企業(yè)對經(jīng)濟的發(fā)展與社會的穩(wěn)定起著重要作用。一些企業(yè)由于沒有建立和完善內(nèi)部控制制度，企業(yè)經(jīng)營風險高，經(jīng)濟發(fā)展受到嚴重制約。加強企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設是促進企業(yè)健康發(fā)展、良性循環(huán)的重要途徑。本文介紹了SGMW內(nèi)控體系構建實現(xiàn)的過程。

風險導向內(nèi)部控制概述

1.風險導向內(nèi)部控制的含義

討論風險導向的內(nèi)部控制，首先要從風險的含義說起。一般來說，風險可以被認定為一種可以識別的不確定性，這種不確定性的來源可以是技術、人員、經(jīng)驗、外部競爭對手、商業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟法律環(huán)境等。有些風險的影響是負面的，而有些則會導致正面的影響，比如企業(yè)的機遇，或者是可以降低企業(yè)負面影響的事項。通常情況下，企業(yè)管理者都會對可能帶來負面影響的事項有所警惕，因為風險帶來的負面后果多是對企業(yè)具有破壞力的，包括資產(chǎn)流失、競爭失敗、經(jīng)營中斷、法律訴訟、商業(yè)欺詐、無益開支、資產(chǎn)損失及決策損失等。

由于企業(yè)風險沒有得到有效控制而導致企業(yè)經(jīng)營失敗的案例比比皆是，1992-1994年期間，由于權責的不恰當分配，新加坡分行期貨交易員從事日經(jīng)指數(shù)期貨套期對沖和債券買賣活動，形成巨額累積虧損，導致有200年歷史的英國巴林銀行于1995年被國際荷蘭集團收購。同樣，中航油新加坡公司是中國航油集團公司的海外控股公司，其總裁擅自從事被母公司明令禁止的石油衍生品期權交易，并欺瞞母公司，當該項投機業(yè)務導致巨額虧損時，才不得不報告給母公司出面挽救。

相關案件給我們帶來了以下啟示，一是風險防范意識對企業(yè)目標的實現(xiàn)至關重要；二是內(nèi)部控制要以風險為導向；三是要建立健全風險導向的內(nèi)部控制機制；四是風險導向的內(nèi)部控制機制要不折不扣地加以執(zhí)行；五是風險導向的內(nèi)部控制機制需要監(jiān)督檢查。

2.內(nèi)控項目背景介紹

2008年6月28日，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。2009年10月，上海汽車向上汽通用五菱發(fā)來《關于進一步加強企業(yè)內(nèi)控制度建設的通知》，要求上汽通用五菱推進內(nèi)控制度的建設、實施及檢查監(jiān)督工作。2010年4月26日，三項配套的《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》也正式出臺。

為了響應國家有關部委及監(jiān)管機構的內(nèi)部控制監(jiān)管要求，提高公司經(jīng)營管理水平，完善公司治理關鍵環(huán)節(jié)，推動公司可持續(xù)發(fā)展，并長效促進公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，公司決策以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，建立健全內(nèi)部控制體系，并按照內(nèi)部控制體系的要求有效運行各業(yè)務流程和相關管理工作。

風險導向的內(nèi)部控制體系構建

1.內(nèi)控建設的框架、目標和原則

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中的規(guī)定，企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制，應當包括下列要素：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。這五項要素正是COSO內(nèi)部控制整體框架中的五要素，它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身。其中，內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，決定了企業(yè)在道德標準、價值導向、品質(zhì)方面的基調(diào)；風險評估指識別、分析相關風險，以求有效地管理風險以實現(xiàn)既定目標；控制活動是企業(yè)根據(jù)風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)；信息與溝通使企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通；內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立實施情況進行監(jiān)督檢查，這是確保內(nèi)部控制體系正常運轉的基本手段。

內(nèi)部控制體系的建設應圍繞一定的目標進行，一般來說，內(nèi)部控制的目標分為三個層次：第一為合理保證企業(yè)的經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息的真實完整，第二為提高經(jīng)營效率和效果，第三為促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部控制建設應按全面性、重要性、制衡性、適應性、成本效益等五項原則進行。

2.體系構建的一般內(nèi)容及計劃

具體來說，內(nèi)部控制體系框架的建設主要從公司治理、管理基礎、監(jiān)控和公司具體業(yè)務兩方面入手。公司治理及監(jiān)控方面的控制建設，能夠有效防范和解決上述問題，這部分的關鍵內(nèi)容包括：企業(yè)文化、人力資源、組織架構、信息系統(tǒng)、社會責任、發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部信息傳遞。不同的企業(yè)，具體業(yè)務雖不完全一致，但是一般來講，均包括以下具體業(yè)務，如全面預算、合同管理、采購業(yè)務、銷售業(yè)務、研究與開發(fā)、資金活動、資產(chǎn)管理（包括存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)）、工程項目、銀行業(yè)務、證券期貨業(yè)務、保險業(yè)務、擔保業(yè)務、業(yè)務外包、財務報告等。

2010年7月，上汽通用五菱計劃成立內(nèi)控建設領導小組和工作小組，以推進內(nèi)控制度的建設及完善。其中，領導小組以總經(jīng)理擔任組長、副總經(jīng)理擔任副組長、主要業(yè)務部門總監(jiān)任組員，負責內(nèi)控建設的領導及推動工作；工作小組由財務總監(jiān)任組長，組員由總經(jīng)辦、財務、審計及各業(yè)務部門組成，承擔內(nèi)控制度建設的牽頭、組織、指導和協(xié)調(diào)工作。

總經(jīng)辦作為內(nèi)控制度建設的歸口管理部門，負責協(xié)調(diào)內(nèi)控制度建設過程中的協(xié)調(diào)溝通工作，包括建立相關的會議制度、召集工作小組會議、負責內(nèi)控制度文檔維護與更新等職能?？偨?jīng)辦內(nèi)部審計科、財務部內(nèi)部控制科對內(nèi)控制度的建設提供審計建議，承擔公司內(nèi)控制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查和自我評估職能。各業(yè)務部門作為內(nèi)控制度的編制、梳理、完善的責任部門，按照內(nèi)控制度規(guī)定的業(yè)務流程進行日常操作和自我監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷反饋給內(nèi)控小組，并及時維護、更新內(nèi)控制度。

在內(nèi)控制度建設過程中，根據(jù)需要，通過德勤中介機構對公司經(jīng)理層、部門協(xié)調(diào)員進行培訓，并獲取德勤中介機構的咨詢服務。堅持“以我為主、借鑒創(chuàng)新”的原則，穩(wěn)步推進內(nèi)控建設工作。

內(nèi)控建設主要分三個重要階段開展，第一階段：體系建設試點階段，在財務、銷售、采購、HR進行內(nèi)控制度的編寫、梳理，以滿足內(nèi)部控制的第一層次的目標。第二階段：體系建設推廣階段，在試點階段的基礎上，向其他業(yè)務部門推廣內(nèi)控建設，以達到內(nèi)部控制的第二層次的目標。第三階段：持續(xù)改進階段，作為一項常規(guī)工作，持續(xù)改進，以達到內(nèi)部控制的第三層次的目標。第一、二階段以項目組協(xié)調(diào)指導、業(yè)務部門參與的形式開展工作，集中力量構建內(nèi)控制度。第一階段運行方式為每半月組織項目例會，各試點部門每周提交周報，項目管理組每月提交月報。第三階段以業(yè)務部門自我評估、審計部門審計測評為主導，推進內(nèi)控的完善。

內(nèi)控流程的編寫審批流程主要按以下步驟進行：集中培訓——確定標準模板——確定關鍵流程及控制——業(yè)務部門編寫流程——業(yè)務部門組織初評——工作小組評審——部門總監(jiān)會簽——提請公司領導審批。

3.構建項目的報告與總結

經(jīng)公司內(nèi)控建設項目組和各業(yè)務部門近一年的努力，《上汽通用五菱汽車股份有限公司內(nèi)部控制手冊-1.0版》得以定稿并發(fā)布實施。

隨著資本市場的不斷發(fā)展和公司環(huán)境的變化，法律法規(guī)和監(jiān)管部門對內(nèi)部控制的要求越來越高。如何圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略、完善公司治理的關鍵環(huán)節(jié)、建立強效有力的內(nèi)部控制體系來提升經(jīng)營管理水平已日趨重要?！秲?nèi)部控制手冊》作為公司完善內(nèi)部控制體系的實質(zhì)性抓手，為公司經(jīng)營管理的各個層級和各項環(huán)節(jié)提供了科學合理的內(nèi)部控制框架，是識別公司經(jīng)營主要風險、管理應對風險的關鍵控制活動，是優(yōu)化公司重大決策流程、提高重大決策水平和執(zhí)行、控制和防范重大風險的基礎保障。

《內(nèi)部控制手冊》的發(fā)布實施僅是內(nèi)控體系建設的起點。要建立強效有力的內(nèi)部控制體系，還需要結合公司經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍和特點、風險狀況以及環(huán)境變化，在運行過程中持續(xù)優(yōu)化和完善。各部門和各級管理人員不僅應當反復學習，領會精神，更重要的是要將內(nèi)部控制融入日常管理工作，將內(nèi)部控制作為提升管理的有效手段。內(nèi)部控制涉及公司各個經(jīng)營方面、各個環(huán)節(jié)、各個流程、各個崗位，只有全員參與，多方配合，建立覆蓋公司全部業(yè)務和運作流程的控制系統(tǒng)，使所有員工理解和執(zhí)行相關制度，切實履行職責，才能真正建立完善有效的內(nèi)部控制體系。

內(nèi)部控制體系的維護

企業(yè)內(nèi)部控制體系需要根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求進行不斷的完善和修訂，但是這種完善和修訂需要有一套較為嚴密的保障措施，以避免因完善或修訂而對內(nèi)控體系的正常運行產(chǎn)生負面的影響。

為保障內(nèi)部控制工作的順利有效進行，建立一個健全、有效的組織和制度體系是非常必要的。為此，公司根據(jù)國家相關法律法規(guī)的規(guī)定以及上海汽車的要求，在2011年6月成立了上汽通用五菱內(nèi)控體系運行機構。內(nèi)控體系運行機構分內(nèi)控領導小組及運行小組。領導小組的主要職責為，一是在公司范圍內(nèi)指導和推進內(nèi)控體系的建設，確保上汽通用五菱內(nèi)控體系的有效運行；二是在本區(qū)域范圍內(nèi)，領導內(nèi)控流程的建立及優(yōu)化，并確保本部門內(nèi)控流程的有效運行，支持和配合內(nèi)外部審計工作。運行小組的主要職責為，一是在領導小組的領導下，負責對公司內(nèi)控體系的運行進行監(jiān)控和檢查，并形成檢查報告向領導小組匯報；二是各部門內(nèi)控運行小組成員，負責組織開展部門內(nèi)部的內(nèi)控自我評價，參與公司內(nèi)控運行小組組織的內(nèi)部控制檢查工作，協(xié)調(diào)配合外部審計，并持續(xù)改進本部門的內(nèi)控流程；三是總經(jīng)理辦公室：公司內(nèi)控體系的歸口管理部門。行政管理科負責協(xié)調(diào)內(nèi)控體系文件的更新與維護，并組織內(nèi)控運行小組的例會；四是總經(jīng)辦內(nèi)部審計科、財務部風險管理科：負責組織內(nèi)控自我評價工作；協(xié)調(diào)外部審計工作；對內(nèi)外部審計發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷整改情況進行跟蹤。

以上機構的成立，可有效保證公司內(nèi)控體系的有效運行，并通過內(nèi)控體系的有效運行，帶動各體系文件及管理標準的持續(xù)改進與更新，促進業(yè)務流程的持續(xù)優(yōu)化，防范和控制公司經(jīng)營風險，提升公司經(jīng)營的效率和效果，推動公司可持續(xù)發(fā)展。