摘要：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)組織的非線性重大變革，在程度上與適應(yīng)性戰(zhàn)略變革不同。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包括企業(yè)愿景或戰(zhàn)略定位的劇烈變化，可以分為前瞻式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和反應(yīng)式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型兩種范式。企業(yè)要突破惰性，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，離不開(kāi)環(huán)境、績(jī)效、公司治理、企業(yè)家精神、資源和能力、技術(shù)變革等因素的驅(qū)動(dòng)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；過(guò)程；動(dòng)力；企業(yè)家精神

一、 引言

20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)靠某種戰(zhàn)略能夠適應(yīng)環(huán)境并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的周期變得越來(lái)越短。在西方的企業(yè)界早就吹響了“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的號(hào)角，只是學(xué)術(shù)界跟進(jìn)的還比較少。對(duì)中國(guó)而言，無(wú)論是科學(xué)發(fā)展的需要，還是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，都要求中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式必須轉(zhuǎn)型。國(guó)家的“十一五”和“十二五”規(guī)劃都著重強(qiáng)調(diào)了這種轉(zhuǎn)型。這樣的外部環(huán)境，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既存在一種壓力，同時(shí)也面臨重大機(jī)遇。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)乎企業(yè)組織自我轉(zhuǎn)變以尋求長(zhǎng)期生存的能力，因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力，成為中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和組織生存的決定因素。近年來(lái)，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的中國(guó)企業(yè)越來(lái)越多，有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)，但經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和用于指導(dǎo)實(shí)踐的理論體系尚未形成。本文從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念、內(nèi)容、范式和驅(qū)動(dòng)因素等方面探討企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯，希望能夠?yàn)橹笇?dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)踐作出一些貢獻(xiàn)。

二、 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型概念

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這一由實(shí)務(wù)界最先提出來(lái)的理念，如今已經(jīng)越來(lái)越多地見(jiàn)諸組織科學(xué)和戰(zhàn)略管理的文獻(xiàn)中。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無(wú)疑是企業(yè)組織的某種變化（Change），西方學(xué)者歷來(lái)對(duì)“Strategic Change”比較關(guān)注。國(guó)內(nèi)一般將“Strategic Change”譯作“戰(zhàn)略變革”，指的是“在企業(yè)組織與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致的整個(gè)過(guò)程中，在形式、特征和狀態(tài)上所表現(xiàn)出來(lái)的前后差異”（Rajagopalan Spreitzer，1997）。

至于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（Strategic Transformation）的概念，則離不開(kāi)戰(zhàn)略變革或組織變革的理念。Golembiewski等（1976）在研究組織發(fā)展時(shí)把變革分為三種類別，并分別稱為α變化、β變化和γ變化，其中α變化和β變化相似，都是指在不變的概念領(lǐng)域的變化，只是程度不同；而γ變化則是打破或重新界定概念領(lǐng)域的重大變化。Gersick（1991）類比生物學(xué)中的“進(jìn)化論（Evolutionism）”和“點(diǎn)斷平衡學(xué)說(shuō)（Punctuated Equilibrium）”把企業(yè)組織的變革分為漸進(jìn)式變革（Incremental Change）和革命式變革（Revolutionary Change或Radical Change），并把革命式變革叫做轉(zhuǎn)型。Miller（1986， 1996）把戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)看作是復(fù)雜過(guò)程的產(chǎn)物，是一種具有適應(yīng)能力的構(gòu)型（Configuration），而戰(zhàn)略變革則從一種構(gòu)型到新的構(gòu)型的躍遷式變革，Mintzberg等（1998）把這種變革稱為轉(zhuǎn)型。Stockport（2000）認(rèn)為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型既包括企業(yè)組織在市場(chǎng)、顧客或提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）等方面發(fā)生了劇烈的變化，也包括組織內(nèi)部如結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、雇員甚至文化的重大變化。根據(jù)這些論述，本文把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定義為：企業(yè)組織為了維持長(zhǎng)期生存，在企業(yè)戰(zhàn)略方面發(fā)生的、并能引起結(jié)構(gòu)和組織協(xié)同演變的，非連續(xù)、非線性的重大變革。

三、 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容

Mintzberg和Westley（1992）曾經(jīng)把企業(yè)組織變革的內(nèi)容劃分為方向和狀態(tài)兩個(gè)方面，前者從概念到具體包括企業(yè)愿景、戰(zhàn)略定位、程序和設(shè)施；后者從概念到具體包括組織文化、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和人。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作為企業(yè)組織的革命式重大變革，若從企業(yè)戰(zhàn)略方向來(lái)說(shuō)，則應(yīng)該包括企業(yè)愿景或戰(zhàn)略定位的劇烈變化。

愿景是企業(yè)的核心思想和對(duì)未來(lái)的展望，它可以使組織成員達(dá)成長(zhǎng)期的共同理解，最終形成企業(yè)組織的核心價(jià)值觀和文化。如果企業(yè)決策者感到當(dāng)前的愿景不能準(zhǔn)確描述企業(yè)理想的未來(lái)方向或核心價(jià)值觀念，便會(huì)改變?cè)妇?。企業(yè)愿景變化，組織文化必定會(huì)協(xié)同變化，因此整個(gè)企業(yè)組織在思想、哲學(xué)和價(jià)值觀方面都會(huì)變化。同時(shí)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要實(shí)施下去，更為具體的領(lǐng)域，如戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和程序，甚至是設(shè)施和人，都要改變，因?yàn)槿绻@些不變，愿景和文化的轉(zhuǎn)型就是空中樓閣。

愿景保持不變，企業(yè)也可以發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是戰(zhàn)略定位的劇烈變化。保持既有的愿景和文化，在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)等方面，企業(yè)仍然可以完成非線性的變革；如專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)突然進(jìn)行多元化擴(kuò)張，或相反；差異化的企業(yè)突然選擇成本領(lǐng)先，或相反。組織戰(zhàn)略是企業(yè)的核心特征，而管理結(jié)構(gòu)是企業(yè)的邊緣特征，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略變化，結(jié)構(gòu)就要跟著變化。因此，這個(gè)層面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，會(huì)帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的重大變化，而組織結(jié)構(gòu)的重大變化可以看作是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)。另外，戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的劇烈變化，也會(huì)引起系統(tǒng)和程序、設(shè)施和人的全面改變。

四、 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的范式

適應(yīng)環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略永恒的主題，但Hamel和Prahalad（1996）指出，成功企業(yè)的戰(zhàn)略具有前瞻性（Proactive），而不應(yīng)是被動(dòng)地適應(yīng)。Aragón-Correa和Sharma（2003）也把前瞻式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力看作是企業(yè)的一種動(dòng)態(tài)能力。然而，在現(xiàn)實(shí)中，我們看到的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)常是在績(jī)效變差時(shí)的反應(yīng)（Reaction），正如Gersick（1994）發(fā)現(xiàn)的，“績(jī)效危機(jī)可能觸發(fā)反應(yīng)式（Reactive）變革”?？梢?jiàn)，根據(jù)與績(jī)效好壞的權(quán)變關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)環(huán)境的適應(yīng)和突破可以分為前瞻和反應(yīng)兩種模式。本文從企業(yè)當(dāng)前績(jī)效和未來(lái)環(huán)境變化兩個(gè)維度探討了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的范式，具體如圖1。

在方格Ⅰ，企業(yè)當(dāng)前的績(jī)效較好，但是未來(lái)環(huán)境劇烈變化，此時(shí)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型稱為前瞻式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；在績(jī)效尚未變壞時(shí)，企業(yè)根據(jù)對(duì)環(huán)境前瞻式地判斷，在愿景或戰(zhàn)略定位方面實(shí)施重大變革。在方格Ⅱ，企業(yè)當(dāng)前績(jī)效不好，未來(lái)環(huán)境變化劇烈，此時(shí)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型稱為反應(yīng)式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；當(dāng)企業(yè)績(jī)效已經(jīng)變壞，而且預(yù)期環(huán)境變化也不利于當(dāng)前戰(zhàn)略方向的適應(yīng)時(shí)，為了生存，企業(yè)不得不對(duì)愿景或戰(zhàn)略定位實(shí)施重大變革。在方格Ⅲ，企業(yè)雖然當(dāng)前業(yè)績(jī)不好，但是未來(lái)環(huán)境變化不大，若此時(shí)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)度；企業(yè)本不需要在愿景或戰(zhàn)略定位方面實(shí)施重大變革，為了改善當(dāng)前業(yè)績(jī)，只需要進(jìn)行適應(yīng)性戰(zhàn)略變革。在方格Ⅳ，企業(yè)當(dāng)前業(yè)績(jī)較好，未來(lái)環(huán)境變化也較小，企業(yè)只需維持當(dāng)前戰(zhàn)略方向；若實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)的不確定性和沖突則會(huì)使企業(yè)陷入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型陷阱?？梢钥闯?，只有在方格Ⅰ和方格Ⅱ兩種情況，企業(yè)實(shí)施前瞻式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和反應(yīng)式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才是有效的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型范式。而面對(duì)企業(yè)的不良績(jī)效，并不一定需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，正如Wild（2010）的發(fā)現(xiàn)，“企業(yè)要想迅速扭虧為盈（Turnaround），快速的、不連續(xù)的革命和漸進(jìn)式演變同樣重要”，這剛好和方格Ⅱ和方格Ⅲ所描述的一致。

五、 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)組織的飛躍性變革，但由于組織是有惰性的，所以不失時(shí)機(jī)地實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不容易，下面討論突破惰性實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素。

首先，來(lái)自于外界環(huán)境的壓力會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)生。社會(huì)、政治和經(jīng)濟(jì)等宏觀環(huán)境以及市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)等微觀環(huán)境的巨大變化，都給戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成了環(huán)境壓力。壓力就是動(dòng)力，在圖1中，當(dāng)未來(lái)環(huán)境發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的劇烈變化，企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法適應(yīng)環(huán)境時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就會(huì)前瞻地發(fā)生或作為反應(yīng)而發(fā)生。

其次，內(nèi)部績(jī)效的壓力也會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)生。Audia等（2000）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化而企業(yè)卻不發(fā)生變革而障礙性“滯留”的原因在于，對(duì)過(guò)去績(jī)效滿意，因而對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略過(guò)于自信。Kotter（1995）則指出，績(jī)效不好的對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)生既有積極作用也有消極作用，積極的是績(jī)效差的壓力使企業(yè)考慮轉(zhuǎn)型，消極的是績(jī)效差的企業(yè)缺乏轉(zhuǎn)型的機(jī)動(dòng)空間；而績(jī)效好的企業(yè)則相反，企業(yè)意識(shí)到存在轉(zhuǎn)型需要比較困難，但更多的資源則有助于轉(zhuǎn)變。Greiner等（2003）也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)收益下降時(shí)，積極的董事會(huì)會(huì)解聘CEO，而新任CEO則很可能主動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?？傊?jī)效差會(huì)給企業(yè)帶來(lái)內(nèi)部壓力，這給企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了動(dòng)力。

再次，從公司治理的角度，當(dāng)企業(yè)績(jī)效變差或者戰(zhàn)略與環(huán)境存在潛在的不適應(yīng)時(shí)，積極的董事會(huì)會(huì)在組織戰(zhàn)略方向形成方面發(fā)揮重要作用。Golden和Zajac（2001）以醫(yī)療行業(yè)為樣本的研究發(fā)現(xiàn)，無(wú)論強(qiáng)勢(shì)董事會(huì)還是弱勢(shì)董事會(huì)，董事會(huì)規(guī)模與企業(yè)戰(zhàn)略變革之間存在倒U型曲線關(guān)系；而只有在強(qiáng)勢(shì)董事會(huì)，董事任期與企業(yè)戰(zhàn)略變革存在倒U型曲線關(guān)系。另外，CEO在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中發(fā)揮重要作用，但新CEO的選擇則反映了董事會(huì)的影響。

第四，Mintzberg和Westley（1992）指出，組織變革可以由一個(gè)人指導(dǎo)，也可以由來(lái)自管理高層、中層甚至是作業(yè)層的其他團(tuán)隊(duì)或集團(tuán)指導(dǎo)，而且變革可以是自上而下的也可以是自下而上的。但是，考慮到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重大、劇烈屬性，它只能是自上而下的，作業(yè)層只能起到推動(dòng)作用，不可能是主導(dǎo)作用。CEO經(jīng)常被描繪為制定組織戰(zhàn)略方向的主要負(fù)責(zé)人，一般而言，以CEO為核心的高管層，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)揮主導(dǎo)作用，而企業(yè)家精神則是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力量。盡管企業(yè)家精神在不同類型的企業(yè)中表現(xiàn)不同，但它基本上代表著企業(yè)在決策過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的前瞻性機(jī)會(huì)尋求、創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等方面的特質(zhì)（Murray， 1984）。企業(yè)家精神可以使企業(yè)組織更早地感知戰(zhàn)略與環(huán)境之間潛在的不匹配，并進(jìn)行前瞻式變革；但是企業(yè)家式戰(zhàn)略并不總是前瞻的，更多的時(shí)候是對(duì)組織戰(zhàn)略與環(huán)境間真實(shí)存在的不匹配的一種反應(yīng)，企業(yè)家式戰(zhàn)略也包括指導(dǎo)戰(zhàn)略更新、快速扭虧為盈或營(yíng)救企業(yè)組織于水火之中?？梢?jiàn)，企業(yè)家精神是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動(dòng)因素。

第五，從資源、能力和知識(shí)來(lái)看，Kraatz和Zajac（2001）認(rèn)為，企業(yè)擁有更多的資源稟賦，則更容易適應(yīng)環(huán)境，而更不愿意進(jìn)行戰(zhàn)略變革；而Kotter（1995）則認(rèn)為更多的資源有利于組織轉(zhuǎn)型。本文認(rèn)為，資源的緩沖作用確實(shí)容易造成企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的惰性，但是一旦企業(yè)決定轉(zhuǎn)型，充足資源則會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。另外，Nutt（2004）發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)所需的能力短缺會(huì)使組織傾向于抵制變革；Bloodgood和Morrow Jr（2003）提出，企業(yè)所擁有的隱含的或明確的知識(shí)能夠應(yīng)用于新戰(zhàn)略的程度是影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型績(jī)效的關(guān)鍵因素。因此，轉(zhuǎn)型所需能力的充足以及知識(shí)的可轉(zhuǎn)移性構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。

最后，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)力也包括技術(shù)變革（Technological Change），所謂的技術(shù)包含三個(gè)層次：宏觀技術(shù)、行業(yè)技術(shù)和企業(yè)內(nèi)技術(shù)。宏觀技術(shù)可以歸并入企業(yè)宏觀環(huán)境，重大新技術(shù)的出現(xiàn)，很可能會(huì)使企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法適應(yīng)，從而需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；例如，伴隨信息技術(shù)而出現(xiàn)的電子商務(wù)，已經(jīng)給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)了巨大沖擊。行業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)發(fā)生變革，會(huì)大大影響企業(yè)的能力，行業(yè)技術(shù)的巨大進(jìn)步，很可能會(huì)改變產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)不得不實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；例如，電子成像技術(shù)的出現(xiàn)，不但使照相機(jī)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)由底片相機(jī)向數(shù)碼相機(jī)轉(zhuǎn)移，也給商用膠片行業(yè)帶來(lái)了沉重的打擊，沒(méi)有及時(shí)實(shí)施反應(yīng)式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的柯達(dá)最終只能走上破產(chǎn)的道路。通過(guò)企業(yè)內(nèi)技術(shù)變革或技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)有機(jī)會(huì)快速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，或改變勞動(dòng)力和原材料的需求結(jié)構(gòu)，這些都為企業(yè)戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)型提供了可能性。

六、 結(jié)論與應(yīng)用

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)戰(zhàn)略的重大變革，與適應(yīng)性戰(zhàn)略變革不同，它是非連續(xù)躍遷的。因?yàn)閼?zhàn)略構(gòu)型本身具有適應(yīng)性，所以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不會(huì)一直發(fā)生，只有當(dāng)企業(yè)預(yù)測(cè)或感知到環(huán)境發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的劇烈變化，而戰(zhàn)略無(wú)法適應(yīng)時(shí)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才會(huì)發(fā)生。企業(yè)組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容包括愿景或戰(zhàn)略定位的劇烈變革，在此基礎(chǔ)上，組織文化、結(jié)構(gòu)，甚至整個(gè)組織都會(huì)發(fā)生協(xié)同變革。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以分為前瞻式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和反應(yīng)式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型兩種范式，若企業(yè)對(duì)環(huán)境變化判斷失誤則會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型陷阱或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)度兩種不良情況。由于企業(yè)組織的惰性，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不容易被激發(fā)，但是環(huán)境、績(jī)效、公司治理、企業(yè)家精神、資源和能力、知識(shí)和技術(shù)變革等因素構(gòu)成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。

受經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌和增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型的影響，中國(guó)企業(yè)界對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型越來(lái)越關(guān)注，其中有些企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。根據(jù)前面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探討，本文認(rèn)為企業(yè)要想確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，需要注意一下幾個(gè)方面：（1）在組織內(nèi)培育企業(yè)家精神，提高對(duì)績(jī)效和環(huán)境變化的敏感性；（2）細(xì)致考察并預(yù)測(cè)企業(yè)的績(jī)效，包括資產(chǎn)或投資收益率、市場(chǎng)份額、銷售收入增長(zhǎng)率等；（3）全面深入地分析當(dāng)前的環(huán)境動(dòng)態(tài)并前瞻性預(yù)測(cè)未來(lái)環(huán)境的變化，包括宏觀環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等；（4）認(rèn)真診斷企業(yè)當(dāng)前的愿景、文化、戰(zhàn)略定位和結(jié)構(gòu)對(duì)當(dāng)前環(huán)境和未來(lái)環(huán)境的適應(yīng)性；（5）決定實(shí)施前瞻式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但注意避免戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型陷阱；（6）若企業(yè)績(jī)效已經(jīng)呈現(xiàn)不良狀態(tài)，則決定實(shí)施反應(yīng)式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但注意避免戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)度。

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基金項(xiàng)目：教育部人文社會(huì)科學(xué)重點(diǎn)研究基地重大項(xiàng)目“企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的公司治理問(wèn)題研究”（項(xiàng)目號(hào)：11JJD630002）；國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金青年項(xiàng)目“企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式與實(shí)施路徑的匹配關(guān)系研究”（12CGL033）。

作者簡(jiǎn)介：郭勇峰，南開(kāi)大學(xué)濱海學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系講師，管理學(xué)博士。

收稿日期：2012-12-25。