摘要：文章從中國公司的視角出發(fā)，用案例研究的方法探索中國企業(yè)北一并購德國企業(yè)科堡的文化整合模式。文章發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)并購西方企業(yè)存在逆勢文化整合情境與西方主流的“文化征服”模式不同，類似于“求偶結(jié)婚生子”模式。這種文化整合模式揭示出“以道為本”的企業(yè)文化生成邏輯。

關(guān)鍵詞： 跨國并購；文化整合模式；案例研究

一、 文獻(xiàn)述評

眾多研究表明，企業(yè)跨國并購的成敗與否更多地取決于并購后的整合甚于并購交易本身（A.T.Kearney，1999），其中并購雙方的文化整合是決定企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵難點（Cooper Lybrand，1999；Habeck， 2003）。西方學(xué)者在Berry（1982）“文化適應(yīng)”的基礎(chǔ)上，相繼出現(xiàn)了G. Evans （1991）的“融合模式”（Integration），H. Shapiro和I. Picker （1991）的“分隔模式”（Separation）以及Nahavandi（1993）的“同化模式”（Assimilation）。

這些研究對中國企業(yè)并購西方企業(yè)有一定的借鑒意義，但是缺乏從中方企業(yè)角度切入的研究，因此，在指導(dǎo)中國企業(yè)在合作中的文化戰(zhàn)略及其實踐操作的指導(dǎo)價值略顯不足。由于中西方國家制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、文化心理認(rèn)同等不同，這就在客觀上要求中國企業(yè)不能對西方的文化整合理論照搬照抄。此外，我們也發(fā)現(xiàn)了另外一些盲點。比如我們發(fā)現(xiàn)過去對文化差異的影響的研究主要集中于并購之后的文化整合，對于并購前（Pre-acquisition）階段的文化接觸研究仍然很少。并且，對于并購后形成的新的企業(yè)文化的文明屬性缺乏明確規(guī)范，文化整合比較容易讓雙方陷入強(qiáng)弱文化之爭與成王敗寇等對抗性思維。這些盲點是未來研究中國企業(yè)整合西方企業(yè)的企業(yè)文化的著力點，也是本文的研究出發(fā)點。

二、 研究設(shè)計

1. 研究方法。本文采用案例研究法。由于中國企業(yè)整合西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的企業(yè)文化成功案例很少，而“單案例研究往往提供了在極其稀少或極端的情況下探究一種重要研究現(xiàn)象的機(jī)遇” （Eisenhardt，2007），所以本文采用理論抽樣（不是隨機(jī)抽樣或分層抽樣）的方法，選擇單案例研究，集中探索、挖掘新的理論。為了深入挖掘案例背后的理論蘊(yùn)意，本文利用內(nèi)容分析法中的指標(biāo)分析模型，這些信息經(jīng)過歸納提煉后，采用多種證據(jù)來源來確保該案例研究的效度。同時，搜集到的資料全部皆可通過公開渠道來獲得，每一個研究步驟皆可重復(fù)操作，以確保所構(gòu)建文化整合模式的信度（Yin，2010）。

2. 案例的選擇及背景介紹。本文的研究焦點是中國企業(yè)如何并購整合西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)的企業(yè)文化，選擇案例依照下列標(biāo)準(zhǔn)：第一，并購雙方企業(yè)的國籍限制。在企業(yè)文化層面，由于中國的企業(yè)管理理論絕大部分是照搬西方管理理論，我國企業(yè)的企業(yè)文化對比于西方企業(yè)還大體處于弱勢地位，因此海外被并購企業(yè)對中國企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同程度也低（吳琪、白源，2005）。因為本文研究的是“文化欠發(fā)達(dá)”的中國企業(yè)如何整合“文化發(fā)達(dá)”的西方國家企業(yè)，所以并購企業(yè)必須是中國企業(yè)，而被并購國家企業(yè)的國籍必須是西方發(fā)達(dá)國家。

本研究最后選擇北一并購德國科堡為例。因為，第一，北一是中國企業(yè)，德國屬于西方發(fā)達(dá)國家，科堡是一家擁有近百年歷史的全球領(lǐng)先企業(yè)；第二，北一收購科堡是弱勢企業(yè)并購強(qiáng)勢企業(yè)的成功典型，具有標(biāo)桿意義；第三，并購后，在文化整合上獲得成功，被德國媒體稱為“一個德中共同體的產(chǎn)生”；第四，屬于機(jī)械制造業(yè)；第五，并購時間發(fā)生在2005年，至今7年，資料相對豐富、信息比較充足。

北一并購科堡簡介：北一成立于1949年，號稱共和國機(jī)床行業(yè)的長子企業(yè)，發(fā)展到2005年，實現(xiàn)銷售收入10億元，利潤不足8 200萬元。科堡是德國一家全球重型、超重型市場領(lǐng)先企業(yè)，擁有先進(jìn)的技術(shù)及世界范圍內(nèi)廣泛的客戶群。自1984年，雙方就建立了合作關(guān)系，合作生產(chǎn)了一些高技術(shù)含量的車床產(chǎn)品，為后來的并購成功打下基礎(chǔ)。并購1年后，銷售收入與利潤雙雙翻番；到2008年，銷售收入是2005年的3倍，利潤總額增長了5倍。與此同時，企業(yè)文化整合順利完成，并贏得了當(dāng)?shù)毓と伺c媒體的認(rèn)可。

3. 資料搜集。理論構(gòu)建的研究者一般會綜合使用多種數(shù)據(jù)收集方式，本研究采用了文件、檔案記錄等多種數(shù)據(jù)收集方法。資料搜集時，首先是圍繞所選案例，分別“北一并購科堡”和“文化整合”為關(guān)鍵詞，單獨或組合來檢索資料。然后剔除很多冗余信息之后，最終選擇了有關(guān)資料包括17篇媒體報道、8篇研究論文、3本書籍中的3個章節(jié)作為案例內(nèi)容分析的資料來源。經(jīng)過對相關(guān)內(nèi)容的統(tǒng)計分析，我們發(fā)現(xiàn)共有102條具體內(nèi)容與文化整合相關(guān)，減去重復(fù)的62條內(nèi)容后共有40條單獨相關(guān)內(nèi)容。

三、 案例分析

1. 文化整合關(guān)鍵因素構(gòu)成的內(nèi)容分析。我們對這40條單獨相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行歸類后，發(fā)現(xiàn)可歸納為9大類關(guān)鍵因素，具體內(nèi)容相關(guān)分布情況、出現(xiàn)頻次分析如下。

（1）并購前文化接觸、合作基礎(chǔ)及互相印象?！凹韧暮献鹘?jīng)驗是并購有效整合的重要基礎(chǔ)”，并且7次提到“北一與科堡公司就作為20多年的合作伙伴有著密切的聯(lián)系。雙方對彼此印象都不錯，為后面的并購文化整合打下了基礎(chǔ)。

（2）自身的文化整合經(jīng)驗與能力。雖然北一之前沒有海外并購文化整合的經(jīng)驗，但是4次提到“北一先后與日本法國等國際知名公司合資”與2次提到“北一與國外設(shè)計公司合資組建了北一精機(jī)設(shè)計公司”對后來并購整合能力的價值。

（3）中介機(jī)構(gòu)的輔助作用。有5次提到“盡職調(diào)查很重要”，4次提到了聘請中介機(jī)構(gòu)的價值，并有3次提到逼著中介機(jī)構(gòu)去挖掘信息，指出“聽取專業(yè)機(jī)構(gòu)的咨詢意見”。

（4）消除對方困惑，尊重對方文化。9次提到科堡擔(dān)心北一會“獲得設(shè)備、技術(shù)和品牌，然后轉(zhuǎn)移到中國”因此“擔(dān)心大量裁員，無法保證充足的就業(yè)”，也有9次提到北一“承諾不裁員”與“扎根德國”，同時北一承諾“科堡的健康發(fā)展是符合北一戰(zhàn)略的”，“科堡與北一其他機(jī)床生產(chǎn)單位不是競爭關(guān)系，而是互補(bǔ)和合作關(guān)系”，5次強(qiáng)調(diào)“科堡還是科堡”，6次提倡“參與不主導(dǎo)”管理政策。結(jié)果是“德國當(dāng)?shù)卣浅M意，當(dāng)?shù)氐纳鐣浾摵兔襟w對北一也有非常高的評價”，“科堡對北一一直非常忠誠；沒有發(fā)生過文化和人員上的沖突”，

“中德之間成功合作的突出案例，兩個公司都實現(xiàn)了互利共贏”。

（5）以學(xué)習(xí)者、合作者，而非征服者身份對待文化整合。北一4次強(qiáng)調(diào)自己“甘當(dāng)小學(xué)生”，4次指出自己是“弱勢母親”，2次坦白“在技術(shù)、管理、人才等方面都沒有優(yōu)勢”，所以“每年派10多個研修生去科堡學(xué)習(xí)”，同時“規(guī)定受委托的4位管理人員必須首先當(dāng)好學(xué)生”，最后強(qiáng)調(diào)“對待外國員工時應(yīng)該坦誠，學(xué)會互相尊重，不要太強(qiáng)調(diào)誰對誰錯，必要時雙方應(yīng)該學(xué)習(xí)適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)”。

（6）尋找雙方文化的共同點、對方文化的優(yōu)點。北一主動稱贊“德國的機(jī)械制造業(yè)”以及對德國員工非常滿意，強(qiáng)調(diào)“北一的目標(biāo)是和科堡員工一起把科堡做好”，指出“科堡的發(fā)展是大家共同的心愿”，比喻整合就像“兩個戀人走到一起，跟結(jié)婚一樣”，需要挖掘雙方文化的共同點，尋找對方文化的優(yōu)點。

（7）整合雙方優(yōu)秀文化因子?！罢鲜请p向的”，吸收了“德國工人做事的嚴(yán)謹(jǐn)性”與“中國工人加班的勤勞吃苦精神（2次提到）”以及“中國人給科堡公司帶來活力（2次提到）”，這種“并購以后的合作模式、分享模式”的結(jié)果是6次提到“一個德中共同體的產(chǎn)生”。

（8）負(fù)面防范措施的落實。北一與科堡工會的談判，2次提到“德國的工會都不會以最終搞垮企業(yè)為目的”，并在制度上讓“德方管理層定了56 項制度，構(gòu)成一個完整的決策矩陣，涵蓋了公司經(jīng)營的方方面面（2次提到）”，以防范與應(yīng)對文化整合負(fù)面事件的發(fā)生。

（9）正面引導(dǎo)機(jī)制的落實。決策權(quán)和職責(zé)充分細(xì)化，形成了“中方與德國管理層權(quán)利與義務(wù)框架”，2次提到“由雙方遵照執(zhí)行”“決策矩陣來規(guī)定雙方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)”。

2. 案例解析與文化整合模式構(gòu)建。本文在案例研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有的相關(guān)文獻(xiàn)，得出了以下結(jié)論：①中國企業(yè)跨國并購文化整合具有逆勢整合的情境特征。在此情境下，中國企業(yè)不能以“征服者”角色，而是要以學(xué)習(xí)者、合作者的角色與西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)進(jìn)行整合。②中國企業(yè)跨國并購文化整合模式類似于“求偶結(jié)婚生子”模式，中西方企業(yè)在并購前的互相了解類似于“求偶”階段，并購后文化上的互相磨合類似于“結(jié)婚”階段，文化互相磨合后中西方企業(yè)產(chǎn)生新的企業(yè)文化類似于“生子”階段。在整個并購前、后的“求偶”、“結(jié)婚”與“生子”三個階段中，中介機(jī)構(gòu)起到了“媒婆”推介認(rèn)識、促進(jìn)發(fā)展、緩解文化沖突的作用。具體闡述如下。

（1）“求偶”階段?！扒笈肌彪A段，就是指中外企業(yè)正式合作產(chǎn)生之前的“談戀愛”，目的是互相了解和確立相互需求，具體包括并購前文化接觸、合作基礎(chǔ)及互相印象，自身的文化整合經(jīng)驗與能力，借助中介機(jī)構(gòu)的輔助作用。在此階段，中國企業(yè)應(yīng)充分了解合作企業(yè)的困難和依然存在的優(yōu)勢以及所在國的文化與企業(yè)文化，為消解雙方文化沖突、提取彼此優(yōu)秀文化因子做準(zhǔn)備。這種合作前的了解主要包括雙方之前的合作經(jīng)驗以及自己的并購經(jīng)驗。如果沒有合作經(jīng)驗，則要借助中介結(jié)構(gòu)做詳盡的盡職調(diào)查。在做完企業(yè)文化盡職調(diào)查后，要考慮雙方國家文化，尤其是企業(yè)文化的匹配性或互補(bǔ)性。

（2）“結(jié)婚”階段。

第一步，中方企業(yè)要盡量去了解外方企業(yè)的顧慮、疑惑，并用實際行動消除他們的顧慮，解決他們的疑惑。對西方企業(yè)的承諾與兌現(xiàn)贏得了他們的心安，減少了對抗與敵意，增強(qiáng)了合作的意愿。這就要求破解雙方偏離目標(biāo)理性的情緒般的、對抗的心理博弈程序（偏軌）。如果中西雙方意識不到雙方的“偏軌”狀態(tài)，雙方就可能進(jìn)入“負(fù)文化乘數(shù)效應(yīng)”互動模式，這種情況下進(jìn)行整合的任何方法措施都會大打折扣，這也是以往文化整合高失敗率的重要原因之一。為此，中西方企業(yè)合作必須突出“雙向需要，共同合作、共謀發(fā)展”為最高“目標(biāo)理性”，用共贏的合作理性來代替背離目標(biāo)的、對抗的非理性，以避免低級的心理博弈所導(dǎo)致的文化沖突升級，把“負(fù)文化乘數(shù)效應(yīng)”改成“正文化乘數(shù)效應(yīng)”。

第二步，中方企業(yè)要放下身價，率先學(xué)習(xí)對方企業(yè)文化的優(yōu)點，滿足對方在文化上的心理需求，率先實踐“合作理性”，引導(dǎo)對方積極轉(zhuǎn)變心態(tài)。兩種不同文化的企業(yè)合作，猶如男女結(jié)婚，要多看對方的優(yōu)點，主動向著對方的習(xí)慣靠近，主動體諒對方，只有這樣，雙方才可能建設(shè)一個幸福的家庭。

第三步，是要去確定雙方企業(yè)文化的優(yōu)質(zhì)部分，提煉出來，互相學(xué)習(xí)，形成新的企業(yè)文化的文字范本。根據(jù)“以道為本”的企業(yè)文化生成觀，企業(yè)文化的形成是由企業(yè)所有主體（包括企業(yè)管理者與普通員工等）共同建構(gòu)，并且企業(yè)文化是企業(yè)所有主體所共同凝聚起的集體意志、價值觀所塑造出的集體人格，代表著人類思想價值體系中優(yōu)秀的、先進(jìn)的人文精神所逐步構(gòu)建的健康穩(wěn)定的企業(yè)人格體系。因此，中外企業(yè)并購后組成的新企業(yè)的企業(yè)文化，理所當(dāng)然地要包含雙方企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化因子。正是基于這樣的規(guī)律，我們需要結(jié)合中外合作企業(yè)的特點，在尊重文化生成規(guī)律的基礎(chǔ)上，高舉“發(fā)展是硬道理”的旗幟，以客觀理性的態(tài)度和方法挖掘雙方優(yōu)秀文化因子，互相學(xué)習(xí)對方優(yōu)點，為形成共同的新文化奠定基礎(chǔ)。與此同時，一方面要盡量杜絕直接將對方的缺點作為焦點進(jìn)行討論，避免產(chǎn)生“缺點焦點”效應(yīng)，從而是人們的注意力偏離合作的真正目標(biāo)，又要同時注意防范“優(yōu)+優(yōu)=劣”這種無原則和忽視目標(biāo)的整合結(jié)果。

（3）“生子”階段。

首先，構(gòu)建“合金式”企業(yè)文化的理念、制度、行為準(zhǔn)則。中西方企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)文化整合既不是“文化強(qiáng)勢”企業(yè)強(qiáng)加于“文化弱勢”企業(yè)，也不是“文化弱勢”企業(yè)的簡單屈從，而是抓住合作雙方共同發(fā)展這個最高理性目標(biāo)，集中雙方優(yōu)點，規(guī)避缺點，形成文字準(zhǔn)則，并確立“合金式”企業(yè)文化作為共同的文化制度，為后面的所有企業(yè)行為模式確立規(guī)則。同時，為了避免負(fù)面力量回潮，還需要明確“合金式”的企業(yè)文化的禁條。這種“合金式”的企業(yè)文化，是雙方共同享有的且能滿足雙方共同發(fā)展的、有利于新公司形成競爭優(yōu)勢的新企業(yè)文化。

其次，在此基礎(chǔ)上，雙方要通過制度規(guī)定文化互動的準(zhǔn)則：在整合過程中要去學(xué)習(xí)宣傳對方的優(yōu)點、反省自己的缺點，以此打敗自己的心理優(yōu)越感，減少對方對自己的抵制與反抗。如此這般，雙方就會產(chǎn)生對彼此的好感，互相不斷釋放善意，進(jìn)而營造出正面的、合作的、學(xué)習(xí)的、諒解文化整合氣氛。這樣做的好處也是顯而易見的：一方面可以堵住問題，最大限度地消除文化沖突，遏制住負(fù)面力量的散播；另一方面又可以發(fā)揮正面力量，不斷培育積極文化的成長，促進(jìn)整合的成功。要清楚地劃出雙方建設(shè)企業(yè)文化過程中不可逾越的紅線，盡量避免負(fù)面力量的直接交鋒，并通過耐心細(xì)致的思想與行動交流化解抵抗力量，使之成為支持力量。

最后，盡可能借助一切輔助力量對新的企業(yè)文化進(jìn)行考查調(diào)整，以便修改提升。要注意借助優(yōu)勢外力（主要包括中介外力與外方相關(guān)專業(yè)人士），建立文化沖突緩沖帶。我們尤其需要借助中介機(jī)構(gòu)在文化整合方面的經(jīng)驗及其對外方文化、市場的了解，在“雙贏”、“共贏”的思維框架下，讓他們起到把中國企業(yè)“扶上馬送一程”的橋梁過渡作用。

四、 結(jié)論與啟示

本文通過北一并購科堡文化整合的研究，發(fā)現(xiàn)了中國企業(yè)跨國并購西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)存在逆勢文化整合的情境。并且中國企業(yè)跨國并購文化整合模式類似與“求偶結(jié)婚生子”模式：在借助中介機(jī)構(gòu)的輔助下，中方企業(yè)憑借自身素質(zhì)先與西方企業(yè)先互相了解“談戀愛”；然后中方企業(yè)在消除對方的顧慮后，盡量消解中西雙方的文化沖突，率先學(xué)習(xí)對方的優(yōu)點，在讓對方獲利、感興趣或容易接受的情況下，自然而然地將中方企業(yè)文化中的優(yōu)秀因子與西方企業(yè)進(jìn)行結(jié)合，自然就挖掘出彼此的共同點；最后組合雙方的優(yōu)秀文化因子，形成符合雙方利益的“合金式”企業(yè)文化，并形成正面的引導(dǎo)機(jī)制與負(fù)面的防范措施。以上所述其實就是中西方企業(yè)并購企業(yè)文化整合的“道本模式”。

展望未來，中國企業(yè)要“走出去”實現(xiàn)全球化，必然會越來越多地借助并購這種發(fā)展方式。為此，我們一方面要繼續(xù)需要繼續(xù)研究中國企業(yè)跨國并購文化整合的其他成功案例的經(jīng)驗，以充實中企業(yè)跨國并購文化整合理論。另一方面我們也要深度挖掘日本、韓國等國家企業(yè)在國際化過程中并購文化整合方面有價值的經(jīng)驗，吸取他們的經(jīng)驗教訓(xùn)，盡量避免重走他們走過的彎路。這些研究內(nèi)容，限于篇幅，本文暫且不論。

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基金項目：教育部人文社會科學(xué)研究規(guī)劃基金項目“中國企業(yè)跨國并購中的文化逆勢整合戰(zhàn)略研究——以道為本的創(chuàng)新視角”（項目號：09YJA630076）；國家自然科學(xué)基金資助項目“企業(yè)家道德發(fā)展階段與企業(yè)持續(xù)成長關(guān)聯(lián)性實證研究”（項目號：70972084）。

作者簡介：齊善鴻，南開大學(xué)商學(xué)院及旅游與服務(wù)學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；張黨珠，南開大學(xué)商學(xué)院博士生。

收稿日期：2012-12-30。