2012年，由于國際市場經濟形勢低迷，運營商投資減少，再加上電信設備商之間同質競爭加劇，電信設備市場銷售利潤可謂年景慘淡。當曾經的藍海開始變?yōu)榧t海，以往壟斷高利潤的營利模式受到挑戰(zhàn)，對電信設備商而言剩下的只是微薄的利潤。

全球電信設備業(yè)受困寒冬之際，華為穩(wěn)中有升的盈利表現(xiàn)在整個電信設備行業(yè)中逆風飛飏。

2013年4月8日，華為年度審計財報出爐。華為全球銷售收入2202億元人民幣，凈利潤153.8億元人民幣，比上年增長24.5%，凈利潤位居五大電信設備商之首。在營收方面以4.4億美元（約27.44元人民幣）的差距僅次于愛立信，逼近全球第一大電信設備商的“寶座”。2012年，華為所有業(yè)務單元收入均保持增長。企業(yè)業(yè)務實現(xiàn)銷售收入115億元人民幣，比上年增長25.8%；銷售利潤為1601億元人民幣，比上年增長6.7%。

這樣的業(yè)績，在當下全球經濟環(huán)境前景尚不明朗的情勢下，足以讓大多數(shù)企業(yè)艷羨。

25年前，也許沒有人預料到，這個當初僅有6名員工注冊資金2萬元，以代理國外交換機發(fā)家的創(chuàng)業(yè)級公司，有一天會以如此快的速度成長起來，成為中國民營企業(yè)的代表，并被學界和商界視為研究范本。

華為能夠無視順境逆境，獲得穩(wěn)定增長的動力何在？答案是，華為始終注重自主創(chuàng)新為企業(yè)注入了持續(xù)發(fā)展的活力。

創(chuàng)新會消滅自己，而不創(chuàng)新就會被別人消滅。任正非說：“沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。若不冒險，跟在別人后面，長期處于二三流，我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利?！?/p>

任正非的前瞻性創(chuàng)新認識，從一開始就為華為種下了創(chuàng)新的基因。華為的創(chuàng)新始于1992年，歷經3年推出了CC08交換機。此后，從運營商市場到終端市場，從技術創(chuàng)新到管理模式創(chuàng)新，華為依靠創(chuàng)新在國際市場開局，打破了愛立信、諾基亞、阿爾卡特等國外電信設備巨頭的技術和市場壟斷，成為影響全球電信市場的中國力量。

創(chuàng)新基因：為客戶創(chuàng)造價值

企業(yè)要發(fā)展就必須有利潤，而利潤來源于客戶，所以不管是產品的核心技術還是外表設計，以客戶為導向是創(chuàng)新最根本的歸屬。只有滿足用戶的需求，實現(xiàn)技術商品化，才能為客戶創(chuàng)造價值。

最近一期的華為內刊，摘錄了任正非針的一段講話：“只有當客戶深刻地認識和理解了我們，他才知道我們這個戰(zhàn)略伙伴和別人有什么不一樣，才知道我們能提供給他的是什么樣的未來，才會買我們的設備。我們才能活下來?！?/p>

在任正非的眼里，客戶的價值挖掘必須從切入客戶的痛點開始。與華為有業(yè)務合作的客戶都會有一個感覺，華為與客戶溝通的起點就是去探討合作雙方共同痛苦的點，探討未來會是什么樣子?！耙簧蟻砭鸵尶蛻舾兄竭@個就是他想找的，讓客戶看到他的未來，認同這個未來，然后和客戶一起去找解，看華為能給客戶提供什么服務，幫助他走向未來。這樣的溝通和探討才能引人入勝，客戶才會關注我們解決這一問題的措施和方案?！?/p>

堅持以客戶為中心、持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，是華為獲得增長的主要原因，而核心是“基于客戶的持續(xù)創(chuàng)新”。正如2012年的財報里，華為把創(chuàng)新植入品牌特質：“我們洞察和把握行業(yè)趨勢，圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，構筑起強大的技術實力，以領先的產品和服務為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值?！?/p>

華為以客戶為中心的市場驅動創(chuàng)新的研發(fā)策略形成于20世紀90年代末。之前，華為同大多數(shù)科技企業(yè)一樣采用技術驅動型策略，即先研發(fā)出來產品，然后再去向客戶進行推銷。但隨著技術驅動模式在通信市場成熟，市場競爭日益加劇，也就顯現(xiàn)出技術與市場脫節(jié)的短板。常常用了幾年研發(fā)的技術和產品并不能為市場接受，不僅造成人才、財力、資源的巨大浪費，而且嚴重影響了企業(yè)的市場競爭力和發(fā)展能力。怎樣才能提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)生存、發(fā)展能力的不斷提升，是華為在技術驅動盛行期就開始苦苦思索的問題。

因此，1998年，基于“作為一個商業(yè)群體必須擁有兩個要素才能活下去，一是客戶，二是貨源”的思考，華為開始以“技術驅動”向“市場驅動”的全面轉型，并且確立了“堅持以客戶價值觀為導向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的創(chuàng)新理念。

在拓展歐洲3G市場時，華為注意到歐洲運營商在網絡部署中希望基站能占地更小、安裝更方便、更環(huán)保省電、覆蓋效果更佳，提出了創(chuàng)新性的分布式基站理念，并率先將其產品化，徹底改變了傳統(tǒng)基站的建設模式。分布式基站不僅大大降低了機房的建設與租用成本，而且易于安裝，降低了設備安裝成本，幫助運營商降低運營成本30%以上。目前，分布式基站已經成為全球范圍內移動運營商在部署移動網絡時的重點考慮方案，大量運營商由于采用了華為的解決方案而使得網絡質量和性能發(fā)生了徹底的改觀?！渡虡I(yè)周刊》對此評價：“華為公司的成功是因為其為客戶提供了頂級質量、最優(yōu)性價比的產品?！?/p>

為了保持研發(fā)與市場契合，華為要求研發(fā)人員直接對產品的市場成功負責，而不僅是對項目的研發(fā)成功負責，并且從流程運作和考核機制上來保障這種導向。華為規(guī)定每年有5%的研發(fā)人員去做市場，每年有5%的市場人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場的緊密結合，才能準確地針對不同的客戶需求，提供實現(xiàn)其業(yè)務需要的解決方案，根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的產品。

創(chuàng)新基礎：長期高額投入

目前，華為有16539個專利。華為持續(xù)創(chuàng)新，逐年增加的專利申請，與其較高的物力、人力投入分不開。

早在創(chuàng)業(yè)初期，華為就提出要長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤，并將這一規(guī)定寫入《華為基本法》，在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和公司的規(guī)章制度上體現(xiàn)。

隨著技術發(fā)展和利潤空間的擴大，華為在研發(fā)上的投入也進一步增加。近5年來，華為研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就達299億元。同時，華為整合全球研發(fā)資源，實現(xiàn)本地化研發(fā)，在全球成立16個研發(fā)中心、28個聯(lián)合創(chuàng)新中心，有7萬名研發(fā)員工。這樣的科研投入強度在國內整個信息產業(yè)中一直高居榜首，與國際高科技行業(yè)中的著名企業(yè)相當。

在高強度投入技術創(chuàng)新的同時，華為也極為重視以知識產權保護技術創(chuàng)新。早在1995年，其他中國企業(yè)還在認識和了解知識產權的時候，華為就率先設立了知識產權部，統(tǒng)一負責整個公司的知識產權事務，把保護技術成果、擴大專利的擁有量作為知識產權工作最基本的內容。這也是公司專利申請量逐年增加，成為業(yè)內標桿的一個重要原因。

為了保證創(chuàng)新行為的持續(xù)性，華為的工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利以及其他人事待遇均向研發(fā)人員傾斜，對研發(fā)人員進行全方位的激勵。根據(jù)職位職責和勝任能力定工資，根據(jù)業(yè)績定獎金，根據(jù)潛力定股權，是華為在報酬機制上的具體做法。華為強調向各級研發(fā)人員下達挑戰(zhàn)性的目標和任務，同時每個開發(fā)項目組會得到充分的授權，開發(fā)部門的領導主要是把握方向，不會過細干預項目開發(fā)工作，并給每個研發(fā)人員提供充分的發(fā)展機會和發(fā)展空間。

創(chuàng)新管理：規(guī)范化流程管理

創(chuàng)新做得好的企業(yè)，必然有優(yōu)秀的研發(fā)管理。研發(fā)管理規(guī)范了華為的技術創(chuàng)新流程，保證了“以客戶需求為導向”的技術創(chuàng)新，讓華為的技術創(chuàng)新做到在準確理解客戶需求之后，再將客戶的需求準確傳遞，然后根據(jù)市場需求，準確進行創(chuàng)新取舍評判，并且保證了人力、能力的全面支持。

然而，一個企業(yè)的研發(fā)管理體系的打造不是單憑一腔熱血就能一蹴而就的。

1998年，華為交換機用戶板因為設計不合理，導致對全網100多萬塊用戶板進行整改；2000年，華為因為光網絡設備的電源問題從網上回收、替換了20多萬塊電路板，造成十幾億元損失……所有這些錯誤都會要求系統(tǒng)的設計和研發(fā)全部推倒重來，之前的努力付諸東流。

為此，華為下定決心，要改變研發(fā)管理體系。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動，內容是規(guī)劃和設計華為未來3～5年需要開展的業(yè)務流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產品開發(fā)、集成供應鏈、IT系統(tǒng)重整和財務四統(tǒng)一等八個項目。

這使華為形成了從立項到開發(fā)，到將產品推向市場，再到量產的項目管理，實現(xiàn)了公司范圍內的跨部門協(xié)作，為華為在技術和產品上的成功奠定了堅實基礎。

引入IBM合作前，華為的訂單及時交貨率僅50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天。重整供應鏈的目的就是設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈。

創(chuàng)新動力：狼文化激活創(chuàng)新

狼性文化是華為最為人深知的一張名片。2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則。

在歐美電信運營商大幅削減投資預算引發(fā)設備商慘烈競爭的今天，也正是狼性文化讓華為在戰(zhàn)場上幾乎戰(zhàn)無不勝，并保有了未來市場恢復后的預期份額，而在內部管理上，狼性文化讓華為擁有了一批高素質、吃苦耐勞、做開發(fā)比國外同行成本低的人才，這讓華為能夠更好地推進低成本的競爭策略。

當然，對于高科技企業(yè)來說，創(chuàng)新是公司的靈魂，狼性文化對紀律性、執(zhí)行力的崇拜和強化，也進一步激勵了員工的創(chuàng)新。

仁達方略咨詢師史德安認為，狼文化是企業(yè)文化的一種形態(tài)，是企業(yè)人具有的“狼性”色彩的群體性格，不僅體現(xiàn)為高度的危機感、敏銳性洞察力、激烈的進取心、高度的團隊凝聚力等特征，而且表現(xiàn)為心態(tài)積極、行為主動、勇于挑戰(zhàn)、不畏困難、信念堅定、全力以赴等具體行為。

在紛繁復雜的行為表征背后，“狼文化”更深層次隱藏著的是：對挑戰(zhàn)性目標的激情追求、戰(zhàn)勝困難的頑強作風、以工作為中心的奉獻式努力、富有謀略的團隊配合、卓越業(yè)績的持續(xù)突破。這五個信念包含了工作動機、工作態(tài)度、行為方式、行為風格、目標達成的系統(tǒng)化內容，體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)新全過程的文化要求。

每位初入華為的新員工都會收到一份《致新員工書》，里面有這樣一句：華為公司是一個著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結構的高科技企業(yè)，沒有責任心、不善于合作、不能集體奮斗的人，會喪失在華為進步的機會。

為了縮短與國外通信巨頭的差距，從而獲得競爭先機，華為的研發(fā)人員經常集體加班，累了就在辦公室鋪墊子睡一覺。這也形成了人們都熟知的公司傳承至今的“床墊文化”， 經常性的跨部門技術攻關和會戰(zhàn)是華為的一大“景觀”。已研發(fā)成功的多種大型復雜的產品系統(tǒng)，如GSM、數(shù)據(jù)通信和智能網等，都是由數(shù)千研發(fā)人員在2年至3年的時間內，分散在不同地域協(xié)同完成的。

2012年的經濟環(huán)境形勢嚴峻，經濟增長速度持續(xù)低迷，為此越來越多的企業(yè)將希望寄托于通過狼性文化的培育激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力和活力。對此，正略鈞策顧問魏廣巨先生指出，狼性文化是與生俱來，并非后天習得。華為的成長可謂歷盡艱辛，激烈的競爭環(huán)境讓華為步履維艱，不僅拿到的訂單任務艱巨、時間有限，而且對質量的高要求，使得任何差錯都會使整個團隊的努力前功盡棄。正是這種拼搏經歷為華為狼性的企業(yè)文化打下了基礎，并始終作為華為的主流文化支持著華為守住已有的成就，并且不斷開拓新的市場。