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價(jià)值鏈管理是將企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程視為一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值鏈,即將企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等各方面有機(jī)地整合,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等各環(huán)節(jié)的良性運(yùn)轉(zhuǎn),使企業(yè)成為一個(gè)健康、有序的整體,真正按照“鏈”的結(jié)構(gòu)與規(guī)律組織企業(yè)的業(yè)務(wù)過程,使企業(yè)各環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián), 又體現(xiàn)出資金流、物質(zhì)流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力,形成供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)的價(jià)值鏈。
價(jià)值鏈理論體現(xiàn)的是一種集成管理的思想和方法,具有系統(tǒng)性,因而對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金管理有著極為重要的影響。在信息社會(huì)中,企業(yè)集團(tuán)更關(guān)心的是整個(gè)集團(tuán)價(jià)值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。鑒于此,企業(yè)集團(tuán)需要安排好價(jià)值鏈上各企業(yè)、各環(huán)節(jié)之間的合作,將各企業(yè)、各環(huán)節(jié)的人、財(cái)、物等要素集成起來,為實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的增值服務(wù)。
綜上,基于價(jià)值鏈理論企業(yè)集團(tuán)資金管理的意義是優(yōu)化核心資金流程,降低企業(yè)的資金成本,提升企業(yè)的盈利能力。其目的在于為企業(yè)建立一套與市場情境相適應(yīng)的、系統(tǒng)化的資金管理模式, 規(guī)避企業(yè)集團(tuán)在資金計(jì)劃、資金調(diào)配等方面的效益損失或“救火”帶來的額外成本,從整體上降低企業(yè)集團(tuán)的成本, 提高資金管理水平和經(jīng)營效率,提升企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值。
企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶,由資金、人員、技術(shù)、市場等要素或環(huán)境緊密聯(lián)系而形成的若干企業(yè)的集合體,旨在獲取超出單個(gè)企業(yè)效率的規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)在資金管理上具有以下特征:
(一)資金管理的整體性。企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)是通過對(duì)集團(tuán)資源的統(tǒng)籌安排而獲得的,整體性的特征來源于集團(tuán)自身對(duì)規(guī)模效應(yīng)的追求。整體性還體現(xiàn)在集團(tuán)利潤的考量驅(qū)使企業(yè)集團(tuán)以合并利潤最大化為原則,因而必須將資金配置到基于集團(tuán)角度的獲利最高點(diǎn)和最安全的地方,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的最大收益。在集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的大框架下,兼顧成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化,就需要對(duì)母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)彼此間的利益沖突和財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一規(guī)劃。
(二)資金管理的相對(duì)獨(dú)立性。企業(yè)集團(tuán)資金管理的相對(duì)獨(dú)立性是指集團(tuán)內(nèi)部分成員企業(yè)如子公司都是獨(dú)立的法人企業(yè),有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)權(quán),有自身的財(cái)務(wù)管理模式和內(nèi)容。但子公司財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性受控,且不得損害企業(yè)集團(tuán)的整體利益,即企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體性凌駕于子公司財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性之上。這既是由企業(yè)集團(tuán)的整體利益所決定的,也是集團(tuán)組建的初衷和最終目的。
(三)資金管理關(guān)系的復(fù)雜性。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,母子公司之間、參股企業(yè)等成員之間通過資本紐帶緊密地聯(lián)系在一起,從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金管理紛繁復(fù)雜。在資金管理過程中,集團(tuán)母公司不僅要對(duì)自身的資金進(jìn)行管理,還要對(duì)各成員企業(yè)的資金進(jìn)行管理,同時(shí)還要處理好成員企業(yè)之間的資金調(diào)劑以及母、子公司、獨(dú)立核算單位與銀行之間的合作關(guān)系,以確保集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)順暢。資金管理貫穿于集團(tuán)生產(chǎn)、經(jīng)營、融資、投資等各個(gè)環(huán)節(jié),滲透在集團(tuán)管理的各個(gè)方面。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、業(yè)務(wù)的多樣性、地域的廣泛性等特性,決定了集團(tuán)準(zhǔn)確地預(yù)測和控制資金流動(dòng)有一定的難度。這種情況下,如何使各成員企業(yè)的決策和行為與企業(yè)集團(tuán)的整體利益相吻合,使整個(gè)集團(tuán)的資金在空間上并存和時(shí)間上繼起,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的良性運(yùn)轉(zhuǎn),是企業(yè)集團(tuán)資金管理面臨的挑戰(zhàn)。總之,企業(yè)集團(tuán)的資金管理比單個(gè)企業(yè)的資金管理關(guān)系更加復(fù)雜。
在資金管理關(guān)系復(fù)雜的情況下,加之我國企業(yè)集團(tuán)資金管理水平不高,在集團(tuán)的資金管理方面往往不能切合實(shí)際,尤其是有的企業(yè)集團(tuán)以“人治”為主,即使建立了資金管理方面的制度,也往往不能結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際,或不能真正落到實(shí)處,最終導(dǎo)致集團(tuán)資金管理存在以下問題:
(一)集團(tuán)資金管理目標(biāo)不明確。由于沒有建立起價(jià)值鏈管理的概念,企業(yè)集團(tuán)往往對(duì)于集團(tuán)整體的資金管理沒有形成明確的規(guī)劃,對(duì)集團(tuán)資金鏈的特點(diǎn)、實(shí)力等方面亦認(rèn)識(shí)不夠,從而導(dǎo)致集團(tuán)資金戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。集團(tuán)資金戰(zhàn)略的建立是有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的先決條件,面臨著來自內(nèi)部和外部的各種壓力。集團(tuán)資金管理目標(biāo)的明確制定應(yīng)該在集團(tuán)層面能夠確定潛在事件對(duì)環(huán)境造成的影響基礎(chǔ)之上,資金管理要確保所選擇的目標(biāo)不僅支持集團(tuán)整體的發(fā)展,而且要與集團(tuán)的使命和方向一致,并且和集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)偏好保持一致。如果目標(biāo)不明確,則企業(yè)集團(tuán)資金管理的具體應(yīng)對(duì)措施、有效性必然難以確定。
(二)缺乏系統(tǒng)觀念。現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)的資金管理往往局限于單一資金項(xiàng)目的管理,缺乏系統(tǒng)觀念。例如,只關(guān)注貨幣資金、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、存貨等項(xiàng)目,忽略同樣具有價(jià)值挖掘空間的預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等項(xiàng)目,資金管理的范圍受限,不利于集團(tuán)從整體發(fā)展的高度全面改善資金結(jié)構(gòu),提高資金使用效益,有的企業(yè)集團(tuán)中資金寬裕的成員企業(yè)將資金存放在金融機(jī)構(gòu),取得低廉的利息,而資金緊缺的成員企業(yè)卻以較高的籌資成本向金融機(jī)構(gòu)貸款,這不僅降低了企業(yè)集團(tuán)資金的使用效益,而且增大了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(三)資金管理與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)。企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理的模式主要有結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式、內(nèi)部銀行模式等,這些模式在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中往往暴露出與業(yè)務(wù)流程相脫節(jié)的缺陷,具體表現(xiàn)在:集團(tuán)無法從業(yè)務(wù)流程中了解內(nèi)部各企業(yè)的資金使用效率和資金使用狀況,集團(tuán)購、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的信息流轉(zhuǎn)不暢通,無法將價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)流、物質(zhì)流、信息流及資金流及時(shí)地集成起來,負(fù)責(zé)營銷的不過問資金回籠情況等,無法實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的事前、事中和事后的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部構(gòu)造都越來越復(fù)雜,基于價(jià)值鏈理論的集團(tuán)資金管理要求將集團(tuán)資金內(nèi)嵌于價(jià)值生成、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值提升過程中,形成由價(jià)值鏈連接進(jìn)而在一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)上研究和應(yīng)用的框架集合,保證整個(gè)流程的完整性和各個(gè)流程之間的相對(duì)穩(wěn)定性。
(一)建立良好的信息流通系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)信息的掌控。價(jià)值鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn),不僅需要有效的監(jiān)控體系,同樣也需要一個(gè)信息暢通流轉(zhuǎn)的良好環(huán)境。優(yōu)良的信息流轉(zhuǎn)系統(tǒng)可以使企業(yè)集團(tuán)及時(shí)掌握各企業(yè)、各環(huán)節(jié)的局部情況,從而及時(shí)實(shí)施合理的調(diào)控。
(二)從時(shí)間上和空間上拓展企業(yè)集團(tuán)資金管理的范圍。時(shí)間上,要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)資金的實(shí)時(shí)控制,做到資金的事前預(yù)算、事中追蹤和事后反饋的實(shí)時(shí)監(jiān)控,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整個(gè)系統(tǒng)的效益最優(yōu)。空間上,既關(guān)注企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部價(jià)值鏈的資金運(yùn)作,又從戰(zhàn)略的高度關(guān)注集團(tuán)外部的價(jià)值鏈,這樣既可以保證資金在各成員企業(yè)之間的合理分配和協(xié)調(diào)統(tǒng)一,又可以形成集團(tuán)外部上下游之間的資金聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)、外部的優(yōu)勢互補(bǔ)。
(三)以價(jià)值鏈為主線,實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈上業(yè)務(wù)流程的集合?;趦r(jià)值鏈的企業(yè)集團(tuán)的資金管理要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金與業(yè)務(wù)管理的一體化,將資金管理從財(cái)務(wù)部門拓展到其他各業(yè)務(wù)部門,實(shí)現(xiàn)一體化,將資金流、信息流、物質(zhì)流集成,形成一個(gè)實(shí)時(shí)的、動(dòng)態(tài)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)樹立企業(yè)集團(tuán)資金的整體觀念,能及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞集團(tuán)內(nèi)部母、子公司以及集團(tuán)內(nèi)、外部利益相關(guān)者的信息。集團(tuán)內(nèi)部形成財(cái)務(wù)協(xié)同體,外部形成業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò),從而提高價(jià)值鏈整體的運(yùn)作效率,使企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。同時(shí),以價(jià)值鏈為主線,對(duì)價(jià)值鏈上的資金進(jìn)行管理,全面把握集團(tuán)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造能力,最大程度地減少從供應(yīng)到生產(chǎn)再到銷售整個(gè)價(jià)值鏈上的資金成本,提高資金使用效率。
(四)積極創(chuàng)新供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。近年來,供應(yīng)鏈金融迅速發(fā)展,已成為拓展銀企發(fā)展空間、增強(qiáng)核心競爭力的一個(gè)重要舉措。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)擴(kuò)展資金管理的邊界,積極創(chuàng)新供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù),與銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)合。如海爾與渣打銀行和中信保國際集團(tuán)牽手,將應(yīng)收賬款出售給渣打銀行,立即變現(xiàn),給我們提供了很好的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)集團(tuán)積極創(chuàng)新供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù),為價(jià)值鏈上下游企業(yè)提供信用支持或與上下游企業(yè)聯(lián)盟,將自身的融資轉(zhuǎn)化為上下游企業(yè)的融資,既有利于降低集團(tuán)自身資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn),又有利于降低供應(yīng)鏈的融資難度和融資成本,最終必然帶來集團(tuán)交易成本的下降,或優(yōu)化集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提升企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。
(五)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化或量化管控,充分發(fā)揮企業(yè)的能動(dòng)性。價(jià)值鏈管理不可避免地面臨風(fēng)險(xiǎn)和不確定性,各環(huán)節(jié)面臨的不確定因素會(huì)導(dǎo)致價(jià)值鏈控制的失效,而建立標(biāo)準(zhǔn)化或量化管控則有利于流程的控制和評(píng)價(jià),使集團(tuán)內(nèi)部各環(huán)節(jié)建立整體的思想,迅速反饋集團(tuán)整體的運(yùn)作效果,進(jìn)行合理調(diào)控。
資金作為企業(yè)的“血液”,是維系企業(yè)生存乃至發(fā)展的重要保障。近年來,企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速,集團(tuán)業(yè)務(wù)日趨多樣化,項(xiàng)目地域從本地?cái)U(kuò)展到全國乃至海外,集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也日益復(fù)雜,這都給集團(tuán)的資金管理提出了理論上和實(shí)踐上的挑戰(zhàn)。改善集團(tuán)資金管理體系,充分提高集團(tuán)資金的使用效率,強(qiáng)化集團(tuán)資金的調(diào)控能力,控制集團(tuán)整體和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),發(fā)揮集團(tuán)整體的資金優(yōu)勢,是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的必要條件和迫切需要。
基于價(jià)值鏈的企業(yè)集團(tuán)資金管理以不斷變化的市場環(huán)境和日趨激烈的市場競爭為背景,以流程管理為主線,立足于企業(yè)內(nèi)部同時(shí)又面向集團(tuán)外部,對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流和管理制度等要素進(jìn)行分析研究, 使價(jià)值鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)得以配合,發(fā)揮價(jià)值鏈管理的最大功能,從而在內(nèi)部利益的驅(qū)使作用和外部競爭的作用下,通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)和信息流等,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)由職能型向流程型轉(zhuǎn)化,價(jià)值鏈中所有成員企業(yè)結(jié)成價(jià)值鏈并通過整合實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo),改善資金結(jié)構(gòu),加強(qiáng)資金的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制,提高集團(tuán)資金的使用效益。
當(dāng)然,價(jià)值鏈資金管理實(shí)施過程中可能出現(xiàn)各種問題,從而影響實(shí)施效果,因而需要不斷完善和優(yōu)化價(jià)值鏈資金管理,使之與企業(yè)生命周期和集團(tuán)內(nèi)外部情勢相適應(yīng),以促進(jìn)集團(tuán)資金管理能力的提升,最終提高集團(tuán)資金管理的效率和效益,增強(qiáng)集團(tuán)的綜合競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化?!?/p>
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3.洪立陽.2011.企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)控制.中國證券期貨,10。
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