，退貨量在上升，而且回款也出現(xiàn)不及時的情況。

迫于雜志社的發(fā)行壓力，張雷也加大了對Y公司的工作力度，但收效甚微。于是，張雷想通過更換發(fā)行商的方式來改變當(dāng)前的頹勢。和幾家發(fā)行商溝通過后，張雷又犯愁了，雜志社沒有給新的支持政策，新發(fā)行商的報數(shù)量出現(xiàn)更大的下滑，如果把原來的發(fā)行量接過來，發(fā)行商則要求退貨率不能設(shè)限，并且之前的發(fā)行渠道有部分還輻射不到。換與不換發(fā)行商，張雷陷入了沉思中……

張雷遇到的困境，是發(fā)行人員在實際工作中經(jīng)常遇到的。尤其是在最近一段時間，受到新媒體的沖擊，紙質(zhì)期刊市場出現(xiàn)疲軟的情況下，這樣的問題就更為突出了。更換發(fā)行商能有效解決實際發(fā)行中的部分問題，但很多問題并不是通過更換發(fā)行商就能解決的，要根據(jù)實際情況來判斷要不要更換、什么時間更換、更換給誰、更換之后怎么辦，等等。

在此，就更換發(fā)行商過程中需要注意的幾個問題和同行交流探討，權(quán)當(dāng)拋磚引玉。

一、更換的時機(jī)

當(dāng)市場遇到發(fā)展瓶頸和問題時，首先要分析遇到的問題的根源。案例中，張雷遇到的問題就比較典型。最近一段時間，整個雜志市場都比較萎靡，時常出現(xiàn)銷量下滑、回款不及時、利潤率下降等問題，如果將這些行業(yè)問題歸結(jié)到發(fā)行商頭上而更換發(fā)行商，更換后也會遇到同樣的問題，解決不了根本問題。

除去行業(yè)、市場環(huán)境等客觀因素外，是否更換發(fā)行商應(yīng)該主要看發(fā)行商的經(jīng)營狀況?？疾彀l(fā)行商經(jīng)營狀況有兩個關(guān)鍵的指標(biāo)，就是發(fā)行量和財務(wù)狀況。發(fā)行量的考察首先要看本雜志發(fā)行量的變化，其次也要參考同類雜志發(fā)行量的變化，包括對在同一家公司代理的和不在一家公司代理的雜志發(fā)行量變化的對比。如果在同一家公司代理的同類雜志的發(fā)行量都在下滑，就要參考其他代理公司代理的同類雜志的發(fā)行量。這樣可以判斷出雜志下滑是發(fā)行商的原因還是市場環(huán)境的因素。如果是發(fā)行商的原因，這就是一個更換發(fā)行商的信號，要及時把握好更換的時機(jī)，否則發(fā)行量下滑的過多，就會對市場造成很大的損失。

考察發(fā)行商的財務(wù)狀況是我們決定是否更換發(fā)行商的重要指標(biāo)。發(fā)行商的財務(wù)狀況分兩個方面，一是與本雜志社相關(guān)的財務(wù)狀況，是否拖欠貨款、有無保證金、更換后欠款能否追回，等等；二是發(fā)行商自己的財務(wù)狀況，我們發(fā)行人員雖然不能去查發(fā)行商的賬本，但通過以下幾個表象，可以粗略判斷發(fā)行商的財務(wù)狀況：

1.是否有其他投資。如果發(fā)行商有期刊行業(yè)之外的投資項目，很容易將流動資金轉(zhuǎn)移到其他項目的運作上，容易造成資金緊張、拖欠貨款的現(xiàn)象。

2.是否拖欠其他刊社的貨款。

3.是否員工離職頻繁。內(nèi)部員工的頻繁離職會造成其發(fā)行團(tuán)隊的不穩(wěn)定，造成政策執(zhí)行的不連續(xù)，對市場有很大的影響，也說明發(fā)行商內(nèi)部團(tuán)隊的管理出現(xiàn)了問題。

4.發(fā)行商老板是否有不良嗜好和其他行為。有位業(yè)內(nèi)的發(fā)行商嗜賭，輸?shù)羯习偃f，幾乎都是刊社的貨款。

如果確定要更換發(fā)行商，首先要防范的是不能因更換渠道而造成大量死賬和呆賬，在雙方賬務(wù)基本結(jié)清時該出手時就出手，當(dāng)機(jī)立斷，立即啟動備份發(fā)行商的合作程序。否則，說更換沒更換會影響雙方的客情關(guān)系，給雙方合作造成人為的障礙，更不利于以后的合作，發(fā)行商也會加強(qiáng)自身的保護(hù)意識，有意拖欠賬款，到那時更換就會更難了。

二、新舊渠道重合度

在實際的市場操作過程中會遇到這樣的問題，在更換前將發(fā)行量和銷售分布與新發(fā)行商進(jìn)行了充分的溝通和交流，新發(fā)行商也保證能將原有的渠道覆蓋并開發(fā)新的渠道，但在更換后發(fā)行量還是出現(xiàn)下滑。原因是新發(fā)行商在分銷時遇到了問題，新舊渠道有部分是重合的，也有部分是不重合。重合部分的渠道因為新老發(fā)行商與分銷商客情關(guān)系的不同，也會出現(xiàn)數(shù)量上的波動。雖然兩家發(fā)行商都與下線的分銷商有合作，但新更換的發(fā)行商沒有老發(fā)行商與分銷商的關(guān)系好，所以在更換后分銷商的要貨積極性受到影響，就會減少要貨數(shù)量。不重合渠道因為是首次發(fā)貨，數(shù)量上也是處于保守狀態(tài)，基本承接不了老分銷商的數(shù)量。這樣，新舊渠道的不同就造成了發(fā)行量上的大幅波動。

所以，更換發(fā)行商時，選擇新發(fā)行商一定要仔細(xì)考察新舊渠道的重合度，我們可以通過目標(biāo)法和跟隨法來選擇合適的新發(fā)行商。

1.目標(biāo)法。把現(xiàn)有的分銷商匯總起來，將每個分銷商的上游供貨商羅列出來，取與分銷商合作最多的發(fā)行商為新發(fā)行商。這樣可以最小化地變動分銷渠道，確保分銷渠道和發(fā)行量的穩(wěn)定。

例如，A市場總計有3家總代理商和80家分銷商。80家分銷商中有60家和甲總代合作，50家和乙總代合作，40家與丙總代合作。我們更換時首選甲總代為我們的合作伙伴，這樣還有20家的分銷商未與甲合作，就造成這20家分銷商覆蓋不到，形成市場空白。那怎么處理這20家分銷商呢？我們有兩種解決辦法：一是在更換前，與甲發(fā)行商談判好，要想辦法開發(fā)剩余的20家分銷商，刊社給一定的支持政策，支持甲開發(fā)空白市場。另外一種方法是再開發(fā)一家能覆蓋剩余的20家的發(fā)行商。但在實際的操作中，甲乙兩家的渠道有很多是重復(fù)的，這個時候要權(quán)衡甲乙雙方的利弊，一般情況下選擇一主一輔的代理形式。這里可以選擇甲為主發(fā)乙為補(bǔ)充的發(fā)行商。

2.跟隨法。選擇競品的發(fā)行商，或者同讀者群非競爭性產(chǎn)品的發(fā)行商，這樣能確保其分銷渠道與自己的刊物的讀者群比較吻合，降低開發(fā)新渠道的風(fēng)險。

例如，如果一本時尚類刊物要更換自己的發(fā)行商，可以選《時尚》《瑞麗》等同類雜志的發(fā)行商，這種方法比較容易，也可以有效地利用發(fā)行商的資源，因為發(fā)行商在代理同類大刊時，必定具備代理的很多資源和條件，所以就省去了我們考察和培養(yǎng)的成本，渠道也容易開發(fā)成功。

三、新的銷售政策

往往新發(fā)行商都會提出新的市場支持政策，如退貨比例要求前幾期全部調(diào)退，不限制發(fā)行量，有市場促銷支持等等。是否給新發(fā)行商支持政策，要根據(jù)更換發(fā)行商的原因和刊社自身的狀況來決定。

如果是因為發(fā)行商經(jīng)營不善造成發(fā)行量的下降而更換發(fā)行商的，更換后不要輕易的給大量的優(yōu)惠政策。因為發(fā)行量的下降不是因為市場的原因，而是因為管理的問題，這樣只需要選擇一個經(jīng)營管理比較好的發(fā)行商就能有效地改善市場頹勢，也可以最大限度地降低成本。但也會遇到由于過去的發(fā)行商未能將市場做好，刊物給分銷商和終端商留下不好的印象，在更換發(fā)行商后又嚴(yán)重影響他們的進(jìn)貨積極性，造成鋪貨困難的情況。這樣我們就應(yīng)該采取進(jìn)貨有獎、銷售有獎等措施鼓勵終端進(jìn)貨，促進(jìn)渠道的正常運轉(zhuǎn)，避免更換發(fā)行商產(chǎn)品鋪不出去的情況發(fā)生。

如果是因為市場環(huán)境造成的發(fā)行量下降而更換發(fā)行商，這時加大促銷力度會有利于新老渠道的平穩(wěn)過渡和發(fā)行量的提升。采取的促銷政策要以針對讀者的促銷活動為主，如贈送禮品、打折促銷等，市場比較疲軟的情況，要加大促銷力度，刺激市場，同時也給新發(fā)行商信心，增強(qiáng)開發(fā)新市場的積極性，這樣就可以扭轉(zhuǎn)市場因素造成的銷量下滑。

若刊物比較成熟，讀者群也比較穩(wěn)定，并且忠誠度高，從成本的角度，建議不要給太多的促銷政策。因為在讀者群忠誠度比較高的情況下，受促銷的影響很小，不會因為沒有促銷而不購買，也不會因為促銷而購買。但可以通過提高退貨比例來支持新的發(fā)行商，給新發(fā)行商政策支持有利于客情關(guān)系的建立與市場發(fā)展。

四、更換后的首批發(fā)貨

發(fā)行量能否平穩(wěn)過渡，更換后的首批發(fā)貨至關(guān)重要。首先要在更換前，將分銷渠道的分銷數(shù)量掌握清楚。首批發(fā)貨的發(fā)行人員必須和發(fā)行商一同將分銷數(shù)量有效分解到位，將渠道完全無縫地覆蓋和銜接上來，完全交給發(fā)行商來分銷是非常冒險的。如果完全交給發(fā)行商來分解，畢竟新發(fā)行商對原有發(fā)行渠道不熟悉，老渠道覆蓋不到，很可能造成發(fā)行商產(chǎn)品的積壓，形成大量退貨。

如果更換后的首批發(fā)貨沒有分銷到位，則會出現(xiàn)老客戶老訂戶沒貨，新客戶不敢要貨的情況，老訂戶沒貨會造成投訴和讀者群的流失，而新渠道又沒有培養(yǎng)出新的讀者群。以后再發(fā)貨數(shù)量就會大幅下滑，形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致更換渠道的失敗。

所以，更換后第一次發(fā)貨，一定要將原有渠道覆蓋，另外再利用新發(fā)行商的新渠道來培養(yǎng)新的渠道和讀者群，形成穩(wěn)定的老渠道、老讀者，開發(fā)新渠道、新讀者的良好局面。

五、扶上路，送一程

更換新發(fā)行商后，要對新發(fā)行商進(jìn)行溝通和培訓(xùn)。首先讓發(fā)行商了解刊物的理念、定位及公司的背景和運作情況，其次是讓發(fā)行商的業(yè)務(wù)人員清楚雜志的目標(biāo)讀者群、營銷方式和理念，讓財務(wù)人員了解刊社的賬務(wù)管理制度及回款規(guī)定，讓物流庫房清楚刊社的發(fā)貨方式及退貨政策，等等。讓發(fā)行商的各個部門對雜志有個全方位的了解，使其盡快地開發(fā)市場、穩(wěn)定渠道，讓發(fā)行工作回到良性的運作軌道上來。

更換經(jīng)銷商后，除了積極培訓(xùn)發(fā)行商員工，輔助發(fā)行商做好鋪貨外，還要持續(xù)地跟蹤發(fā)行商政策和市場開發(fā)的執(zhí)行情況。發(fā)行人員要在更換后的3～6個月內(nèi)，對新發(fā)行商進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，不僅僅把發(fā)行商扶上路，還要再陪他們走一程。

閆喜軍（1978—），男，籍貫河南省新蔡縣，現(xiàn)就職動漫報社，總經(jīng)理）