成也蕭何，敗也蕭何。常勝將軍宗慶后欲借娃歐商場占領(lǐng)零售高地，卻遭遇“門可羅雀”的尷尬！

我們不難理解宗首富的心思：掌控了渠道，便不愿再受零售商的壓迫。罔顧質(zhì)疑之聲再多，他仍一腳踏入商場的深水區(qū)?？闪闶酆涂煜€真不是一回事。更兼線上渠道對線下渠道的猛烈沖擊，零售大鱷們尚且自顧不暇、駕云求變，手持所謂“制勝底牌”的“門外漢”逆勢轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下商場又勝算幾成？

大環(huán)境變了，消費者也變了，“一個億”賭局勝負(fù)未明。“大數(shù)據(jù)”時代，消費者是更喜歡還是放棄逛商場了？消費者和商品之間的關(guān)系發(fā)生了哪些變化？作為零售商，如何設(shè)計自己的業(yè)態(tài)，才能更好地滿足消費需求？是否只要開店，就能解決企業(yè)的發(fā)展問題？

策劃：本刊編輯部

特邀專家：

羅建幸：浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)院副教授，消費品營銷專家，曾任娃

哈哈、喜之郎、貝因美高管，《宗慶后與娃哈哈：中國著

名企業(yè)的深度研究》作者。

張鷹：易觀國際董事、易觀商業(yè)解決方案高級副總裁。曾指導(dǎo)多

家傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，是中國電子商務(wù)領(lǐng)域極具話語權(quán)的

資深專家。

王濤：獨立的管理咨詢顧問。零售，營銷，管理和心靈書籍作者。

深受終端盤剝之苦，再加上后續(xù)增長乏力，促成了財大氣粗的娃哈哈進(jìn)軍零售的沖動，卻忽略（或者故意忽略）了外部的重重危機(jī)

娃歐的身世

文/羅建幸

國際精品商場、兒童專用商場及吃喝玩樂為一體的城市商業(yè)綜合體，是宗慶后對外公布的最新零售業(yè)三大戰(zhàn)略發(fā)展方向。位于杭州錢江新城的娃歐商場，即是其國際精品商場業(yè)態(tài)的首個試點。雖然娃歐商場的選址、裝修、采購等籌備工作僅花了4個月時間，匆匆忙忙趕在娃哈哈集團(tuán)25周年慶典當(dāng)日開張，創(chuàng)造了高檔精品百貨最快最短的開店速度；然而，開業(yè)以來，娃歐商場門庭冷落，生意清淡，營業(yè)額增長速度如蝸牛般慢。各路媒體、專家質(zhì)疑不斷——

定位不準(zhǔn)：娃歐經(jīng)營的歐洲精品家具、高級鐘表、珠寶、飾品、高端品牌服飾，并非一線大牌，均為歐洲二線奢侈品牌。這些品牌，國內(nèi)絕大多數(shù)消費者聞所未聞，沒有認(rèn)知即為“雜牌”，顧客能為這些沒有炫耀感沒有知名度的動輒售價四五位數(shù)的“奢侈雜牌”買單？

選址太偏：所選杭州錢江新城商圈遠(yuǎn)未成熟，門口車來車往，難聚人流，一看就是外行人的選址。裝修普通，沒有現(xiàn)代精品店的氣派和感覺，倒是“OUTLETS”和80年代百貨公司的樣子。管理粗放，沒有導(dǎo)購牌，沒停車引導(dǎo)，“一樓收銀臺不見有店員把守，甚至好幾家店鋪內(nèi)連導(dǎo)購店員都不見蹤影。”如果說將來新開的商場，在選址、裝修和管理方面尚有“吃一塹長一智”提升的可能，但是顧客并不認(rèn)可的“歐洲二線奢侈品牌精品百貨的定位”，決定了娃歐商場前景叵測，道路坎坷。

雖出師不利，財大氣粗的首富宗慶后淡然言之：“現(xiàn)在娃歐生意是不怎么樣，交點學(xué)費是應(yīng)該的，娃哈哈的零售事業(yè)一定會堅持下去?！痹陔娮由虅?wù)爆發(fā)性發(fā)展，傳統(tǒng)商業(yè)巨頭人人自危忙著轉(zhuǎn)型的大時代背景下，宗慶后為什么還信心百倍，壯志雄心，逆勢而動戰(zhàn)略性投資零售業(yè)？

貴為飲料制造業(yè)的巨頭，娃哈哈仍然受各大商場“進(jìn)場費、條碼費、開店費”等名目繁多巨額費用的“剝削”，深受其苦。抗拒“盤剝”，為制造業(yè)搭建低費用零售平臺--這是宗慶后進(jìn)軍零售業(yè)的初衷。娃哈哈是典型的重資產(chǎn)企業(yè)，遵循一體化戰(zhàn)略，不僅自己生產(chǎn)飲料食品，還后向一體化生產(chǎn)飲料機(jī)械、包裝乃至自建牧場，乃至前向一體化自建零售終端，這契合宗慶后前后端一體化戰(zhàn)略發(fā)展邏輯。

更迫切的是，娃哈哈的飲料主業(yè)碰到了增長的天花板：2012年，茶飲料嚴(yán)重下滑，營養(yǎng)快線、乳飲料等增長停滯，啟力等新品很不給力，娃哈哈年營業(yè)額636億元，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，比上一年度還下滑了40多億元，是娃哈哈25年歷史上的首次下滑！近年來要實現(xiàn)宗慶后的1000億元，進(jìn)入全球500強(qiáng)榜單的宏大理想，單靠飲料主業(yè)顯然難以完成，必須進(jìn)軍體量巨大的產(chǎn)業(yè)才有可能！零售業(yè)承載著宗慶后的千億夢想。

但電商對傳統(tǒng)各類零售業(yè)顛覆式的沖擊肯定會出乎68歲老人宗慶后的預(yù)料，沃爾瑪、百安居頻頻關(guān)店，蘇寧電器更名為蘇寧云商，銀泰百貨轉(zhuǎn)型......傳統(tǒng)零售業(yè)已是各界公認(rèn)的夕陽產(chǎn)業(yè)，即便是宗慶后很看好的三四線城市商業(yè)綜合體也已經(jīng)日漸過剩，娃哈哈進(jìn)軍零售業(yè)的時機(jī)真不是時候。

隔行如隔山，零售業(yè)與制造業(yè)經(jīng)營管理截然不同：企業(yè)文化，組織構(gòu)架，流程管理，人力資源......無空降兵生存土壤，無多元化集團(tuán)管控模式、無成熟零售業(yè)運營團(tuán)隊、親自坐鎮(zhèn)高度集權(quán)日理萬機(jī)的宗慶后能有哪些零售業(yè)經(jīng)營管理的競爭優(yōu)勢？面對沃爾瑪、家樂福、特易購等零售巨頭，挑戰(zhàn)萬達(dá)、華潤、萬科、保利等城市綜合體運營強(qiáng)勁對手，不知宗慶后優(yōu)勢何在？勝算幾何？

多年常勝造就的對市場的敏感和充分自信，會否使靠直覺決策的宗慶后，步娃哈哈童裝、奶粉后塵走向下一個錯誤？

娃歐再一次昭示：零售正在取代終端成為企業(yè)的致勝高地。而“錢”與“閑”的雙輪驅(qū)動模式為我們提供了一個解構(gòu)現(xiàn)代零售的模型。

零售——廠家必爭之地

文/張鷹

“娃歐”和“云商”看似矛盾的戰(zhàn)術(shù)布局其實反映了一個重要的商業(yè)共識：零售業(yè)的商業(yè)影響力走到了一個新的高度。無論是娃歐所代表的制造業(yè)的“零售沖動”，還是云商所代表的連鎖零售業(yè)王者“云商升級”都在揭示一個共同的方向，即“占領(lǐng)現(xiàn)代零售或者未來零售業(yè)的制高點”就是“占領(lǐng)未來商業(yè)的制高點”。而以萬達(dá)為代表的商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)，進(jìn)一步刺激著大佬們 “開店”的欲望。

零售如此之重要，而零售業(yè)又是開放經(jīng)營的，因此在這個領(lǐng)域高度競爭和快速發(fā)展就成為必然。但是零售真的就是開店嗎？真的只要開店就可以了嗎？為什么有的店人潮涌動，而有的店門可羅雀？為什么同樣的商品，換個地方就能賣上價，而且能賣得更多？這就和“店”的類型有很大關(guān)系，也就是零售業(yè)態(tài)的問題。

在過去的20年間，中國的零售業(yè)在經(jīng)歷過連鎖化擴(kuò)大規(guī)模、專業(yè)化提升效率、商業(yè)地產(chǎn)化創(chuàng)造利潤的三級跳之后，多種新業(yè)態(tài)如雨后春筍般快速迸發(fā)和涌現(xiàn)出來，而一些傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)在百花齊放的爭鳴中逐步退出舞臺，近年網(wǎng)絡(luò)零售的快速發(fā)展又加速了業(yè)態(tài)創(chuàng)新和業(yè)態(tài)變革的速度。那么究竟怎樣才能抓住零售業(yè)態(tài)變遷的規(guī)律和脈絡(luò)呢？娃歐目前的窘境是否應(yīng)該首先歸因于百貨業(yè)態(tài)的選擇呢？蘇寧電器線下為王的業(yè)態(tài)會否被電子商務(wù)徹底顛覆呢？

要回答這些問題，我們還是先回歸零售業(yè)態(tài)的商業(yè)本質(zhì)吧，無論每家零售企業(yè)有什么樣的商業(yè)模式和盈利手段，都離不開一個基本點，就是有足夠多的客人在這里購物，并且可以持續(xù)。這個基本點就是零售的本質(zhì)：即“滿足購買需求，創(chuàng)造消費快樂”。再具體一點，其實零售就是在回答這個問題，即“滿足了什么人的購買需求，創(chuàng)造了什么樣的消費快樂”。在這個基本描述中，有3個關(guān)鍵點：1.什么人，2.購買需求，3.消費快樂。下面我們分別探討。

“錢”和“閑”

實體零售是以地域作為布局的首要視角的。中國市場的特點是地域廣大，縱深梯度鮮明，所以“什么人”的問題要“因地制宜”。而地域區(qū)別的本質(zhì)是當(dāng)?shù)叵M者的特點和構(gòu)成。我們可以把地域特點用人均可支配收入——“錢”，和人均可支配時間——“閑”這兩個指標(biāo)來做特征標(biāo)識（見下圖），這個地域的級別可以大至跨省級別，也可以細(xì)到居民社區(qū)級別。請注意，隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，“閑”這個指標(biāo)更重要。

購買需求解決的是客群和商品對應(yīng)的問題，你不會考慮在貧困山區(qū)賣愛馬仕的圍巾就是這個道理。

消費快樂才是真正的核心，零售業(yè)態(tài)要解決的是同樣的商品，如何能更好地創(chuàng)造消費快樂的問題。而“快樂”看起來卻是個很主觀的問題，人群不同答案不同，于是多種零售業(yè)態(tài)共存的情況將會長期出現(xiàn)。簡而言之，“業(yè)態(tài)隨人而變”。

我們可以找?guī)讉€極端的例子來說明“業(yè)態(tài)”與“人”的對應(yīng)關(guān)系：

“有錢又有閑”的適用業(yè)態(tài)可以用奢侈品專營店做代表，可以參照杭州西湖岸邊的奢侈品牌門店做樣例；

“沒錢但有閑”的適用業(yè)態(tài)可以是集貿(mào)市場，到目前縣級城市里仍然大量保有這樣的集貿(mào)市場，那里的服裝銷售不重品牌，但是看樣式、材料質(zhì)地和價格；

“沒錢也沒閑”的適用業(yè)態(tài)可以研究一下富士康工業(yè)園區(qū)周邊的生態(tài)，蒼蠅雖小量大也是肉?。?/p>

而“有點錢但是越來越?jīng)]閑”的人群更多地?fù)頂D在大都市里。

看看這些人的生活吧：工資在上漲，吃一餐飯的金額也在漲，錢不值錢了；都有車了，但是交通占據(jù)的時間更長了；假期比以前多了，但是和家人在一起的時間少了在這些社會經(jīng)濟(jì)情況的變化下，消費快樂就有了不同詮釋：

別讓買東西這件事太費勁，如果一定要出去，那就一次把很多事情都搞定，不然不值得把時間花在路上；

最好停車方便；

最好能和家人在一起。

客群決定業(yè)態(tài)

于是，為了讓客人消費快樂，大都市的綜合零售業(yè)態(tài)就變成了：有充足的停車位和交通便利比位于市中心重要；有豐富的全品類商品組織比單一品類的專業(yè)店重要；除了購物，能夠容納餐飲、娛樂、休閑等服務(wù)設(shè)施，讓人進(jìn)來就一天別出去很重要；有女人、孩子、老人各取所需的不同搭配對于男人很重要

這不就是購物中心之所以興起的原因嗎？其實零售業(yè)態(tài)就是這么回事。越是大城市，交通成本越高、人均可支配時間越少，購物中心也就越發(fā)達(dá)。事實上，我們由此框架來分析，商超、便利店、百貨公司、網(wǎng)商等每種業(yè)態(tài)都是以上的價值平衡中尋找立足點和定位的。我們曾經(jīng)為華潤蘇果商業(yè)集團(tuán)做過咨詢服務(wù)，雖然都是商超體系，共享一樣的商品采購和供應(yīng)鏈，但是為了匹配不同的“消費快樂”，華潤蘇果的大商超體系逐步演變出涵蓋“大型商超”到“社區(qū)便利”的8種不同的“店”，同樣的商品在不同店的配置、價格、促銷都不一樣，零售微業(yè)態(tài)躍然而出。唯一的區(qū)別就在于各種業(yè)態(tài)所依賴的客群是在增加還是減少，而這就是零售業(yè)態(tài)興衰的關(guān)鍵。

業(yè)態(tài)組合創(chuàng)造更大機(jī)遇

購物中心高速發(fā)展，并不意味著不搞商業(yè)地產(chǎn)就不能做零售了，恰恰相反。購物中心的發(fā)展反而給專業(yè)零售商創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)遇，業(yè)態(tài)之間的組合變化越來越有創(chuàng)造性。

舉例來說，商超和購物中心雖然商業(yè)模式不同，商超以采銷為主，購物中心以聯(lián)營為主，但是都有店中店。商超的店中店是用大面積、長租期的方式壓低了租金成本，并用店中店的方式豐富商品種類，提高坪效。購物中心的店中店卻是銷售額貢獻(xiàn)的主體，定位完全不同。這些零售業(yè)態(tài)的客群不同，定位不同，就形成了零售業(yè)態(tài)的矩陣結(jié)構(gòu)，可以用不同的商品匹配不同的客群。

實例一：上品折扣利用電商打通網(wǎng)店和實體店庫存

易觀客戶上品折扣，率先在服裝百貨業(yè)利用電子商務(wù)的手段，實現(xiàn)了對每種商品的單品管理和針對聯(lián)營商戶的庫存管控，并且把網(wǎng)店和實體店庫存打通。我自己在上品折扣店購物體驗時，現(xiàn)場給售貨員出個難題：我要買的商品在該門店沒貨了，售貨員立刻查了后臺庫存，并給我三個解決方案：1.立即從總倉調(diào)貨，但需要我第二天再來一次；2.推薦我到其他有貨的門店購買，并給一點折扣；3.留下我的地址，電商部門負(fù)責(zé)配送到家。在這樣的雙線業(yè)態(tài)配合下，顧客服務(wù)的滿意度和挽留率大幅提升。

實例二：孩子王的嬰童大店之路

再講一個客戶的例子。孩子王是今年快速崛起的一家孕嬰童專業(yè)零售商。在中心城市租金成本不斷上漲的前提下，他們反而逆勢而為，專開“大店”，門店面積都在7000平米以上。這樣大店雖然運營成本高昂，但是坪效仍然健康良性。用“社區(qū)化”和“會員制”的方法可以增加購買頻次和客戶價值，這個不難理解，有意思的是大店的特征，由于店大，所以孩子有地方“玩”，媽媽有地方“學(xué)”和“歇”，停留時間大幅延長，客單價容易提高，回頭客自然也就多。而孩子王社區(qū)化的電子商務(wù)手段又為媽媽們的社會互動和粘性提供了線上線下聯(lián)動的途徑，這樣的業(yè)態(tài)不賺錢也難。

最后，回到我們開篇的兩個案例。娃歐目前的窘境是否應(yīng)該首先歸因于百貨業(yè)態(tài)的選擇呢？蘇寧電器線下為王的業(yè)態(tài)會否被電子商務(wù)徹底顛覆呢？

我想娃歐的窘境恐怕不是業(yè)態(tài)選擇問題，而首先是目標(biāo)選擇問題，即宗首富搞這個事到底要做什么，是要借地頭蛇的優(yōu)勢和萬達(dá)們分一杯羹，還是要做一個關(guān)聯(lián)的下游產(chǎn)業(yè)。目標(biāo)不同，自然策略手段不同，零售業(yè)態(tài)的組織也要有所區(qū)別。舉例來說，如果真想把歐洲商品賣好，大可不必自己搞百貨商場，快速在各種渠道鋪貨是正解，宏圖三胞的零售矩陣就是個啟發(fā)；如果要打造歐式生活風(fēng)情，那就別僅僅在商品上使勁，而要在購物環(huán)境上下功夫，別讓人看到娃歐的柱子就說“土”；如果真想做高端百貨，那就先去山西、內(nèi)蒙開幾個百貨商城，可能比在杭州更有機(jī)會，答案不解釋，在“錢閑”圖里找。

而蘇寧云商的挑戰(zhàn)也絕不僅僅是大家表面上看到的那些東西，用云的手段解決未來商的問題是個大課題，不能指望畢全功于一役。云商的未來不是沒有店，而是化店為無形，處處皆有店，店可以在街上，店也可以在你的家里，店就在你的手上，店只在你的心上。這也絕不只是蘇寧一家的問題，而是整個零售商業(yè)升級和革命的問題。事實上，難點首先是意識，然后是習(xí)慣，最后是利益，每往前走一步，難度都要上一個臺階。

線上銷售帶來了零售業(yè)的進(jìn)化

文/王濤

在中國，一場零售業(yè)的巨變在醞釀之中。實際上，它已經(jīng)發(fā)生了。

商品與購物者之間的和諧

這場變革的起因是互聯(lián)網(wǎng)、計算機(jī)以及隨后的平板電腦和智能手機(jī)及其相關(guān)技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展。而這一切，使信息成為了生活的一部分，甚至成為了我們自身的一部分。

從自我的角度來看，現(xiàn)在，我們可以獲取大量的（幾乎是無限的、并無限制增加中的）信息。通過對大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以在沒有任何一位特定行業(yè)專家參與的情況，得到對該行業(yè)的問題的洞見及精準(zhǔn)的預(yù)測。

這還不是革命嗎？它關(guān)系到我們?nèi)祟愖陨怼?/p>

另外，信息變得更加精準(zhǔn)、具有針對性和個性化了。比如，在超市，我們可以將焦點從對購物籃的關(guān)注，轉(zhuǎn)移到每個顧客身上。

亞馬遜可以根據(jù)每個人曾經(jīng)購買的及瀏覽過的書，精確地、源源不斷地推薦給每個人與之類似的書單。還會推薦那些也購買了此書的人同時買的其他書（這實際上已經(jīng)是社交活動的了，無數(shù)的人在互相交流書單），以供參考。這在實體店的零售商中很難做到。

作為獲取大量數(shù)據(jù)的代價（也許會令我們擔(dān)憂），從自我之外的其他人看來，我們自己也是信息。在生活和工作中，我們的行為，包括文字和語言成為了源源不斷的信息來源：你或我還有他，常去的餐館及去那里的時間，喜歡吃的菜系，常瀏覽的網(wǎng)頁和內(nèi)容還有我們的審美觀、深層的價值觀，以及我們內(nèi)心的痛苦、寂寞、憤怒、嫉妒。在所有的信息中，有一對與我們的生活緊密相關(guān)的信息，即商品信息和購買者即我們自己的信息。

零售業(yè)的巨變，正是源于此。

這是以前無法想象的場景：

消費者都能夠準(zhǔn)確知道在所有的此類商品中哪個是最適合自己的（障礙只有自己的時間和意愿）。這意味著兩件事情：首先，每件商品的所有信息都被挖掘出來了，其次，所有的商品的所有的信息都能夠被消費者所獲得；另一方面，廠家和商家能夠確切知道每個消費者的個性化需求，他們就能總是在適當(dāng)?shù)臅r候給他們最適當(dāng)?shù)纳唐芳捌湫畔ⅰＨ绻鳛橐粋€營銷者（包括廠商和零售商），實際上，就意味著營銷理念和方式的根本性改變。

信息的大量挖掘和分享的意義，在與傳統(tǒng)實體店的對比后，會給我們留下更加深刻的印象。這無疑會強(qiáng)化我們對線上銷售的超越性優(yōu)勢的堅信。堅信，就意味著行動。

在實體店中，商品的信息就是商品躺在貨架上向購買者展示其自身的那部分，當(dāng)然還有廣告宣傳和現(xiàn)場促銷人員的介紹，以及從親朋鄰居口中獲得的關(guān)于商品的口碑信息。不過，這些信息有一個共同的問題，即局限性大。信息的數(shù)量太少，而且來源太狹窄和充滿偏見。這意味著我們無法根據(jù)它們進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐袛嗪蜎Q策。

不管多大的超市，其貨架還是有限的。他們只能展示極少的一部分產(chǎn)品，我們對比下沃爾瑪?shù)陜?nèi)和淘寶網(wǎng)上的商品數(shù)量的差異就很清楚了。即便我們不在乎那些店外的商品，躺在貨架上的商品能夠給我們多少信息呢？我們不知道此商品在其他超市的價格及是否正在做促銷；不知道這件衣服水洗后是否真的象促銷員說的那樣不會縮水；不知道那款新推出的美白牙膏的效果到底如何

每個人在面對每件商品時的每一次購買時刻，都會深刻體驗到對商品信息的需要，以及由于信息缺乏而面臨的猶豫不決和擔(dān)憂。廣告宣傳和促銷員所告知的信息有多大的可信度？他們是否夸張了？他們是否注視商業(yè)中的道德感

口碑，雖然有可信性，但是，它們卻太片面了，以至于只能提供情感上的支持（情感是理性的對立面）。無疑，這是接觸的親朋同事鄰居的人數(shù)限制以及他們的不專業(yè)性、非理性所導(dǎo)致的。自己的使用體驗雖然最直接、最有可信性，不過，同樣會面臨著自己的個人性的局限。當(dāng)然，你又是別人的口碑告知者，你也在告訴周圍的人自己的局限性體驗。在實體店的零售時代，我們就是生活在這樣的購物環(huán)境中。

另外，信息在永續(xù)的流動中，我們自身不可避免地會遇到過去與現(xiàn)在的沖突。可是我們怎么會知道呢？

超市也面臨著同樣的情況。超市主要是從購物籃分析及會員卡了解顧客信息，但是，這些間接信息總是不能讓超市確切知道，那個男人為何選了那款牙膏或那個品牌的啤酒：是品牌的作用？還是陳列位置？正在促銷只要不問他，超市永遠(yuǎn)不知道。

不管是超市還是購物者，都面對著巨大的信息缺乏黑洞。在茫然不知中，我們不斷浪費著資源和能量，而且永遠(yuǎn)不知是對是錯及為何錯了。

互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、計算機(jī)、智能手機(jī)及相關(guān)技術(shù)的發(fā)展，帶動了信息的無限的被挖掘和充分的分享及獲得，使商品和購買者之間有了無障礙（最小化障礙）的了解和溝通，誤解、沖突在走向消除，這意味著整個社會的效率和效果的巨大進(jìn)步，人們的內(nèi)心從更多的沖突走向更多的和諧。

這難道不是零售業(yè)乃至制造業(yè)給社會帶來的新價值的體現(xiàn)嗎？這正是線上銷售的存在及超越實體店零售商的核心價值和合理性之所在。

線上銷售天生弱勢的解決：信息即信任

雖然線上銷售給零售業(yè)帶來了創(chuàng)造商品與購物者之間的和諧的新價值的機(jī)會，但是，仍然有些關(guān)鍵障礙制約著它的真實實施。至少先要跨越這三個障礙：支付、物流和信任。

顯然，網(wǎng)上支付和物流配送，已不是障礙。關(guān)鍵的障礙在于信任。因為支付和物流的自身發(fā)展面臨的主要問題是技術(shù)、硬件設(shè)施和專業(yè)人才等，而信任則不同，它并不依賴于這些外在因素，而是一個極具創(chuàng)造性（即藝術(shù)性）的內(nèi)在因素。

何為線上銷售的信任？

從外在的形式來看，線上銷售與實體店有一個最明顯的不同，即購買者不能在線上接觸到真實的商品。商品只是文字、圖片、影像，而無法去摸、聞、品嘗、試穿、試用。這意味著作為購買者的我，會遇到以下這些疑惑和煩惱：

如果是對于我熟知的產(chǎn)品，我不知道收到的產(chǎn)品是否與線上所展示的一樣；對于我不熟知的產(chǎn)品，我無法通過感官直接感受產(chǎn)品的情況。對于尚不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，我不知道收到的產(chǎn)品與線上所承諾的是否一致以及每次都能保證一致。而在實體店，這一切只需去看、摸、聞、嘗、試、詢問、通過質(zhì)疑而察言觀色、同類產(chǎn)品的比較等。

面對著虛擬的文字、圖片、數(shù)字，以及賣家的名稱和口號，他們遠(yuǎn)在千里之外，不知他們是什么樣的人，不知他們在心里想著什么，更不用說面對著當(dāng)今的道德問題和普遍的互不信任的市場環(huán)境，因此，信任和建立信任，確實是線上銷售真正走向主流購物方式的關(guān)鍵所在。

雖然以追求低價為導(dǎo)向的購物者，會率先嘗試和帶動線上銷售的發(fā)展。不過，如果只以他們?yōu)橹黧w的話，線上將會成為銷售假冒偽劣產(chǎn)品的渠道，那又從何談起要成為主流零售渠道，以及對實體店零售商的挑戰(zhàn)呢？

那么，線上銷售如何建立起信任呢？

首先，這并不是如何規(guī)范線上賣家的道德或法律法規(guī)的問題。信息！正是解決線上銷售的信任問題的關(guān)鍵。它也正是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)因素。

信息如何建立起信任？它們是哪些信息？這些信息有什么特性或品質(zhì)？

也許有一個基本原則，即這些信息必須是來自于購買者，而同時這些信息又可以被購買者自己找到并能進(jìn)行自主分析。面對著與自己同樣是購買者提供的信息，而且是自己可以輕松找到的并足以據(jù)此進(jìn)行分析、判斷，其核心就是基于“自己是最信任自己的”及“眼見為實”的人之本性。

建立信任的這些信息，就是評價，對商品和線上商店及一切相關(guān)的評價。如果我們再次與實體店對比，會對評價的價值更加驚喜。

網(wǎng)絡(luò)、計算機(jī)、智能手機(jī)等技術(shù)的發(fā)展，使人們有了說出來自己的體驗、意見等的機(jī)會，并可以讓盡量多的人看到。以及反之，每個人自己也就看到了更多的自己需要的信息。

這正是品牌或線上商店的口碑的建立過程。只不過由熟人、廣告、專家意見，變成了廣大的購買者自身、達(dá)人。

這正是互聯(lián)網(wǎng)的精神內(nèi)涵：分享。

分享：給別人，然后從別人那里獲得。

如果我們大家在內(nèi)心沒有植入互聯(lián)網(wǎng)的精神內(nèi)容，而只是構(gòu)建了外在的網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備及線上的商店，以及安全的支付體系和發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)，那么，就還不是真正的線上銷售。那只是簡單將實體店搬到了網(wǎng)絡(luò)上而已。缺乏了大量購買者的體驗分享的線上銷售，必然滋生出比實體店惡劣得多的欺騙、偽劣。久之，線上銷售就只能吸引那些以低價、便宜為購物重心的人群了。對于線上商店或企業(yè)來說，評價體系的建立是一個核心工作。只是追求便宜的購物者，他們可以容易忍受不愉快的送貨體驗，但是，當(dāng)線上銷售解決了信任問題，其他的購物群體包括那些重視生活品質(zhì)的人們，開始轉(zhuǎn)移到線上購物時，他們就會感受到當(dāng)前的配送服務(wù)質(zhì)量無法忍受。

其實我們已經(jīng)可以看到，就在近期，亞馬遜與上海全家便利店的合作，為線上購物者在便利店中提供付款和取貨服務(wù)。亞馬遜制定了儲物柜計劃，購物者可以自行到附近的儲物柜去取貨

接下來，線上銷售開始對實體店零售商展開直接的挑戰(zhàn)了。同時，它也將迎來下一個對自身的挑戰(zhàn)！

進(jìn)入線上銷售時代的標(biāo)志：生活方式轉(zhuǎn)變

解決了與實體店相比最大的劣勢的信任問題之后，實體店的顧客們就會蜂擁而至線上購物嗎？

追逐低價省錢而忽視產(chǎn)品品質(zhì)及使用體驗的人群會喜歡線上；產(chǎn)品不豐富、零售業(yè)不發(fā)達(dá)的下級城市市場中的人們（尤其是收入較高的人們和年輕人），會從線上買到在當(dāng)?shù)刭I不到的品牌或商品。

那么，其他人呢？那些最有消費能力的人群，那些時尚、不斷嘗試新鮮事物的人群，他們是否愿意、喜歡去線上購物？他們是主要購買力的現(xiàn)在的及未來的最重要來源。

當(dāng)以大賣場、便利店為代表的現(xiàn)代零售業(yè)進(jìn)入國內(nèi)后，一種新的生活方式隨之被我們接受。商品日趨豐富、收入增加、五天工作制、加班控制等，使生活變得越來越豐富多彩，人們突然意識到，周末偕同全家徜徉于大賣場寬敞明亮舒適的環(huán)境中是一種享受，暫時忘記了令人煩惱的工作壓力和緊張的關(guān)系。此時，對購物過程的體驗甚至比購買的商品還要重要。實體店，成為生活中極其重要的一個因素。

現(xiàn)在，那些人還處于此種心態(tài)中嗎？人們是否愿意將時間尤其是休閑時間用在購物之外的其他地方了？他們是否認(rèn)為將時間耗費在購物上是沒有價值的？

人們開始覺醒，我們穿的衣服、吃的食物、客廳中的空調(diào)，它們真實的價值不是滿足我們的虛榮心及身份象征，而是帶給我們身體的健康、舒適、安全、得體、自信、個性的展示、價值觀的體現(xiàn)等。

人類內(nèi)心的進(jìn)步、進(jìn)化，難道不是如此嗎？

勤奮忍耐的工作一天后，誰還愿意及有精力跑到超市去買菜，在家坐等送來不更好嗎？當(dāng)生活內(nèi)容日漸豐富，興趣愛好、交友應(yīng)接不暇時，還愿意將寶貴的周末時間用在購物上嗎？將買到的衣服在QQ上告訴好友，把試穿的照片發(fā)給好友，以及在拿不定主意的時候，在微信上問問懂行的好友，這是購物還是在交友？購買之前，在線上查看、探索有關(guān)商品的信息及其評價，包括對線上商店的信息、評價等，這本身就帶有無窮的樂趣。它替代了在實體店的購買過程的樂趣

這就是生活。一種新的生活方式。一種效率更高、品質(zhì)更高的生活。

我們可以看看國外發(fā)達(dá)地區(qū)的例子。

德國的阿爾迪超市發(fā)展迅速，它的單個商品的平均銷量大于沃爾瑪。阿爾迪一直就只有幾百個單品，在店面布置上，阿爾迪只選擇耐用、低成本的材料。貨架的尺寸、過道的寬度，如果可能的話連店面本身的長和寬也會由物流管理的要求所決定。

這意味著什么？德國人乃至歐洲人他們已經(jīng)不再關(guān)注購物過程的體驗了，他們不再關(guān)心商品的豐富性及店內(nèi)通道的寬敞與否。他們關(guān)心的是產(chǎn)品本身及它們具有的真正價值（同一個品牌尤其是知名品牌的產(chǎn)品價格更低）。線上銷售與實體店都對此無能為力，這不是技術(shù)、人才、營銷的問題，而是人們生活態(tài)度的變化，它不是來自于外在的引誘，而是內(nèi)心力量的推動。

人們是否普遍的進(jìn)入了這種生活方式？是否對購物過程已經(jīng)不再感興趣？是否更加關(guān)注產(chǎn)品本身及對其的體驗？是否更加重視生活品質(zhì)？這是線上銷售能否獲得大量的、穩(wěn)定的、不可逆轉(zhuǎn)的購買者的關(guān)鍵。

如果答案是肯定的，這就意味著線上銷售的時代真正的開始了。

答案到底是什么？

中國市場巨大而層次分明，商品種類繁多，人群各異多元。零售業(yè)、線上銷售、營銷人員，對此要做什么？一個結(jié)論或調(diào)查報告在你的決策中占有多大的份量？

自己，保持敏感及觀察！深入到生活的真實中去。

恰當(dāng)?shù)男袆涌偸菚詣影l(fā)生。此時，決策即行動！

被線上銷售沖擊的線下零售

蘋果的itunes線上商店使美國音像店淡出了市場，亞馬遜使傳統(tǒng)書店倍受打擊，在中國市場亦是如此。京東在蠶食著國美、蘇寧的家電零售市場。

那么，線上銷售對實體店會帶來多大的沖擊呢？對不同的零售業(yè)態(tài)的沖擊有何不同呢？現(xiàn)在的實體店何去何從？對于我們的生活來說，零售業(yè)是否有了新的價值？

大賣場是目前最重要的零售業(yè)態(tài)，它的特點是商品種類盡量豐富，貼近大型居民區(qū)，毛利的獲得依靠更快的商品周轉(zhuǎn)率而不是高毛利率，占地面積最大。如此看來，它的贏利模式是很脆弱的。它必須通過銷售盡量多的商品和不斷優(yōu)化商品以保證足夠的商品毛利額，而它的運營成本最高，這體現(xiàn)在房租高、人力成本高，以及管理難度非常大。

當(dāng)線上銷售慢慢將各個分類及分類中的各個商品和品牌拿走后，大賣場銷售的商品數(shù)量就大幅度減少，即便商品周轉(zhuǎn)率和平均毛利率不變，其毛利額就會順勢大幅度減少，直至遇到運營成本的底線。此時，大賣場就沒有贏利能力了。

這正是沃爾瑪、家樂福等害怕甚至已經(jīng)體驗到的危險所在，也就是說，沃爾瑪急于變成數(shù)字化，正是面對這個風(fēng)險的反應(yīng)。人們?nèi)チ司W(wǎng)上購物，確實是超市數(shù)字化的根本因素，但是，內(nèi)部贏利能力的下降，恐怕是沃爾瑪?shù)却筚u場必須走向線上的更加直接的動力。

那么，大賣場會徹底消失嗎？或者何時消失？這恐怕不是正確的問題。

我們可以預(yù)見到大賣場未來的趨勢也許會走向這幾個方向：賣場面積縮小甚至趨近于標(biāo)超業(yè)態(tài)，門店數(shù)量減少，門店職能以銷售為主轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)、社區(qū)化、眾多服務(wù)的復(fù)合等。

顯然，當(dāng)大賣場在線上銷售的沖擊下有標(biāo)超化的傾向時，也自然說明標(biāo)超業(yè)態(tài)仍然有繼續(xù)存在和發(fā)展的空間。只不過標(biāo)超的變化重點在于商品組合，即它更傾向于選擇那些不適合在網(wǎng)上銷售的、生活應(yīng)急的分類及商品，以及適當(dāng)照顧老年人、保守人士等不喜歡和不習(xí)慣在線上購買的人們的需求。

其實，國美和蘇寧這樣的占地面積大及選址不能太偏遠(yuǎn)的專業(yè)店，與大賣場面臨的情況是很類似的。而且，他們由于經(jīng)營的商品分類比大賣場少得多，更容易在受到線上銷售的沖擊時不堪一擊。這也是蘇寧等大力推動線上銷售的內(nèi)在原因。

法國的運動超市迪卡儂，是與國美、蘇寧類似的大型專業(yè)超市，他們很成功。除了由于服裝毛利率較高以及以自主設(shè)計和自有品牌而獲得更高的毛利率的優(yōu)點之外，他們的選址大都在市郊或稍微偏遠(yuǎn)處，而且每個城市中的門店數(shù)量很少，他們已經(jīng)為迎接線上銷售的沖擊做好了準(zhǔn)備。對比門店數(shù)量和賣場面積，就更加清楚國美，蘇寧等的問題所在了。

在面對線上的挑戰(zhàn)時，那些小型的專業(yè)店又有不同情況。屈臣氏是化妝品專業(yè)店，它的特點是，化妝品的毛利率較高，而且它定位于中高端消費群體，更加促進(jìn)了毛利率的提高，而且這些商品幾乎涉及到了所有人，這意味著這類商品的銷量巨大也即商品的周轉(zhuǎn)率自然就會較高。而且由于化妝品體積小，所以即便單品數(shù)量很多，也不需要很大的賣場面積。

這些因素，都使屈臣氏有很強(qiáng)的抵抗線上銷售沖擊的能力。它的擔(dān)心來自其他方面，如化妝品下更小的分類或更高端定位的專業(yè)店的開出而分流它的顧客群體，以及品牌商品紛紛開設(shè)的自己專賣店尤其是它們的線上商店。

其實，不用一一分析，所有的專業(yè)店都可以通過分析以上的這些因素，看出其在線上銷售的沖擊下的抵抗能力如何，以及它們在今后的轉(zhuǎn)型方向。

便利店由于面對的是即飲、即食、應(yīng)急的消費情景，線上銷售怎會直接影響到它？但是，它仍然會走向數(shù)字化。首先，作為在線上訂貨后的取貨點及支付點，必然是便利店未來的發(fā)展方向（這是解決線上銷售的配送服務(wù)問題的最佳途徑之一）。其次，便利店與移動互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合也會大行其道。便利店的主要顧客是年輕人和白領(lǐng)階層，智能手機(jī)成為他們的必備隨身用品，他們樂于參與各種簽到、優(yōu)惠券等活動。在他路過某家便利店時，手機(jī)提醒的優(yōu)惠券活動，也許會很吸引他走進(jìn)去，而對旁邊的便利店猶如未見。

面對線上銷售的挑戰(zhàn)，廠商的專賣店當(dāng)如何呢？

之前，大賣場和專業(yè)店是展示商品的主要平臺，不過，隨著大賣場和專業(yè)店在線上銷售的沖擊下而向縮減的方向發(fā)展，展示平臺的機(jī)會也就同時被壓縮了。此時，廠商自己建立的專賣店便有了需求。正如蘋果的專賣店。當(dāng)然，它們的核心作用不是為了銷售，而正是為顧客提供體驗的平臺。

今后，廠商自己開的為數(shù)不多的實體店（有售后功能）與線上商店的結(jié)合，將會是一個有潛力的模式。當(dāng)然，這就更加壓縮了諸如大賣場等傳統(tǒng)的實體店零售商的生存空間。

另外，線上銷售，也為小型商店（如獨立的水果店）和農(nóng)戶、作坊（如種菜戶）提供了極好的機(jī)會。他們可以直接通過線上銷售自己種植的蔬菜、水果、雞蛋、養(yǎng)的魚等，或者將自己實體店中的商品通過線上銷售給周圍的居民。最近聽說，有人已經(jīng)開始在做給廢品回收員用的APP了。

顯然，這種模式也進(jìn)一步壓縮了當(dāng)前主流的實體店零售商的生存空間，它們能銷售的商品更少了。而且，最先丟失的往往是那些高毛利率的分類和商品。

以線上銷售為主體的零售業(yè)新格局將會給我們的生活帶來什么嶄新的價值？

最重要的是，節(jié)省了我們的時間（當(dāng)然也節(jié)省了金錢），或者說，改變了我們生活的時間結(jié)構(gòu)。

在線上銷售的幫助下，我們可以將省下的購物時間，轉(zhuǎn)移到了我們的興趣、學(xué)習(xí)、戶外運動等上了。在內(nèi)心，購物帶來的無聊、厭煩、緊張和枯燥感消失了，取而代之的是充實、新奇、自信、創(chuàng)新。

線上銷售使購物活動從體力勞動轉(zhuǎn)化為腦力勞動，人的價值得到了不斷的提升。

首先，人們體驗到的是自主性和獨立精神。其次，在社交化的購物中，我們逐漸學(xué)習(xí)到、意識到了什么是“分享”。還有，個性化也得到發(fā)展。關(guān)于自己的信息不斷被挖掘和豐富，然后以此對應(yīng)著尋找最適合自己的商品。我們在逐步認(rèn)識自己。

事實上，這就是提高了我們的生活質(zhì)量。

我們的人生不再是奔波不停、勞碌緊張，而是有了更多的精神生活。這不正是人類的進(jìn)化嗎？

我們沒有預(yù)測什么。何必去做預(yù)測？未來，是被我們創(chuàng)造出來的！區(qū)別在于，我們是為自己創(chuàng)造了更美好的生活，還是走向了停滯甚至倒退。

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