【編者按：】2012年，曾經(jīng)享譽(yù)世界的日本家電企業(yè)陷入集體虧損！索尼、松下、日立、夏普、三洋等企業(yè)無一幸免。相比之下，“東亞三強(qiáng)”之一的韓國家電企業(yè)卻依舊保持強(qiáng)勁的上升勢(shì)頭。雖然喬布斯的光環(huán)仍未完全消退，但蘋果的強(qiáng)勁對(duì)手很快出現(xiàn)：2012年三星智能手機(jī)的出貨量已經(jīng)超過蘋果，Galaxy Note手機(jī)風(fēng)頭蓋過了iphone5手機(jī)。

同樣，不少日系車的銷量也呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，相比之下，韓國現(xiàn)代、起亞等汽車企業(yè)表現(xiàn)出色，大大縮小了和日本企業(yè)的差距。

對(duì)中國企業(yè)而言，同樣作為亞洲近鄰，擁有相近的文化源頭，日韓的發(fā)展模式也許比歐美企業(yè)更值得借鑒。日韓產(chǎn)品在享譽(yù)世界的同時(shí)，也給我們留下了很多值得學(xué)習(xí)的資產(chǎn)，比如日本企業(yè)的精益管理、JIT、獨(dú)一無二的年功序列和終身雇傭管理模式。韓國三星的超常規(guī)發(fā)展和強(qiáng)大的創(chuàng)新能力這些都值得中國企業(yè)細(xì)細(xì)品咂。

日系的衰落與韓系的崛起，背后有著怎樣的羈絆與推手？日系的悲情與韓系的高歌，是全球商業(yè)帝國權(quán)力更迭的前奏與拐點(diǎn)，還是昔日霸主再度鳳凰涅前的陣痛與盤整？日韓企業(yè)的此消彼長，對(duì)中國企業(yè)有著怎樣的借鑒意義？

日韓比拼：核心競爭力的變遷

如果說日本企業(yè)掌握了工業(yè)化時(shí)代的核心競爭力，那么韓國企業(yè)則在“第三次浪潮”中領(lǐng)先一步。

文/劉超 張婷

“日系衰退，韓系崛起”。兩個(gè)亞洲近鄰的企業(yè)力量對(duì)比正悄然發(fā)生變化。在電子產(chǎn)品領(lǐng)域，日本企業(yè)一度處于世界領(lǐng)先地位。不過2011財(cái)年，索尼、夏普、松下分別巨虧56億美元、47億美元、98億美元。2012年的狀況更是雪上加霜，“液晶之王”夏普公司甚至要賣掉位于東京的公司大樓。

相比之下，以三星為代表的韓系企業(yè)卻表現(xiàn)出色。三星電子2012年銷售額破200萬億韓元，三星智能手機(jī)出貨量超越了蘋果。

汽車工業(yè)的狀況與之類似。在中國市場， 2012年11月，六大日系車企（豐田、本田、日產(chǎn)、鈴木、馬自達(dá)、日野）銷量同比下降43.5%。相比之下韓國現(xiàn)代汽車、起亞汽車、韓國通用、三星雷諾、雙龍汽車等五大整車企業(yè)全球總汽車銷量達(dá)819.6901萬輛，較2011年的775.8596萬輛增加5.6%，首次突破800萬輛的大關(guān)。

日系的下滑固然受釣魚島等政治因素的影響，“消費(fèi)者憎惡”使得日本產(chǎn)品在華銷量短期內(nèi)驟降，但要知道，不少日系企業(yè)的下滑趨勢(shì)顯然是從釣魚島事件之前開始的?？梢钥隙ǖ氖?，日系的下滑與其商業(yè)模式密切相關(guān)。

如果說20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)的表現(xiàn)咄咄逼人，直追歐美企業(yè)的話。那么近年，索尼、夏普等曾經(jīng)令人肅然起敬的企業(yè)忽然變得英雄遲暮。其中原因何在？

第三次浪潮的“天王山之爭”

普拉哈拉德在其著名的核心競爭力理論中，將企業(yè)的能力歸結(jié)為兩大類，一是整合外部資源的能力，比如營銷創(chuàng)新等。二是整合內(nèi)部資源的能力，比如人力資源，組織流程等具有模糊性和不可復(fù)制性的因素。

如果說在工業(yè)化時(shí)代，日本企業(yè)憑借質(zhì)量管理和精益生產(chǎn)成為執(zhí)牛耳者的話，那么，在被托夫勒描述為“第三次浪潮”的信息化革命之中，日本企業(yè)丟失了“天王山”。信息化時(shí)代，企業(yè)間核心競爭力的較量將主要體現(xiàn)在創(chuàng)新能力的比拼上。創(chuàng)新如源頭活水使企業(yè)發(fā)展長久保持“清如許”的狀態(tài)。

在信息化時(shí)代，核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)有所改變——“硬實(shí)力”（產(chǎn)能、產(chǎn)品、生產(chǎn)管理）的影響力相對(duì)下降，“軟實(shí)力”（知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新能力）的作用與日俱增。

一直以來，日系企業(yè)所引以為傲的JIT、精益化生產(chǎn)、6西格瑪?shù)壬a(chǎn)運(yùn)作管理工具和方法都屬于“硬實(shí)力”范疇，這些被日本企業(yè)奉若神明的制勝法寶在“第三次浪潮”的蕩滌下逐漸弱化。這樣的背景之下，日系企業(yè)的掉隊(duì)乃至漸行漸遠(yuǎn)理當(dāng)必然。

可以說，面對(duì)數(shù)字化革命中奔騰而至的創(chuàng)新洪流，日系企業(yè)的表現(xiàn)與現(xiàn)今的日本圍棋頗有幾分神似，整體而言，四平八穩(wěn)的“本格派”多，不講道理、善于攪局的“僵尸流”寥寥。面對(duì)飛馳的信息化快車，日系企業(yè)整體顯得疲軟，既在與歐美新生代企業(yè)的較量中落后了不止1個(gè)身位，又在中韓企業(yè)的環(huán)伺、圍攻與趕超中面臨淪為“副班長”的隱憂。

從工業(yè)化到信息化的時(shí)代穿梭中，日本企業(yè)為何沒能華麗轉(zhuǎn)身？首先，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，市場要求企業(yè)要和消費(fèi)者一起共創(chuàng)價(jià)值。而日本企業(yè)仍然堅(jiān)守線性思維，注重增量式技術(shù)發(fā)展，漠視技術(shù)創(chuàng)新和營銷模式創(chuàng)新，已赫然成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。

例如，索尼、松下曾經(jīng)是磁帶式便攜音樂播放器和視頻設(shè)備領(lǐng)域的王者，卻在IT領(lǐng)域被美國企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。相比之下，韓國三星既有核心技術(shù)，也有完整的產(chǎn)業(yè)鏈和強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，上升勢(shì)頭強(qiáng)勁。

其次，日本倚重海外業(yè)務(wù)，但近年，日本企業(yè)忽視了對(duì)海外市場消費(fèi)環(huán)境、消費(fèi)者行為、消費(fèi)文化的研究。這必然導(dǎo)致日本企業(yè)脫離市場需求。

正是因?yàn)椤爸剌敵霎a(chǎn)品，輕輸入國外的新思想、新文化”，日系企業(yè)逐漸成市場的“局外人”。例如，在中國銷售的京瓷手機(jī)，售價(jià)超過4000元，但其只有3.5寸的屏幕和500萬像素的相機(jī)的較低配置。這樣的硬件配置只能給中國消費(fèi)者千元智能手機(jī)的感知。再如，索尼平板電腦，其設(shè)計(jì)時(shí)尚雅致，工藝本不輸蘋果，但用戶體驗(yàn)遠(yuǎn)差于蘋果。在產(chǎn)品更新速度上，日本企業(yè)也顯得遲緩，2007年，索尼推出play station 3以來，就無新品問世，而蘋果自2010年后相繼推出iPhone 4 、iPhone 4S 、iPhone 5，其產(chǎn)品更新速度令世人瞠目。

“日式管理”VS“韓式管理”

如果說日本企業(yè)的遲暮一半可以歸結(jié)為對(duì)外部資源整合能力的下降，那么，對(duì)內(nèi)部資源的整合能力同樣難辭其咎。

曾幾何時(shí)，日式管理在世界上獨(dú)樹一幟。20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)咄咄逼人，大有趕超歐美企業(yè)之勢(shì)。著名管理學(xué)家威廉·大內(nèi)出版過一本著名的——《Z 理論—美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，他倡導(dǎo)美國企業(yè)要學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理模式。日式組織管理最為顯著的特征是終身聘用制和年功序列工資制。不過，日式管理是一柄“雙刃劍”。從實(shí)踐結(jié)果來看，終身雇傭制有利于培養(yǎng)員工忠誠，但忽視了功能主義、個(gè)人奮斗及銳意進(jìn)取。年功序列制避開個(gè)人技能、個(gè)性，根據(jù)工齡、年齡進(jìn)行評(píng)估和升職。這兩種制度，在激勵(lì)員工晉升欲望、競爭意識(shí)及個(gè)人創(chuàng)造性上后勁不足，以致抑制了員工的個(gè)性和創(chuàng)造性，將活力四射、思維活躍的年輕人拒之門外。

此外，日式組織流行的科層制普遍造成內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，這固然保證了執(zhí)行力，但卻壓制了員工的內(nèi)驅(qū)力和創(chuàng)造力。

相比之下，韓國企業(yè)非常崇尚集體主義，但也注重個(gè)人能力，崇尚競爭。三星總裁李健熙認(rèn)為：“一位天才可以養(yǎng)活數(shù)百萬人。在即將到來的時(shí)代，創(chuàng)造力將成為商業(yè)成功的最重要?jiǎng)恿??！盠G集團(tuán)強(qiáng)調(diào)“和睦團(tuán)結(jié)、開拓精神、研究開發(fā)”，設(shè)立破格提拔體系，重視員工個(gè)人能力，激勵(lì)員工最大限度的為公司創(chuàng)造價(jià)值。

雖然韓國企業(yè)的家族化程度極高，高度集權(quán)，但在集權(quán)中也注重兼顧溫情管理，這種決策效率高，費(fèi)時(shí)少。 韓國大企業(yè)集團(tuán)允許各子公司存在子公司文化，并不斷創(chuàng)新子公司文化。例如，韓國SK旗下多個(gè)公司的文化特征很突出，但是難定義整個(gè)集團(tuán)的“企業(yè)文化”。這種差異在一定程度上造成了韓企與日企不同的特質(zhì)與風(fēng)貌，也是現(xiàn)今各自陣營生態(tài)環(huán)境迥異的部分原因。

企業(yè)性格是一國性格的化身，日系企業(yè)身上無疑流淌著日本清酒般的綿柔純和，韓系企業(yè)身上也浸潤著韓國醬湯般的濃醇剛烈，他們之間的縱橫開闔無疑是國際商業(yè)舞臺(tái)上一道靚麗的風(fēng)景。（作者來自廣東外語外貿(mào)大學(xué)）