對眾多企業(yè)家來說， 歲末年初可能是一個針對銷售業(yè)績目標的討價還價的季節(jié)。

2013年元旦前后，走馬燈似的洽談很多企業(yè)客戶。各個企業(yè)行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，需求不同，但不約而同地都會提到一個問題：2013年業(yè)績目標該定多少比較合適？

作為資深咨詢顧問，客戶提出的問題都要當場解答，而且要讓客戶心悅誠服。那么，假設(shè)這個問題問你，你將如何回答？

情境再現(xiàn)

回到具體的情境中，具有代表性的是這樣一些企業(yè)：

甲企業(yè)身處儀器儀表行業(yè)，2011年完成3800萬元，按照過往的增長率計算，2012年目標值定在5000萬元，沒想到2012年實際倒抽回了3600萬元。企業(yè)家很郁悶，2013年的目標如何制定？心里想著繼續(xù)奔5000萬元，但實際給下屬分解時連4000萬元都遭到“很難完成”的抵抗聲。

乙企業(yè)身處鎖具行業(yè)，2011年完成3.6億元，按照行業(yè)過往增長率計算，2012年目標額4億元，勉強完成。又到2013年制定目標的時間，感覺愈往下愈難做，又心懷上市的夢想，實在難以抉擇。

丙企業(yè)身處涂料產(chǎn)業(yè)，2012年完成2億元，順利達成了年初預(yù)定的目標。但從老總到營銷副總，均對內(nèi)外部事務(wù)身心疲憊，感覺對2013年市場突然不好預(yù)測了，不敢保證2013年還能繼續(xù)保持增長勢頭。

僅從以上對這三個企業(yè)的表述中，你能回答他們的銷售目標究竟該如何制定嗎？如果能回答上來，那就是忽悠。答案當然是：不能。那么，如何制定目標？

上一個層面的問題

問題的解答總是在上一個層面。能夠?qū)Σ煌袠I(yè)、不同階段、不同規(guī)模企業(yè)的目標解答，一定不能從幾個數(shù)據(jù)中得到既定結(jié)果。只有追溯上一個層面的問題，才能系統(tǒng)性地找到癥結(jié)所在。

追溯到上一個層面，三個企業(yè)有著哪些本質(zhì)的問題呢？

對于甲企業(yè)，核心問題在于壓根沒有走正確路。話雖刻薄，確實如此。以企業(yè)弱小資源及能力，面對石化、醫(yī)藥、煤炭等眾多適用行業(yè)，企業(yè)以撒“胡椒面”的拓展方式，處處做不深做不透，反而培養(yǎng)了業(yè)務(wù)人員揀好做的客戶做、使企業(yè)產(chǎn)品低端化傾向越來越嚴重的慣性。

對于乙企業(yè)，核心問題在于聚焦傳統(tǒng)鎖具經(jīng)銷市場卻放棄了更重要、更有前景的其他細分領(lǐng)域。傳統(tǒng)經(jīng)銷市場目前面臨渠道扁平、深耕細作的命題。

然而，更宏大、更重要的命題在于鎖具業(yè)務(wù)增長點的發(fā)掘，諸如鎖芯、插芯鎖、保險柜、汽車鎖等細分領(lǐng)域，并未進行挖掘。

對于丙企業(yè)，核心問題在于管理基礎(chǔ)太過薄弱。企業(yè)家完全集權(quán)式管理，導致管理層均是事實上的執(zhí)行層。企業(yè)家完全撲在大客戶拓展上，無暇顧及內(nèi)部管理，導致新人從入職到開單居然平均需要兩年時間。市場競爭完全同質(zhì)化。一年下來從老總到管理層身心俱疲。

由上，你知道三家企業(yè)的目標額分別該如何制定了嗎？我知道。

目標制定

首先，以一個框架來洞察企業(yè)目標額的制定。心中無框架，就難以系統(tǒng)性為企業(yè)診斷并得出結(jié)論。（如圖1）

其次，針對企業(yè)具體問題，對各影響因素比值予以調(diào)節(jié)。

例如甲企業(yè)，核心面對的是走向行業(yè)聚焦的問題，由此帶動營銷體系及團隊能力向此方向轉(zhuǎn)型。針對甲企業(yè)自身產(chǎn)品力“進口替代”的優(yōu)勢，綜合2013年經(jīng)濟形勢等因素，2013年最低目標5000萬元。

對于乙企業(yè)，核心面對的是多個業(yè)務(wù)增長點發(fā)力的問題。結(jié)合行業(yè)增長率及企業(yè)自身管理基礎(chǔ)、儲備干部人員能力等因素，2013年最低目標5個億。

對于丙企業(yè)，鑒于內(nèi)部管理遠遠滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)增長方式不可持續(xù)，建議2013年重在夯實管理基礎(chǔ)，同時探討對管道及裝飾兩大業(yè)務(wù)獨立核算、各負責產(chǎn)銷功能的業(yè)務(wù)路徑，預(yù)計2013年僅維持行業(yè)增長率即可。重在2014年的跨越式發(fā)展。

編輯：王玉