畢業(yè)于湖北財(cái)經(jīng)學(xué)院的田國(guó)立是一位高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，他同不久前赴任證監(jiān)會(huì)主席一職的肖鋼一樣在很年輕時(shí)便馳騁金融界，有著非常豐富的金融從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。只是，肖鋼是由官到商再由商到官，而田國(guó)立從一開(kāi)始就在金融企業(yè)中扎根。1983年，年僅23歲的他剛剛畢業(yè)便進(jìn)入了建行。

1997年，37歲的田國(guó)立就出任了建行行長(zhǎng)助理一職，成為建行行領(lǐng)導(dǎo)。有一位國(guó)有大行人士稱，現(xiàn)在四大行的行領(lǐng)導(dǎo)中，沒(méi)有一個(gè)40歲以下的了。40歲以前能當(dāng)上部門(mén)老總就算年輕的了。

如今，53歲的田國(guó)立接替肖鋼成為中國(guó)銀行新一任董事長(zhǎng)。那么先后在商業(yè)銀行、金融資產(chǎn)管理公司以及金融控股公司工作過(guò)的他，如今再次回到國(guó)有商業(yè)銀行，將會(huì)帶領(lǐng)中行描繪怎樣的絢爛圖景，跑出最順暢的軌道呢？大家都在拭目以待。

信達(dá)華麗轉(zhuǎn)身

在上世紀(jì)90年代的中國(guó)金融舞臺(tái)上，股份制銀行尚不成氣候，外資銀行、城商行是“稀有動(dòng)物”，四大國(guó)有銀行幾乎一統(tǒng)整個(gè)金融業(yè)的天下。作為建行行長(zhǎng)助理，田國(guó)立無(wú)疑在金融舞臺(tái)上占據(jù)了一個(gè)備受矚目的位置。

這本是一個(gè)極具發(fā)展前景的職業(yè)，但田國(guó)立卻作出了一個(gè)讓人難以理解的決定。也許是平時(shí)酷愛(ài)橋牌的原因吧，有著“橋牌冠軍”之稱的他就是喜歡挑戰(zhàn)，敢于嘗試。

那時(shí)，由于國(guó)有大行不良率高，于是中國(guó)便仿效美國(guó)RTC化解儲(chǔ)貸危機(jī)的辦法，相繼成立了信達(dá)、東方、長(zhǎng)城、華融四家金融資產(chǎn)管理公司（AMC），承接國(guó)有大行數(shù)萬(wàn)億元的不良資產(chǎn)。于是，田國(guó)立毅然決然在1999年離開(kāi)建行，出任剛組建的信達(dá)資產(chǎn)管理公司副總裁一職。

事實(shí)上，AMC成立之初，公司面臨較大不確定性，很少人愿意去AMC。田國(guó)立卻勇于離開(kāi)工作已有整整16年之久的建行，接下這個(gè)“燙手山芋，”對(duì)于一般人而言，這需要多大的勇氣，多么胸有成竹才能做到的事。在一次接受采訪時(shí)，田國(guó)立說(shuō)道：“資產(chǎn)管理公司起到了兩個(gè)重要的歷史作用，一是改善了商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)狀況；二是通過(guò)債轉(zhuǎn)股，降低國(guó)企的負(fù)債率，實(shí)現(xiàn)股份化，為進(jìn)一步的改革發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?！?/p>

2004年10月，田國(guó)立正式出任信達(dá)總裁一職，成為一家國(guó)有金融機(jī)構(gòu)的一把手。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，信達(dá)在四家AMC中，其資產(chǎn)收購(gòu)與處置、債轉(zhuǎn)股、資產(chǎn)重組與上市等各項(xiàng)業(yè)務(wù)上一直保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而且也是唯一一家能夠按照協(xié)議還本付息的資產(chǎn)管理公司。

伴隨商業(yè)銀行改革，信達(dá)還參與了不良資產(chǎn)商業(yè)化處置。截至2009年末，信達(dá)共收購(gòu)商業(yè)化資產(chǎn)4712億元，已處置3115億元，處置進(jìn)度66.1%；累計(jì)回收現(xiàn)金1196億元，回收率38.4%。信達(dá)商業(yè)化收購(gòu)的不良資產(chǎn)均實(shí)現(xiàn)盈利。同時(shí)，全年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)43.67億元，比2008年的利潤(rùn)（約12億元）增長(zhǎng)了逾2倍。

經(jīng)過(guò)1999年到2009年的十年處置，AMC持有的不良資產(chǎn)越來(lái)越少，與此同時(shí)，AMC也開(kāi)始漸次步入商業(yè)化改革的通道，而信達(dá)則演繹了AMC改革前鋒的角色。

對(duì)此，田國(guó)立曾在信達(dá)內(nèi)部撰文稱，當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)管理公司只是一支倉(cāng)促之間組建起來(lái)的“金融救火隊(duì)”。經(jīng)過(guò)十年的錘煉，資產(chǎn)管理公司已經(jīng)發(fā)展成為化解金融風(fēng)險(xiǎn)的“金融消防隊(duì)”。

就這樣，在田國(guó)立雷厲風(fēng)行的改革下，2010年信達(dá)的年利潤(rùn)已不低于60億元，是2008年利潤(rùn)的5倍。這一年田國(guó)立帶領(lǐng)信達(dá)所推進(jìn)的商業(yè)化轉(zhuǎn)型，也成為資產(chǎn)管理公司一個(gè)新時(shí)代的開(kāi)始。信達(dá)資產(chǎn)管理公司成為首家完成股改的AMC，2010年6月29日，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，中國(guó)信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司在北京正式成立，其成功為其他三家AMC的股改樹(shù)立了標(biāo)桿。

在有限的法律空間、市場(chǎng)環(huán)境、制度約束和激勵(lì)機(jī)制的生存環(huán)境下，田國(guó)立仍將信達(dá)打造成了富有競(jìng)爭(zhēng)力的金融控股集團(tuán)，這很大程度上源于他的資產(chǎn)處置哲學(xué)。在他看來(lái)，處置不良資產(chǎn)就像打橋牌一樣，需要把握守攻時(shí)機(jī)；而對(duì)不良資產(chǎn)的精細(xì)化處置則像“根雕”，即通過(guò)專業(yè)化的精細(xì)處置，最大限度地恢復(fù)和提升資產(chǎn)價(jià)值，把“枯樹(shù)根”加工成高附加值的“藝術(shù)品”，而不是賣(mài)白菜似的“一賣(mài)了之”，比如涉及到能源、土地類的，盡量不要簡(jiǎn)單化處置。

執(zhí)掌中信

帶領(lǐng)信達(dá)完成華麗轉(zhuǎn)身之后， 2010年12月，田國(guó)立調(diào)任中信集團(tuán)總經(jīng)理，與中信集團(tuán)董事長(zhǎng)常振明搭檔。

中信集團(tuán)是國(guó)內(nèi)首屈一指的金融控股公司，經(jīng)過(guò) 32年發(fā)展，中信集團(tuán)已經(jīng)成為一個(gè)具有較大規(guī)模國(guó)際化大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，也是目前國(guó)內(nèi)最大的綜合性的企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)擁有 44家子公司，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)證券、銀行、金融、保險(xiǎn)及房地產(chǎn)工程承包等管理企業(yè)，能源、信息產(chǎn)業(yè)等非金融領(lǐng)域，擁有中信銀行、中信證券、中信泰富等多家子公司，資產(chǎn)規(guī)模超過(guò) 3萬(wàn)億元。 2011年底，中信集團(tuán)總資產(chǎn)為 25391億元，當(dāng)年凈利潤(rùn) 334億元， 2009-2011年連續(xù)入選世界 500強(qiáng)企業(yè)排行榜?！?/p>

為了更好適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)和 在更大范圍、更深層次上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的要求，田國(guó)立帶領(lǐng)中信集團(tuán)將企業(yè)文化納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立起領(lǐng)導(dǎo)提倡推動(dòng)，職責(zé)部門(mén)具體抓落實(shí)，員工廣泛參與的機(jī)制，形成誠(chéng)信、創(chuàng)新的價(jià)值理念，打造一批具有中信特色的企業(yè)文化資源。通過(guò)不斷探索和發(fā)展的實(shí)踐證明，、企業(yè)文化是中信集團(tuán)無(wú)形的資產(chǎn)和財(cái)富，對(duì)不斷增強(qiáng)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮著重要的作用。

對(duì)于那時(shí)美歐經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度減緩，全球通脹壓力增大所造成的復(fù)雜環(huán)境，給包括中信集團(tuán)在內(nèi)的企業(yè)帶來(lái)前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，田國(guó)立根據(jù)中央加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的要求，認(rèn)識(shí)到企業(yè)在這一轉(zhuǎn)變中任務(wù)艱巨，責(zé)任重大。在這樣背景下，他大力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以變革創(chuàng)新文化理念，支持企業(yè)創(chuàng)新，他認(rèn)為這些對(duì)企業(yè)發(fā)展看起來(lái)不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素?！?/p>

在關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)方面，他堅(jiān)決落實(shí)實(shí)處，帶領(lǐng)中信集團(tuán)結(jié)合整體改制等一系列重大戰(zhàn)略步驟和實(shí)施，使企業(yè)文化建設(shè)水平進(jìn)一步提升，并使其在探索建立綜合性企業(yè)集團(tuán)、經(jīng)營(yíng)管理模式中發(fā)揮更大的作用。并且還全面提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把中信集團(tuán)建設(shè)成為綜合優(yōu)勢(shì)明顯，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際一流大型企業(yè)集團(tuán)。

這一系列的舉措，充分顯示了田國(guó)立的創(chuàng)新意識(shí)和挑戰(zhàn)精神，以及金融改革家的豪情。

還需邁過(guò)兩道坎

如今，有著 30年金融職業(yè)履歷的他，再次回到國(guó)有商業(yè)銀行，且成為掌舵人，他將會(huì)演繹怎樣的傳奇，特別是對(duì)于當(dāng)前的中行，正需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)頭人，田國(guó)立將如何詮釋這一新角色，繪制中行的美妙藍(lán)圖呢？

一向低調(diào)做人，但行事卻一鳴驚人，總給人出乎意料的田國(guó)立，當(dāng)初毅然放棄建行行長(zhǎng)助理的位置，接手人人都會(huì)猶豫三分的信達(dá)，幾經(jīng)周轉(zhuǎn)，現(xiàn)在又在中行業(yè)績(jī)慘淡，形勢(shì)不佳的背景下出任其一把手，他將會(huì)面臨的難題和挑戰(zhàn)，皆成為眾人矚目的焦點(diǎn)。

2012年三季度，農(nóng)行的總資產(chǎn)、總負(fù)債和利潤(rùn)，這三個(gè)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，均已超過(guò)中行。中行在四大行中的排名滑落至第四位。更值得警惕的是，四家國(guó)有大行中，中行的利潤(rùn)增速大大落后于其他三家大行。反觀中行，其國(guó)外資產(chǎn)占比也是四大行中最高的，而國(guó)外的凈息差水平普遍偏低，從而整體上拉低了整個(gè)集團(tuán)的收入水平。

早在四五年前，中行也已注意到這一問(wèn)題。在 2008年末啟動(dòng)的 4萬(wàn)億大投資中，中行投入巨大信貸資源“重倉(cāng)”國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，此種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變被外界解讀為“向內(nèi)轉(zhuǎn)型”。而這種“向內(nèi)轉(zhuǎn)型”亦帶來(lái)兩個(gè)主要問(wèn)題：其一，貸款規(guī)模膨脹，急劇消耗資本，并使得中行存貸比頻頻報(bào)警；其二，當(dāng)時(shí)配合 4萬(wàn)億的貸款大都是單筆規(guī)模巨大的貸款，收益率較低，且資產(chǎn)質(zhì)量存在較大隱憂。

2012年的情況已經(jīng)顯示出這種負(fù)面效應(yīng)：中行利潤(rùn)增速落后于其他三家國(guó)有大行，僅為 11.51%。在這一關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)上，田國(guó)立的到來(lái)，被賦予了提振中行國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的重任。從另外一個(gè)角度分析，中行國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)如何走出頹勢(shì)，或?qū)⒊蔀榭简?yàn)田國(guó)立的第一道難題。

中行的國(guó)際化發(fā)展，一直是中行在四大行中的特有優(yōu)勢(shì)，去年，中行仍然以海外機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額 4661.86億美元居四大行之首。但近幾年，其他三家國(guó)有大行在國(guó)際業(yè)務(wù)上開(kāi)始有奮起直追之勢(shì)，而中行的國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展卻有了放緩的跡象。 2012年末，中行海外 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)僅為 5.36%，而其他三家大行稅前利潤(rùn)或凈利潤(rùn)增長(zhǎng)速度均超過(guò)了 40%。

或許工、農(nóng)、建三家大行海外業(yè)務(wù)的大幅增長(zhǎng)不排除其基數(shù)相對(duì)較低的因素，但在未來(lái)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展中，中行海外發(fā)展勢(shì)必會(huì)面臨更多的競(jìng)爭(zhēng)者。

雖然中行起家于國(guó)際業(yè)務(wù)，其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)有目共睹。但在人民幣國(guó)際化推進(jìn)的大背景下，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)都視其為一次巨大機(jī)遇。而仔細(xì)研究田國(guó)立的履歷可以發(fā)現(xiàn)，其執(zhí)掌過(guò)的信達(dá)等公司國(guó)際化程度都相對(duì)較低。所以，如何抓住這次大機(jī)遇，如何使中行國(guó)際業(yè)務(wù)再次煥發(fā)異彩，將是田國(guó)立面臨的第二道難題。

不論前方道路是順暢還是坎坷，一向富有遠(yuǎn)見(jiàn)，樂(lè)于挑戰(zhàn)的田國(guó)立肯定是有備而來(lái)。他所放出的長(zhǎng)線上，魚(yú)餌必定鮮美無(wú)比，那么愿者自然上鉤，好景即將呈現(xiàn)。