每個品牌、每種品類無不把控制終端、穩(wěn)固渠道當作制勝法寶。國際品牌做得較好的是可口可樂、百事可樂，國內品牌做得較好的無疑是娃哈哈、加多寶、幾大臺資背景的碗面、飲料以及各區(qū)域市場不同的啤酒品牌。一般企業(yè)采用的渠道模式主要是三種：深度分銷模式、深度助銷模式、大客戶制。筆者結合廣西市場的第一品牌漓泉啤酒談談三種模式在啤酒渠道運作方面的差異。

三種模式的演進

1.大客戶模式（1988～2001年）

2001年以前的廣西啤酒市場，漓泉品牌一家獨大，占據(jù)廣西70%的市場份額，主要競爭伙伴青島啤酒、珠江啤酒在廣西銷量僅為幾萬噸，市場份額不到25%，其余5%由二三線品牌在不同消費渠道瓜分。由于廣西啤酒市場2000年前噸酒利潤較高，在400元/噸左右，國內、國際啤酒大亨們從2000年開始收購廣西本地啤酒廠或直接投資建廠：青島收購南寧萬泰啤酒廠（30萬噸產能），重啤收購柳州魚峰啤酒廠（10萬噸產能），還有幾個外地企業(yè)家在北海、百色、梧州購廠或新建廠，到2002年各廠家產能之和突破100萬噸，而廣西市場2002年銷量才40萬噸，產能嚴重過剩，市場競爭日趨激烈。

漓泉公司從1988年生產出第一瓶酒到2001年都采用大客戶制。競爭伙伴也如出一轍，都采用相同的渠道管理模式，經常出現(xiàn)幾個啤酒廠家業(yè)務人員同時呆在當?shù)刈畲蟮钠【平涗N商那里，要求打款壓貨，廠家話語權越來越弱，對市場控制力日趨減弱。由于銷量大的啤酒經銷商經常代理幾個啤酒品牌，受利益驅使，哪個廠家給的利潤高就多賣哪個廠家的貨，經銷商之間由于銷售區(qū)域重疊造成竄貨、斗價事件越來越多，各渠道利潤越來越薄，漓泉業(yè)務隊伍士氣不高，經銷商與廠家談利潤多過談市場。

在大客戶模式下，總經銷商職責為：以底價從公司發(fā)貨，自負盈虧；經銷商按市場實際，設計各項促銷，及時靈活運作市場；經銷商負責市場送貨及各項服務工作；經銷商自己配置業(yè)務員。

公司各市場配置人數(shù)不多，廠家人員配置和職責為：跟進經銷商銷量目標達成情況；跟進經銷商的收益及盈虧；檢查監(jiān)督總經銷商運作，及時發(fā)現(xiàn)和反饋市場存在的問題并糾偏。

2.區(qū)內市場深度分銷模式（2001年至今）

為提高經銷商銷售漓泉啤酒的積極性，保證渠道各環(huán)節(jié)合理利潤，2000年年底，漓泉公司組織銷售部門到上海學習其他啤酒的深度分銷模式，隨之2001年年初，在南寧市試點開展深度分銷模式，試點半年，取得很不錯的成績。之后3年迅速復制到區(qū)內所有的城市和縣城。到2004年全區(qū)108個縣市全部實施了深度分銷。

在深度分銷模式下，經銷商的職責為：完成公司的一級打貨，做好倉庫管理；按三固定原則送貨，并做好對終端的售后服務工作，提升直供率；協(xié)助公司業(yè)務隊伍達成公司的各項策略指標和終端基礎工作；參與熱點談場，并承擔熱點一定比例費用。

廠家則根據(jù)每個渠道的終端數(shù)及市場容量配置相應的主管、業(yè)務員，主管5000噸酒/人，業(yè)務員1000噸/人，職責是：公司業(yè)務人員負責市場的開拓和維護；按照公司策略，推進各項指標的達成；檢查和跟進經銷商的服務并做好考核；促銷活動的策劃、執(zhí)行，對活動效果負直接責任。

3.區(qū)外市場深度助銷模式（2005年至今）

2005年，根據(jù)廣西區(qū)外市場（廣東、云南、貴州、湖南、海南）特點，漓泉公司開展了深度助銷模式，建立以經銷商為主導的市場精細化管理，同樣取得了很好的市場效果。

快銷品深度分銷/深度助銷的定義：深度分銷/深度助銷是對銷售人員及市場的精細化、扁平化管理，要求經銷商劃區(qū)經營，直供專銷。深度分銷與深度助銷的最大區(qū)隔是業(yè)務員隊伍，前者屬于廠家管理，后者屬于經銷商管理，廠家協(xié)助管理。

因而，在深度助銷模式下，經銷商的職責為：按公司要求組建自己的配送隊伍、業(yè)務隊伍，并設立相應的管理人員；負責市場的送貨和各項服務工作；依照公司對市場的操作要求和設定的策略指標，進行市場的開拓和維護；按公司要求對配送隊伍及業(yè)務隊伍進行考核和整改，提升工作效率。

廠家根據(jù)區(qū)域和渠道設置相應的主管（5000噸/人），其主要工作職責為：指導和跟進經銷商按公司要求進行的市場操作和維護，對經銷商業(yè)務員進行指導考核；定期對經銷商進行公司策略及市場操作的培訓，提升經銷商隊伍能力；對市場上發(fā)現(xiàn)的問題，及時督促經銷商整改，并跟進整改達成效果；負責每月促銷活動的策劃、通知和方案的報賬。

4.市場導入成果

經過幾年的實踐，實施深度分銷/深度助銷的區(qū)域經銷商利潤由實施前毛利率2%～5% 上升為10%以上，毛利上升2～4倍，經銷商管理進入良性發(fā)展，維護自己區(qū)域的積極性大增。業(yè)務員隊伍管理正規(guī)化、制度化，建立了一套有效的管理制度。

直至2007年之前，漓泉啤酒市場保持兩位數(shù)的快速增長。市場規(guī)模由2002年的26萬噸迅速增長到2012年的113萬噸，而且利潤增幅大于銷量增幅。

深度分銷與深度助銷有多“深”

借助深度分銷/深度助銷模式，漓泉公司獲得的優(yōu)勢非常明顯：

1.渠道扁平化，排除了不必要的渠道環(huán)節(jié)。由廠商直接到經銷商到終端，再到消費者，減少了二批、三批環(huán)節(jié)。

2.價格穩(wěn)定。由于在劃分的區(qū)域內所有的終端由一個經銷商供貨，所以價格統(tǒng)一，不存在低價搶客現(xiàn)象。

3.客戶利益保障。經銷商按照公司的要求經營指定的區(qū)域，終端價格穩(wěn)定，單件的利潤就穩(wěn)定，能確保客戶的利益。

4.掌控終端資源。終端本身是一種資源，它是相對于產品銷售而言的。對生產廠家而言，終端資源包括品牌在終端所占有的銷量份額、陳列份額、終端數(shù)量的多少以及單一終端同品類產品的品牌滲透程度等。公司要求業(yè)務員每周拜訪一次終端，拜訪動作規(guī)范，信息掌控及時。

5.有效控制竄貨。對敢于跨區(qū)銷售“越雷池者”嚴懲不貸。

6.市場問題及時應對。公司要求業(yè)務員每周拜訪市場，市場上的問題能夠及時反饋，公司可以利用資源及時應對。當然，深度分銷、深度助銷模式也存在局限性：對市場地位要求較高，均弱勢市場較難導入；對業(yè)務隊伍執(zhí)行力要強；經銷商成為配送商，對比傳統(tǒng)經銷商主動性較差，易養(yǎng)成惰性，市場競爭意識較弱，不愿意做前期市場投入。這些是企業(yè)在渠道深耕過程中所必須考慮的因素。

根據(jù)漓泉公司深度分銷、深度助銷模式的實踐，筆者總結了其在渠道運作上幾個關鍵要素。

實施條件

深度分銷、深度助銷模式的實施一般要具備5個前提條件：

1.競爭伙伴市場控制力相對薄弱，本品有相對競爭優(yōu)勢。鋪貨率超過競爭伙伴，服務好于競爭伙伴，本品市場占有率在60%以上的強勢或壟斷市場導入深度分銷模式，低于60%占有率的市場導入深度助銷模式。

2.本品經銷商只能銷售本品啤酒，服從公司管理，具備所轄區(qū)域足夠的資金及物流配送能力。

3.必須有合適的產品。必須滿足高品質、高價格，要明確產品利潤及操作空間是從市場當中來。

4.業(yè)務隊伍執(zhí)行力要強。要具備規(guī)范化的流程及組織保障，以及執(zhí)行力較強的營銷團隊。

5.辦事處營銷隊伍架構合理，三層架構：經理——主管——業(yè)務員。業(yè)務員周拜訪終端250～300家，工作量合理安排，確保拜訪步驟有序完成。

操作方式

要選擇符合操作條件的市場；組織業(yè)務人員進行市場排摸，統(tǒng)計分析排摸數(shù)據(jù)；根據(jù)分析結果，合理劃分經銷商配送區(qū)域；根據(jù)市場具體情況，制定深度分銷、深度助銷操作方案；對經銷商、各級業(yè)務人員按方案進行操作培訓；跟線檢查、輔導、糾偏；一般3～6個月即可獲得操作成功。

實施內容

拜訪九步驟：進店前準備、禮貌問候、店情檢查、生動化陳列、銷售指導、信息收集、下訂單、客戶卡簽到、禮貌道別；人員拜訪路線圖：終端排摸六日圖；終端客戶卡、終端客戶目錄、終端信息表；各級人員工作計劃書；各級主管檢查表及檢查辦法；各級人員考核表；辦事處管理制度及會議制度；經銷商管理制度。

成本分析

在漓泉公司深度分銷、深度助銷的實施過程中，由于所有終端均需業(yè)務人員進行拜訪管理，所以基層業(yè)務人員人數(shù)與管理終端數(shù)成正比。一般在區(qū)內零售業(yè)務員周拜訪300家終端，餐飲業(yè)務員周拜訪250家終端，每月4周，循環(huán)拜訪。按100萬噸銷量，1000名業(yè)務人員，每人年均銷量1000噸，約15萬件銷量/人年，人均收入5萬元/年，約0.33元/件，目前廣西噸酒銷售利潤600元/噸，約4.5元/件。由此可見利潤合適的區(qū)域是可以承擔深度分銷人力成本的。區(qū)外市場經銷商的利潤也完全可以承擔這0.3元/件的人力成本分攤。

許多企業(yè)在花費了大量費用自建網絡后，銷量的上升十分有限，企業(yè)也做得很累。因此，在掌控市場的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個平衡的點是深度分銷企業(yè)應該關注的問題。

編輯：王玉spellingqiu@163.com