創(chuàng)維的今天， 是自身雙贏機制不斷優(yōu)化、落實到具體經營管理中去并持續(xù)實踐取得的成果。

每一家企業(yè)都有其文化基因，在創(chuàng)維的企業(yè)文化中，誠信和雙贏是我們的核心價值觀。

誠信是指企業(yè)經營管理過程中必須講真誠、講信用，要有契約精神，即所謂言必行、行必果。這是創(chuàng)維集團經營管理過程中長期遵循的核心價值觀，也是所有員工必須遵守的行為準則之一，集團也相應制定了誠信考核機制予以落實。

雙贏是指企業(yè)在發(fā)展過程中要與其利益相關者共同成長共享收益，即所謂共同發(fā)展，共享經營成果。雙贏通常包含兩方面的內容，一是指企業(yè)與外部利益相關者的雙贏，如企業(yè)與供應商、渠道商、終端零售商、消費者、相關政府乃至社會，營造一種共同發(fā)展、共享成果的多贏機制；二是指企業(yè)與內部利益相關者的雙贏，如企業(yè)與內部員工、核心管理層、股東建立共同成長、共享成果的共贏機制。這也是創(chuàng)維集團經營管理過程中長期遵循的核心價值觀。

對創(chuàng)維來講，雙贏不僅僅是一種理念，更重要的是如何將這種理念落實到具體的經營管理中去，成為具體的實踐，而不是一句口號，或者只是停留于紙面上，所以，如何設計雙贏的具體機制就變得非常重要。

創(chuàng)維之所以成長到今天，與自身雙贏機制的不斷優(yōu)化和踐行是分不開的。在創(chuàng)維集團旗下存在著不同的產業(yè)公司、部門，如何讓員工的利益與公司利益共同發(fā)展，如何讓核心骨干的利益與公司利益共同發(fā)展，如何讓股東的利益和公司利益共同發(fā)展，這都需要制定相應的機制來具體實施。為此，創(chuàng)維摸索了一套經驗，就是為雙贏理念實施而制定的一系列內部評價、考核和激勵機制，具體如下：

產業(yè)公司戰(zhàn)略評估和業(yè)績評價

產業(yè)公司戰(zhàn)略評估一般是在各產業(yè)公司已制定戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，每財年終了對其產業(yè)公司的年度戰(zhàn)略回顧和修訂。

各下屬產業(yè)公司每年度對本公司所處的行業(yè)環(huán)境、競爭對手、所處地位及優(yōu)劣勢進行深入的分析，并在此基礎上，回顧其產品、客戶、市場、組織形式、流程、能力、資源及獲取方式是否與戰(zhàn)略、目標、路徑存在因果關系。

在進行年度戰(zhàn)略回顧和修訂時常常會用到成熟的戰(zhàn)略分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、行業(yè)對標分析、平衡積分卡、戰(zhàn)略地圖等工具。

一般要依據(jù)下屬產業(yè)公司的行業(yè)、發(fā)展階段、業(yè)務特點和資本結構等差異制定相應的業(yè)績評價和考核指標，建立集團層面的公平、公正、公開且科學的評價體系，從而推動各產業(yè)公司的個性化發(fā)展。

業(yè)績評價時常用的工具有成熟型產業(yè)的行業(yè)標桿對比分析、成熟型產業(yè)的股東投資回報分析，成長型產業(yè)的能力建設分析，以及適合產業(yè)公司特點的KPI指標設定和分析等。

經理人激勵機制和業(yè)績考核

首先，創(chuàng)維建立了產業(yè)公司一把手激勵機制和業(yè)績考核的雙贏機制。我們將產業(yè)公司一把手的收入分為三大塊，一是基本年薪，二是業(yè)績考核獎，三是團隊激勵獎。

舉例來說，一位產業(yè)公司一把手，其年度總收入的構成是這樣的：

1.基本年薪，按月以工資形式發(fā)放，以保證其基本收入。該基本年薪收入的高度與行業(yè)狀況和社會發(fā)展狀況相結合。

2.業(yè)績考核獎，以基本年薪的50%為基數(shù)，并且與KPI指標考核的結果掛鉤，即業(yè)績考核獎金=基本年薪×50%×年度KPI考核系數(shù)，假設最高系數(shù)為1，年終考核為1則全額發(fā)放，考核結果為0.9則九折發(fā)放。由此可知，業(yè)績獎金是和KPI考核的評定結果掛鉤的。

3.團隊激勵獎，以產業(yè)公司的KPI利潤為基數(shù)。每財年終了集團審計部都會審核各產業(yè)公司的年度KPI凈利潤，并根據(jù)經營管理責任書確定的利潤分成比例計算產業(yè)公司的年度激勵獎金，一般來講產業(yè)公司一把手也參與團隊激勵獎金的分配，分配比例為30%，即一把手團隊激勵獎=團隊激勵獎金總額×30%。

其次，建立了比較健全的團隊激勵獎。如上所述，團隊激勵獎是由年度經營管理責任書規(guī)定的，它以產業(yè)公司的KPI凈利潤為基數(shù)，按規(guī)定的不同比例計算得出，且要與KPI考核結果掛鉤。即團隊激勵獎=KPI凈利潤×分成比例×年度KPI考核系數(shù)。當然，有時為了防止產業(yè)公司只追求利潤、不注意收入的情況，我們往往也會再加上收入增長系數(shù)，以保證收入和利潤的平衡增長。團隊激勵獎金由產業(yè)公司一把手在核心骨干內進行分配，分配時產業(yè)公司一把手的分配比例為30%，其余的由一把手具體分配。產業(yè)公司負責人做好團隊激勵獎金的分配方案后，報集團財經部審核，集團總裁審批后發(fā)放。

最后，建立了核心骨干股權或期權機制。為了把個人事業(yè)和公司事業(yè)綁在一起共同發(fā)展，創(chuàng)維集團還對各產業(yè)公司核心骨干設計和實施了股權或期權制度。一般來講，產業(yè)公司的核心團隊經過良好的經營管理，達成企業(yè)發(fā)展過程中的某個目標，就可以拿到股權或期權。獲得方式有一次性購買實股的，也有采取期權逐步轉變?yōu)閷嵐傻摹＿@樣就讓一把手、核心骨干的個人發(fā)展與公司的發(fā)展緊密相連，他們的事業(yè)與集團的事業(yè)結合在一起，從而實現(xiàn)公司與核心團隊的雙贏。

在恰當?shù)臅r候，創(chuàng)維集團還會把成熟的產業(yè)公司進行分拆上市，使得核心管理團隊、公司大股東的股權得到更多的社會承認和增值，從而實現(xiàn)股東與企業(yè)發(fā)展的雙贏。最近創(chuàng)維集團分別分拆旗下液晶公司在香港IPO，數(shù)字公司在國內A股市場重組華潤錦華借殼上市，都是雙贏機制的體現(xiàn)。

這樣的一套模式在創(chuàng)維集團實行多年，得到了各方的肯定，核心管理團隊穩(wěn)定、奮進，公司成長個人受益，個人成長公司也受益。

當然，在具體的實施過程中，我們也常常會遇到兩個難題。一是年度經營管理指標和長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標的銜接問題。為解決此問題，我們的經驗是一定要全面做好各產業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及每年的戰(zhàn)略回顧和評價。二是管理層年度經營管理目標低報問題。產業(yè)公司核心管理層為了年度目標容易實現(xiàn)或年終PKI考核結果好看，當然希望年度目標放得低一些、保守一些，而股東或集團層面為了實現(xiàn)產業(yè)的發(fā)展和迅速成長，希望產業(yè)公司年度指標定得高一些，這就容易引發(fā)集團和產業(yè)公司核心管理層的討價還價現(xiàn)象。為了避免這種現(xiàn)象，我們的經驗和解決方法是在產業(yè)公司年度目標下達時主要考核增量。比如團隊激勵獎的考核指標我們選擇與上年同期比較的收入和利潤增長數(shù)（率），這樣的增量考核雖然還會有討價還價的問題，但相對而言更容易達成共識。

這就是創(chuàng)維雙贏機制的主要內容，在過去的歲月里，它促進了創(chuàng)維的高速發(fā)展，我們將繼續(xù)對其予以完善和優(yōu)化，真正使雙贏在創(chuàng)維實現(xiàn)落地、踐行。當然，這里僅重點講了創(chuàng)維集團與內部利益相關者的雙贏機制，尤其是核心管理層與企業(yè)、股東之間的雙贏關系、機制的建立，對外部利益相關者的雙贏機制，我們將另外介紹、探討。

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