績(jī)效管理的核心理念是通過(guò)打造執(zhí)行力過(guò)程實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)要靠組織所有成員按照一定的職責(zé)和績(jī)效要求，并通過(guò)持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)在制定了明確的戰(zhàn)略后，實(shí)施績(jī)效管理將組織層面的目標(biāo)和員工個(gè)體目標(biāo)對(duì)接，形成目標(biāo)的層層分解過(guò)程和壓力傳導(dǎo)。明確企業(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人工作的關(guān)系，形成協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成，企業(yè)也在這個(gè)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的躍變。

理論很完美，但企業(yè)如何在績(jī)效管理中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，校準(zhǔn)員工目標(biāo)，是許多企業(yè)的難題。對(duì)此，保樂(lè)力加中國(guó)貿(mào)易公司（以下簡(jiǎn)稱保樂(lè)力加[中國(guó)]）的績(jī)效管理實(shí)踐提供了有益的借鑒。

保樂(lè)力加（中國(guó)）進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)超過(guò)20年。2011年，保樂(lè)力加（中國(guó)）成為保樂(lè)力加集團(tuán)旗下僅次于美國(guó)分公司的第二大分公司，并在接下來(lái)的兩年時(shí)間里保持著穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，保守估計(jì)公司將在不遠(yuǎn)的將來(lái)取代美國(guó)分公司，躍居集團(tuán)第一。

公司的業(yè)績(jī)之所以能在短短一年時(shí)間里取得如此大的進(jìn)步，保樂(lè)力加（中國(guó)）人力資源總監(jiān)李鷹女士認(rèn)為，主要源于公司在2010年引入的績(jī)效管理優(yōu)化實(shí)踐。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

時(shí)間退回到2009年，正值金融危機(jī)，歐美經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，盡管中國(guó)市場(chǎng)依然堅(jiān)挺并保有亞太區(qū)最大銷售額，但擺在保樂(lè)力加（中國(guó)）面前的壓力清晰而且殘酷。一方面，集團(tuán)總部下達(dá)命令要求保證收入與利潤(rùn)同時(shí)達(dá)到兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)。另一方面的壓力則來(lái)自產(chǎn)品和市場(chǎng)轉(zhuǎn)型：由于原產(chǎn)地減產(chǎn)，公司需要降低中國(guó)市場(chǎng)對(duì)干邑產(chǎn)品的絕對(duì)依賴，同時(shí)應(yīng)對(duì)夜店市場(chǎng)因經(jīng)濟(jì)景氣度而受挫，導(dǎo)致家庭消費(fèi)日趨上升的現(xiàn)實(shí)。為了繼續(xù)保持并爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，公司調(diào)整業(yè)務(wù)策略和提升管理效率的工作迫在眉睫，其中包括采取更有效的績(jī)效管理方式。

當(dāng)時(shí)，孔仕覃初任保樂(lè)力加中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理。剛到任，當(dāng)年的績(jī)效校準(zhǔn)審核會(huì)議（Performance Calibration Meeting）就讓他感到棘手異常。“那天的會(huì)議從早上8點(diǎn)吵到晚上8點(diǎn)，仍然沒(méi)有達(dá)成一致。”孔仕覃回憶道。作為一個(gè)西方人，他能夠理解民主決策形式對(duì)于企業(yè)文化的重要意義；而作為公司中國(guó)區(qū)的最高管理者，他同樣意識(shí)到這種“眾言堂”式的績(jī)效管理方法存在的低效與主觀性的短板開(kāi)始逐步顯露，已經(jīng)不能滿足組織成長(zhǎng)的需要。

與此同時(shí)，作為國(guó)內(nèi)酒類銷售的領(lǐng)軍者，公司優(yōu)秀員工在市場(chǎng)上“相當(dāng)受歡迎”，被挖墻腳的壓力一直有增無(wú)減?！耙?yàn)槲覀冇泻芏嗪凸竟餐砷L(zhǎng)十年以上的金牌銷售，甚至十五年、二十年的老員工。”李鷹坦言，“公司績(jī)效審核會(huì)議理念非常尖端，可惜機(jī)制沒(méi)有跟上。”無(wú)法精準(zhǔn)衡量銷售和市場(chǎng)人員成功的結(jié)果和過(guò)程，成為很多核心員工流失的原因之一。

孔仕覃總結(jié)，保樂(lè)力加（中國(guó)）的績(jī)效管理系統(tǒng)存在以下問(wèn)題：公司戰(zhàn)略與部門、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)及考核之間脫節(jié)；績(jī)效考核體系以結(jié)果為導(dǎo)向，而忽略了員工能力的提升；績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定以及衡量缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)原則。

公司如何重塑績(jī)效管理體系，破解戰(zhàn)略調(diào)整和現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的壓力？如何把這些變化和調(diào)整有效地向下傳導(dǎo)至每一個(gè)員工？孔仕覃對(duì)此進(jìn)行了深入思考。

第一，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)每一個(gè)員工的共同努力。如何讓每位員工的工作都能有效地支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)？這就要把公司的戰(zhàn)略層層分解到個(gè)人，使每個(gè)人的努力和付出更有針對(duì)性、更為有效，工作的方向也與公司整體戰(zhàn)略相符合。

第二，建立以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化，創(chuàng)建公平的工作氛圍。企業(yè)發(fā)展的業(yè)績(jī)需要明確的標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人貢獻(xiàn)也要基于事實(shí)才能更好地衡量。要對(duì)不同團(tuán)隊(duì)和個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值客觀評(píng)價(jià)，激勵(lì)員工在公平氛圍中不斷發(fā)展。

第三，通過(guò)績(jī)效管理的過(guò)程讓員工了解自身的能力短板與需求，并牽引員工的能力提升，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展。因此，公司決心從優(yōu)化現(xiàn)有績(jī)效管理體系入手，通過(guò)把組織目標(biāo)逐級(jí)分解，最后轉(zhuǎn)換成員工具體績(jī)效指標(biāo)，讓他們的績(jī)效表現(xiàn)與個(gè)人發(fā)展與公司戰(zhàn)略產(chǎn)生具體聯(lián)結(jié)，進(jìn)而保證企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有效落地。同時(shí)，需要進(jìn)一步強(qiáng)化績(jī)效管理作為公司人力資源部門的基礎(chǔ)流程，對(duì)于員工的工作目標(biāo)設(shè)定、項(xiàng)目實(shí)施、年終考核以及個(gè)人能力素質(zhì)發(fā)展所起到的全方位評(píng)價(jià)作用。

建立戰(zhàn)略地圖，強(qiáng)化戰(zhàn)略傳導(dǎo)

企業(yè)建立績(jī)效管理體系的根本目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，并保持持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。因而，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，要把戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的關(guān)鍵環(huán)節(jié)納入績(jī)效目標(biāo)范疇，才能有效保證戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)自上而下地有效貫徹，并在基層員工層面得到執(zhí)行。

通過(guò)前期的焦點(diǎn)小組訪談和診斷，項(xiàng)目合作方的韜?；輴?cè)肆Y源咨詢團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，和許多企業(yè)一樣，之前，保樂(lè)力加（中國(guó)）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃更多的是停留在高層管理團(tuán)隊(duì)，公司缺乏有效的戰(zhàn)略溝通途徑?；鶎庸芾砣藛T及普通員工無(wú)法了解企業(yè)的戰(zhàn)略，或者是按照自己的理解來(lái)解讀企業(yè)的戰(zhàn)略，不可避免地出現(xiàn)各種各樣的偏差，工作的針對(duì)性大大削弱，戰(zhàn)略落地也就可能淪為空談。

“以前的KPI都是自下而上地‘申報(bào)’，而我們這次對(duì)績(jī)效管理的變革要求是建立一個(gè)有效且公平的績(jī)效和獎(jiǎng)酬平臺(tái)，讓KPI的設(shè)置能夠自上而下，讓績(jī)效壓力層層傳導(dǎo)?！敝袊?guó)區(qū)人力資源總監(jiān)李鷹進(jìn)一步解釋道，“這樣也會(huì)使年終的績(jī)效考核有據(jù)可依?！?/p>

因此，為了優(yōu)化保樂(lè)力加中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效管理系統(tǒng)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從厘清戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，利用平衡計(jì)分卡的理念構(gòu)建保樂(lè)利加中國(guó)區(qū)的戰(zhàn)略地圖，以邏輯簡(jiǎn)潔的方式對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行方向性、可視化的描述，使抽象的愿景與戰(zhàn)略變成具體可執(zhí)行的關(guān)鍵舉措。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)希望公司戰(zhàn)略地圖的建立主要解決戰(zhàn)略的分解和各個(gè)完成途徑間的邏輯關(guān)系，并為績(jī)效的過(guò)程化管理打好基礎(chǔ)。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容即企業(yè)通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)，形成提升員工企業(yè)潛力的企業(yè)文化（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率，以更好地滿足客戶需求（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)），使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)，提升客戶忠誠(chéng)度（客戶），從而增加公司收入，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。

由于原有的績(jī)效考核體系重團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)果達(dá)成而輕個(gè)人工作目標(biāo)的設(shè)定衡量，項(xiàng)目組在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)分解時(shí)根據(jù)每個(gè)功能塊的定位和職責(zé)要求，找出相關(guān)的指標(biāo)，再按照不同層級(jí)的員工各自的角色及其所承擔(dān)責(zé)任進(jìn)行指標(biāo)分配，既保證了與戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的一致性，也保證了即使是再小的指標(biāo)也有了落地的支點(diǎn)。

通過(guò)戰(zhàn)略地圖對(duì)于公司戰(zhàn)略自上而下逐級(jí)分解，可以保證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖能夠落到實(shí)處。保樂(lè)力加（中國(guó)）新的戰(zhàn)略目標(biāo)逐一落實(shí)到不同管理層級(jí)和功能單元，對(duì)于管理者和員工而言，能感受到與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，不僅知道自己的目標(biāo)是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標(biāo)，從而更為準(zhǔn)確地把握工作重點(diǎn)。

科學(xué)評(píng)估，兼顧做什么（What）和怎么做（How）

績(jī)效校準(zhǔn)審核會(huì)議作為保樂(lè)力加延續(xù)多年的傳統(tǒng)，每個(gè)財(cái)年由各大區(qū)負(fù)責(zé)人、職能部門總監(jiān)組成的審核管理委員會(huì)，為具體到CEO以下兩級(jí)的人員評(píng)定績(jī)效，進(jìn)行“論功行賞”。其他層級(jí)員工的績(jī)效評(píng)估也會(huì)以審核會(huì)議的形式相繼開(kāi)展。

績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議作為一種比較先進(jìn)的橫向評(píng)估機(jī)制，能夠最大程度上平抑傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估采用的簡(jiǎn)單粗暴的強(qiáng)制百分比給員工帶來(lái)的負(fù)面影響，維護(hù)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。然而，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人韜?；輴?cè)瞬殴芾碜稍冎袊?guó)區(qū)總經(jīng)理王少暉女士指出：“績(jī)效校準(zhǔn)大會(huì)并非適用于所有企業(yè)。實(shí)施績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議，首先意味著企業(yè)必須以科學(xué)合理的指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，同時(shí)還要有開(kāi)放民主的文化做支撐?！北?lè)力加（中國(guó)）有著非常好的文化環(huán)境，但因?yàn)樵械目?jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)并不科學(xué)，也沒(méi)有很好地兼顧員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的結(jié)果和過(guò)程，所以績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議往往出現(xiàn)“只以結(jié)果論英雄”的局面。

保樂(lè)力加（中國(guó)）把優(yōu)化重點(diǎn)放在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，在績(jī)效審核會(huì)議前端植入更多的科學(xué)評(píng)價(jià)的元素，以使其更好地發(fā)揮對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理的效用。

為了避免受傳統(tǒng)績(jī)效管理著重于指標(biāo)和任務(wù)分配的影響，而將績(jī)效考核僅僅視為一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)估工具的傾向，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遵循平衡性原則和SMART原則，在分解公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對(duì)公司的績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。

所謂平衡性原則即指標(biāo)平衡，是指在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要多維度選取指標(biāo)。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)與短期發(fā)展目標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡，既要設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)，又要關(guān)注過(guò)程驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。只有做好過(guò)程管理，才能保證結(jié)果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而SMART原則是指績(jī)效指標(biāo)要符合以下標(biāo)準(zhǔn)：明確具體，可衡量，可以達(dá)到，現(xiàn)實(shí)，有時(shí)間限制。這樣就可以保證績(jī)效目標(biāo)對(duì)被考核人行為具有引導(dǎo)和限制作用，有利于實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的公平和公正性。

新的指標(biāo)體系分為“what”和“how”兩個(gè)部分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過(guò)程并重的導(dǎo)向，糾正了過(guò)去公司過(guò)多注重結(jié)果達(dá)成的現(xiàn)象。

“what”部分指標(biāo)就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI：Key Performance Indicator），即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)。這也是公司績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

而在“how”部分指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，強(qiáng)化了員工勝任能力和相關(guān)行為的評(píng)估，納入了公司勝任能力模型相關(guān)內(nèi)容，形成關(guān)鍵能力指標(biāo)（KCI：Key Competency Indicator）。KCI的最大價(jià)值是可以引導(dǎo)員工達(dá)成高績(jī)效的行為，從而不僅幫助績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，而且?guī)椭鷨T工能力的提升和職業(yè)生涯發(fā)展，使績(jī)效管理成為一個(gè)“雙贏”的管理活動(dòng)。

在員工的職業(yè)生涯發(fā)展中，績(jī)效管理作為一種外部管理活動(dòng)與員工內(nèi)在心理活動(dòng)交互作用的過(guò)程，具體表現(xiàn)為管理者在與員工達(dá)成目標(biāo)共識(shí)后，采取有效方法幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提升個(gè)人能力素質(zhì)的生涯歷程；另一方面，公司也越來(lái)越意識(shí)到員工的素質(zhì)能力培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，創(chuàng)新精神、企業(yè)家精神、團(tuán)隊(duì)合作、高效的道德品質(zhì)等能力要求必須成為新的績(jī)效指標(biāo)體系中的關(guān)鍵內(nèi)容。

在構(gòu)建了績(jī)效評(píng)估的雙“K”格局后，項(xiàng)目組對(duì)兩個(gè)部分不同種類的指標(biāo)進(jìn)行了權(quán)重設(shè)置，形成了保樂(lè)力加（中國(guó)）績(jī)效考核指標(biāo)體系。

總的來(lái)說(shuō)，優(yōu)化后的績(jī)效指標(biāo)體系強(qiáng)化了過(guò)程管理。首先，定量和定性指標(biāo)結(jié)合，并使得定性指標(biāo)可衡量。其次，增加勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo)，將與員工產(chǎn)生高績(jī)效行為相關(guān)的評(píng)估內(nèi)容補(bǔ)充傳統(tǒng)績(jī)效考核結(jié)果單一性的不足，從而實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。

嵌入溝通，打造績(jī)效管理閉環(huán)

績(jī)效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和管理者通過(guò)承諾共同提高績(jī)效的一種管理工具。因此，要求員工在績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程以及績(jī)效評(píng)估考核各環(huán)節(jié)的全程參與。

保樂(lè)力加（中國(guó)）在優(yōu)化績(jī)效管理系統(tǒng)后，將績(jī)效溝通作為重點(diǎn)工作嵌入績(jī)效管理的全過(guò)程，并強(qiáng)化了員工與直線經(jīng)理在其中的主體作用。

首先，構(gòu)建了績(jī)效管理過(guò)程中的溝通機(jī)制。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在績(jī)效管理循環(huán)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都嵌入了溝通環(huán)節(jié)，從而避免因缺少溝通而使員工產(chǎn)生抵觸心理，或不認(rèn)同由管理人員單方面提出來(lái)的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃，或不認(rèn)同主管對(duì)自己績(jī)效的考評(píng)結(jié)果。

其次，在公司內(nèi)倡導(dǎo)直線經(jīng)理與員工進(jìn)行一對(duì)一面談并用機(jī)制確保執(zhí)行。員工的成長(zhǎng)進(jìn)步離不開(kāi)經(jīng)理的支持、輔導(dǎo)和幫助，經(jīng)理的工作成績(jī)來(lái)自員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果。所以，經(jīng)理與員工之間不再是簡(jiǎn)單的管理與被管理的關(guān)系，而是績(jī)效合作伙伴關(guān)系。直線經(jīng)理在績(jī)效管理中的責(zé)任比如日常溝通、實(shí)施監(jiān)督、及時(shí)反饋和輔導(dǎo)等等也被納入到新的績(jī)效考核的體系中進(jìn)行評(píng)估，從而確?？?jī)效的過(guò)程化管理，使績(jī)效考核的最終目的并非秋后算賬而是為未來(lái)的工作和績(jī)效形成明確的目標(biāo)指向。

最后，幫助經(jīng)理主管人員績(jī)效溝通能力的提升。為了保障績(jī)效管理的有效運(yùn)行，公司有針對(duì)性地開(kāi)展了一系列培訓(xùn)、分組會(huì)議，并起草了相關(guān)指導(dǎo)文件。在上?？偛恳约捌渌麉^(qū)域舉行多場(chǎng)覆蓋到銷售經(jīng)理層級(jí)的培訓(xùn)，詳細(xì)介紹全新的績(jī)效指標(biāo)和管理系統(tǒng)：除解釋為何要做這樣的變革外，還講解了相關(guān)理論，并指導(dǎo)實(shí)際操作——如怎樣給員工績(jī)效反饋等，幫助各級(jí)管理者深入理解KPI并貫徹到日常工作行為中。

保樂(lè)力加（中國(guó)）的績(jī)效管理分為目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程監(jiān)控、評(píng)價(jià)考核和結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)，循環(huán)往復(fù)有效地打造了績(jī)效管理閉環(huán)。

第一個(gè)環(huán)節(jié)，目標(biāo)設(shè)定。每年7月至8月，由人力資源部發(fā)出正式的郵件通告給到各功能部門，公司各級(jí)管理者與直管下屬通過(guò)多次一對(duì)一面談進(jìn)行一年的績(jī)效目標(biāo)選擇和計(jì)劃設(shè)定。（注：保樂(lè)利加的財(cái)年是每年7月到次年6月）

第二個(gè)環(huán)節(jié)，過(guò)程監(jiān)控。1月公司會(huì)進(jìn)行績(jī)效中期回顧，對(duì)員工在過(guò)去六個(gè)月中的績(jī)效表現(xiàn)和能力長(zhǎng)板和短板進(jìn)行初步回顧，并對(duì)于員工KPI部分進(jìn)行中期評(píng)估，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為四檔：杰出的表現(xiàn)、成功的表現(xiàn)、有待提高的表現(xiàn)以及不合格的表現(xiàn)。對(duì)于KCI指標(biāo)，公司考慮到個(gè)人成長(zhǎng)的過(guò)程性，要綜合看員工全年的表現(xiàn)，對(duì)于這部分指標(biāo)只進(jìn)行年終評(píng)估，但需要主管在日常進(jìn)行行為觀察并給予反饋。作為一個(gè)銷售主導(dǎo)的企業(yè)，運(yùn)營(yíng)決策與整個(gè)外部環(huán)境的聯(lián)動(dòng)性高，公司每年在此時(shí)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略項(xiàng)目調(diào)整。因此，公司同時(shí)給員工留了一個(gè)窗口，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化調(diào)整個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，當(dāng)然任何調(diào)整都必須與各級(jí)主管及人力資源部溝通才能確定生效。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)考核。6月，由人力資源部發(fā)出郵件通告全年績(jī)效回顧正式啟動(dòng)。各部門管理者與直管下屬進(jìn)行一對(duì)一面談，聽(tīng)取員工自評(píng)并給予員工綜合反饋，形成初步評(píng)定結(jié)果。接下來(lái)，通過(guò)各部門負(fù)責(zé)人對(duì)同一層級(jí)員工的績(jī)效校準(zhǔn)大會(huì)完成他們對(duì)直接下屬全年表現(xiàn)的績(jī)效定級(jí)。

第四個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)果運(yùn)用。7月，各部門以面談的形式進(jìn)行績(jī)效反饋。公司根據(jù)最終的績(jī)效考核結(jié)果確定員工年終獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)整新一年工資基準(zhǔn)。8月，人力資源部收集員工的KCI指標(biāo)的考核結(jié)果，以部門為單位進(jìn)行整理和歸納，尋找公司層面上員工勝任能力的共性短板和發(fā)展需求，以此作為公司年度培訓(xùn)分析的基礎(chǔ)，為新一年公司培訓(xùn)系統(tǒng)的搭建提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)參考。同時(shí)，每年的績(jī)效和能力評(píng)估結(jié)果還作為員工晉升的重要依據(jù)。

可以說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過(guò)程?？?jī)效目標(biāo)的確定、分解、輔導(dǎo)、實(shí)現(xiàn)、回顧、審核、溝通，融合于整個(gè)戰(zhàn)略管理和日常工作過(guò)程中，在規(guī)范操作的前提下，對(duì)于企業(yè)運(yùn)作過(guò)程的指導(dǎo)意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于結(jié)果本身。

對(duì)國(guó)企績(jī)效管理的借鑒

早在2009年10月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委就下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績(jī)考核工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》，強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要性，要求各央企全面開(kāi)展全員績(jī)效管理，并推薦了平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的績(jī)效管理方法。

韜?；輴偼跎贂熍刻寡裕m然以央企為代表的國(guó)有企業(yè)開(kāi)展全員績(jī)效管理多年，但是其中仍有部分企業(yè)在專業(yè)性和實(shí)效性上存在著不小的差距。具體表現(xiàn)在：一是績(jī)效指標(biāo)缺少與組織戰(zhàn)略的有效鏈接，無(wú)法支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；二是在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)只關(guān)注短期的、結(jié)果性指標(biāo)，無(wú)法牽引組織和員工的長(zhǎng)期發(fā)展；三是組織目標(biāo)與指標(biāo)只分解到部門或團(tuán)隊(duì)而未分解至個(gè)人，缺乏績(jī)效責(zé)任的最終落地支點(diǎn)；四是目標(biāo)分解缺乏組織內(nèi)部的橫縱協(xié)同，組織無(wú)法形成最大合力，因此也難以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效最大化；五是績(jī)效管理系統(tǒng)的監(jiān)控和反饋機(jī)制不健全，無(wú)法根據(jù)變化進(jìn)行調(diào)整和糾偏；六是缺少績(jī)效過(guò)程中的溝通和輔導(dǎo)，很難讓員工認(rèn)同并有能力為設(shè)定的目標(biāo)而努力。

而保樂(lè)力加（中國(guó)）的實(shí)踐無(wú)疑為這些企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)有績(jī)效管理提供了思路。首先，管理團(tuán)隊(duì)要主動(dòng)推動(dòng)變革：組織最高領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，推動(dòng)全員績(jī)效管理全面展開(kāi)。其次，圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)發(fā)衡量指標(biāo)，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)，作為績(jī)效考核的依據(jù)。再次，組織應(yīng)積極拓展績(jī)效管理的深度，將戰(zhàn)略層層分解至個(gè)人，讓員工的工作時(shí)刻為組織戰(zhàn)略的成功實(shí)施服務(wù)。最后，建立一套高效的戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，使戰(zhàn)略績(jī)效管理形成一套定期更新、跟蹤、回顧并糾偏的流程，確?？?jī)效管理的戰(zhàn)略性和有效性。