摘要：小微企業(yè)在推動經濟發(fā)展、科技創(chuàng)新、社會進步方面發(fā)揮著重要作用，但是，其自身在發(fā)展過程中存在的管理方面的問題也是不容置疑的。文章擷取小微企業(yè)發(fā)展過程中管理上的三大困惑點，即小微企業(yè)成長慢的原因在哪里，小微企業(yè)可持續(xù)發(fā)展路徑在哪里，小微企業(yè)終極目標在哪里，逐一展開剖析。主要是從內因上、觀念上、境界上為小微企業(yè)實現精細化發(fā)展、 規(guī)范化發(fā)展、科學化發(fā)展、人本化發(fā)展和高境界發(fā)展作現狀解析、理念引導和工作建議。

關鍵詞：小微企業(yè)；管理；自我發(fā)展路徑；企業(yè)終極目標

根據2003 年發(fā)布的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》，工業(yè)領域職工2 000 人以下的企業(yè)都被劃分為中小企業(yè)，職工300 人以下的企業(yè)被劃分為小企業(yè)。小微企業(yè)是小型企業(yè)和微型企業(yè)的統(tǒng)稱。小微企業(yè)一直是我國經濟中最具活力的組成部分。在2011中國（重慶）民營經濟發(fā)展論壇上，全國政協副主席、全國工商聯主席黃孟復指出，中國民營經濟總量已占到GDP的50%以上。其實，加上國有企業(yè)中的民有成分，我國民營經濟在經濟中占比更高?？梢姡鳛槊駹I經濟創(chuàng)造者的民營企業(yè)在推動經濟發(fā)展、科技創(chuàng)新、社會進步中發(fā)揮了舉足輕重、無可替代的作用。但是，占民營企業(yè)99%以上的小微企業(yè)生存狀態(tài)卻十分堪憂，與其作出的貢獻和承擔的使命極不相稱。筆者通過對民營企業(yè)（本文主要以小微企業(yè)為研究對象，下文中的“民企”均指小微企業(yè)。）經營者的訪談和深入不同類型民企的調研發(fā)現，大多數民企都不同程度地沉陷在成長的煩惱和發(fā)展的困惑之中。幫助民企消除煩惱，擺脫困惑，健康發(fā)展，持續(xù)進步，是理論工作者以及政府組織和相關機構為民企服務的實際工作者的共同責任所在。本文試圖解析民企管理中的“三大困惑”，期望對民企認識自我、改變自我、提升自我有所裨益。

困惑一：我們成長慢的原因在哪里？

據有關統(tǒng)計，60%的中小企業(yè)的生命周期不超過5年。成長慢、集聚抗風險能力弱是許多民企難以通過生命高危期的主要原因。而經營管理上的短板和經營理念上的短視又是民企成長慢的根源所在。

1. 經營管理上的短板。調研中發(fā)現，民企在經營管理的主要環(huán)節(jié)上都不同程度地存在短板現象。

生產管理上的短板。多數生產型民企，在生產組織、流程設計、崗位職能、評價體系等生產管理環(huán)節(jié)上，理念落后，水平低下，不僅與現代企業(yè)的管理要求有巨大差距，甚至落后于泰羅時代科學管理“從每一個工人抓起，從每一件工具、每一道工序抓起，在科學實驗的基礎上，設計出最佳的工位設置、最合理的勞動定額、標準化的操作方法、最適合的勞動工具”的要求。泰羅在其所著《工廠管理》一書中說過：“管理技術的定義是‘確切知道要別人干什么，并注意他們用最好最經濟方法去干’”。我們許多民企生產管理上的短板，帶來勞動生產率的低下，效率與效益在生產環(huán)節(jié)就遭到阻截。

營銷管理上的短板。營銷管理是經營者引導產品和服務從生產者流轉到消費者或用戶所進行的全部管理活動。把產品和服務從生產者有效地流轉到消費者是一門藝術，必須是以科學的態(tài)度、正確的方法，在實踐探索中獲得。多數民企并未掌握這門藝術，營銷管理的短板，一是“短”在“賣給誰”上，對消費群體缺乏數量測算、層次劃分、購買意愿調查，往往是面對消費者，卻非購買者。二是“短”在“怎么賣”上，自營？委托？批發(fā)？零售？不同的選擇、不同的組合就會有不同的機會生成，有不同的風險生成，有不同的成本模式，有不同的盈利模式。在這種復雜的營銷“八陣圖”前，許多經營者往往迷失方向。三是“短”在“何時賣”上，營銷的活的靈魂就是把握時機，是“具體地分析具體的情況”。春秋時代的謀士計然深諳商業(yè)之道，提出“旱則資舟，水則資車”著名的經商理念。但我們許多民企不善于捕捉“活的靈魂”，不善于“具體地分析具體的情況”。營銷管理的短板，使企業(yè)的經營績效嚴重流失。

財務管理上的短板。我們許多民企經營者經營的是新生的企業(yè)，傳承的卻是老舊的觀念。把財務管理視為守“錢袋子”觀念，在民企中非常普遍。家族式企業(yè)中，多半是選至親、可靠的人來守“錢袋子”，而不是選懂財務、善理財的人來管財務。理財觀念老舊必然導致財務管理的短板。一是“短”在“借不來”上。融資難的內因從操作層面來說主要責任在企業(yè)的理財部門，對外拙于展現企業(yè)優(yōu)勢，對內拙于實現信用增值。二是“短”在“用不好”上。難得獲取貸款，又很難實現資金使用效用最大化。民企常見這樣的現象，一邊是常年缺資金，一邊又時常出現大額存款，這是財務部門不會對回款和用款進行“錯峰”安排，是典型的理財能力弱的表現。三是“短”在“還不上”上。每當歸還貸款、支付貨款，許多企業(yè)就慌亂不已，暴露出平時少資金安排計劃，臨時缺應急手段，要么被迫使用高成本資金接續(xù)信用，要么承受資金鏈斷裂、失去信用的惡劣后果。理財的捉襟見肘，無謂地增加了成本、流失了利潤。

員工管理上的短板。有些民企經營者自以為能給員工開工資，就可以以救世主自居了，人文情懷淡薄，管理方法簡單，短板現象突出。對員工管理的缺陷為人力資源的開發(fā)與利用增添了諸多難以逾越的障礙。首先是難以克服員工的埋怨情緒。亞伯拉罕·馬斯洛時代就告誡人們，人人都有自尊的需要，給員工開高工資，卻不給予員工應有的尊重，那么，員工的埋怨情緒會伴隨工資增長而增長。其次是難以激活員工的敬業(yè)精神。考核、獎懲、晉升、培訓等標準不公正、機會不平等，無法培育和激活員工的工作熱情和敬業(yè)精神。第三是難以凝聚團隊意識。看人、用人總有親疏之分、內外之別，只會使圈子文化盛行，非正式組織林立，而難以形成以向心力、凝聚力為主要特征的團隊合力。第四是難以規(guī)避道德風險。沒有向上的企業(yè)精神支撐，失去健康的主流文化引導，極易誘發(fā)個人主義思潮泛濫，尋租行為、“胳膊拐向外拐”現象很難避免。員工管理的短板，給企業(yè)帶來的危害極具毀滅性。

2. 經營理念上的短視。管理上短板現象嚴重，抑制了成長能力，加大了生存壓力，這反過來又約束和降低了經營者的眼光和境界。為了能在盈利能力不足的局面下維持企業(yè)生存，各種短視行為充斥于民企的經營活動之中。常見的短視行為有：一是從環(huán)保偷排中節(jié)省一點；二是從稅收偷漏中節(jié)省一點；三是從原材料以次充好上省一點；四是從克扣員工福利待遇上省一點；五是從生產現場因陋就簡上省一點。這五個節(jié)省一點，為企業(yè)取得了眼下的蠅頭小利，延續(xù)了企業(yè)的經營壽命，表面上看是一些聰明之舉。但一經剖析，即會感嘆這是糊涂至極。因為，每完成一次“節(jié)省一點”，就是對企業(yè)生命機體的一次重創(chuàng)，同時也是對社會秩序、社會和諧的一次危害?！肮?jié)省一點”的行為，是飲鴆止渴的行為，不僅救助不了企業(yè)自身，而且還會給社會留下無窮禍害。

困惑二：我們可持續(xù)發(fā)展的路徑在哪里？

千辛萬苦發(fā)展起來的民企很快又陷入如何健康快速發(fā)展下去的困惑之中。不同的經營個性、不同的風險偏好、不同的創(chuàng)業(yè)經歷、不同的事業(yè)追求會選擇不同的發(fā)展路徑。路徑是可選擇的，但道路總是曲折的。許多民企選擇了發(fā)展路徑，就選擇了困惑，因為并不是所有的路徑都指向企業(yè)所期望到達的目標。民企經常選擇的發(fā)展路徑有以下幾條：

第一條：“滾雪球”的盲道。保守型的經營者、傳統(tǒng)式的經營者多做這種選擇。所謂“滾雪球”就是企業(yè)自籌資金、自我積累、自我發(fā)展，像雪球一樣越滾越大。這是看似很穩(wěn)健的發(fā)展路徑，是自力發(fā)展的路徑。但在現代社會的背景下、在競爭發(fā)展的大勢下，這種發(fā)展路徑要經受三大考驗：一是要經受能不能滾得動的考驗。實現自我積累并非易事，在規(guī)范經營的前提下，民企基本是微利經營，成長性不突出，亮點不顯眼，前景不明朗，吸引新增投資難。積累難、自籌難，滾動（發(fā)展）肯定難。所以，能否通過第一次考驗，很不確定。二是要經受能不能滾得大的考驗。企業(yè)經營總是倚重商機的，而機會是稍縱即逝的，靠緩慢的自我積累、自我吸附，來應對快速變化市場行情，祈求捕捉稍縱即逝的機會，實現做強做大（滾得大），這種想法幼稚的成分很大，這種努力落空的幾率很高。所以，能否通過第二次考驗，也很不確定。三是要經受能不能滾得遠的考驗。自立尚艱難，做大似無望，“滾得遠”也只能是美好的愿景。所以，能否通過第三次考驗，更不能確定。三大考驗都難以通過，因此，選這條發(fā)展路徑應該說是缺乏眼光的，是難以走下去的。不知幾多經營者彷徨在條盲道上？

第二條：“繞樹藤”的窄道。這是一種依附性發(fā)展的路徑。航空母艦式的大型企業(yè)必然催生一批上下游供應和服務類中小企業(yè)。許多此類企業(yè)自覺不自覺地成了繞“大樹”生長的“青藤”。這條發(fā)展路徑很窄。一是企業(yè)沒有自我發(fā)展的主心骨，“大樹”怎么長，“青藤”怎么繞，一切受制于他人，只能作為他人的附庸，不能成為市場的主角。二是很容易被新的競爭者取代，大企業(yè)催生了你的同時也催生了你的同類競爭者，當競爭者資本比你雄厚、供應或服務能力比你強大、產品價格或服務取費比你低廉，你就可能敗下陣來，成為一根“枯藤”。不知幾多經營者苦悶在條窄道上？

第三條：“多元化”的險道。冒險型、激進型的民企經營者和過早陶醉于起步期一兩次成功之舉的所謂“成功人士”，很容易對“多元化”的發(fā)展路徑產生偏好。對他們來說，外面的世界真精彩，成功的感覺真好。不滿足按部就班的發(fā)展模式，大有“初學三年，天下走得”的氣勢?！熬湃f里風鵬正舉”。做日用化工的不滿足牙膏、肥皂微薄的利潤，涉足礦山開采、房地產開發(fā)；做塑料元器件的不滿足低端生產的單調流程，進軍高速公路建設和生物醫(yī)藥領域。但這些企業(yè)無意外地不是取得更大成功，而是深陷多元化的陷阱之中。正泰集團董事長南存輝早年在從“多元化”的險道上毅然折返后，以最樸素的語言說了一句振聾發(fā)聵的話：“燒好自己那壺水！”不知幾多經營者還沒聽到、還沒悟透這句話，就已經慘敗在這條險道上？

第四條：“一體化”的正道。筆者主張民企理性的選擇是應走一體化的發(fā)展道路。一體化發(fā)展路徑是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據物流或服務的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化路徑是企業(yè)一個非常重要的成長戰(zhàn)略，它有利于深化專業(yè)分工協作，提高資源的深度利用和綜合利用效率。一體化路徑有橫向一體化和縱向一體化之分。橫向一體化是指為了擴大生產規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯合的一種發(fā)展戰(zhàn)略。縱向一體化是指企業(yè)將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系?？v向一體化路徑又分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。后向一體化則是企業(yè)自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品。在筆者的訪談和調研中，舉凡經營比較流暢、成長坎坷較少的企業(yè)選擇的都是一體化的發(fā)展路徑。全國數百萬戶民企中，不知有多少正走在這條正道上？

困惑三：我們含辛茹苦創(chuàng)業(yè)究竟為了誰？

筆者在訪談和調研中發(fā)現，越是處在起步初期、發(fā)展規(guī)模還不大的企業(yè)，越是有比較明確的方向和具體的目標，而越是經營歷史長、發(fā)展規(guī)模大，盈利能力強的企業(yè)，越是容易產生企業(yè)為了誰的困惑。這種對企業(yè)終極目標的追問由明確到模糊、由清醒到困惑的過程，大體形成遞進的四個階段：

第一階段十分確定：創(chuàng)業(yè)為追求財富。絕大多數民企發(fā)起時的原始動力就是追求財富。財富是身份的象征，財富是成功的象征，財富是事業(yè)的象征，財富是理想的象征。在這一階段，民企經營者賺取財富目標是非常明確的，而實現目標的過程卻是十分灰色的。一些民企成功人士也承認在財富的原始積累中是有“原罪”的。馬克思的“資本來到世間，從頭到腳，每個毛孔都滴著血和骯臟的東西”的著名論斷，在中國民企進化過程中，也得到了驗證。馮侖在其所著的《野蠻生長》中，就真實地記錄了，在積累“第一桶金”時曾倒賣過鋼材批文。

第二階段基本認同：創(chuàng)業(yè)為成就事業(yè)。當完成了財富的原始積累后，民企經營者中的有識之士逐漸認識到，財富不能象征身份和成功，更不能象征事業(yè)和理想。財富只是成就事業(yè)的基礎條件之一。民企經營者的事業(yè)心是在財富搭建起的創(chuàng)業(yè)平臺上真正勃發(fā)起來。進軍房地產行業(yè)、IT行業(yè)，發(fā)展民辦教育，振興民族工商業(yè)等等，民企創(chuàng)業(yè)熱情得到空前的激活。但有成就事業(yè)的熱情和奮斗精神，并非都有敬畏事業(yè)、尊重發(fā)展的境界。發(fā)展事業(yè)的征途上不和諧、不友善的爭斗場面頻頻發(fā)生。或以鄰為壑，不擇手段排除異己；或鷸蚌相爭，為搶地盤、占山頭，不惜兵戎相見，以死相拼；或欺行霸市，囤積居奇，壟斷資源，哄抬物價；或制假販假，坑蒙拐騙，爾虞我詐，巧取豪奪。導致市場亂象叢生，許多經營者走向了企業(yè)精神和商業(yè)倫理的反面。有良知的民企經營者越來越感覺到，這般打拼的并不是他們內心深處所追求的事業(yè)。

第三階段深存疑問：創(chuàng)業(yè)為蔭庇后代。產業(yè)做大了，事業(yè)做強了，財富聚多了，民企經營者的疑惑也越來越多、越來越重了。還向何處發(fā)展、如何傳承下去？把產業(yè)和財富留給自己的后代，這是最傳統(tǒng)也是最樸素的想法。所以，（1）教育第二代、移民“幸福邦”，成為民企成功人士蔭庇后代的重點工程；（2）培養(yǎng)接班人、延續(xù)創(chuàng)業(yè)魂，成為民企成功人士傳承企業(yè)“血脈”的首要任務。但是，理智的民企經營者還是會有疑問：教育和移民就一定能保證子孫后代幸福？企業(yè)傳承下去的就一定是自己的“血脈”？不斷地拷問下去，對“企業(yè)為了誰”的問題就會越來越來模糊，越來越顯得以前所有許多明確的判斷、真實的追求、透徹的思考，現在都變得虛假了、陌生了、困惑了。

第四階段解除困惑：創(chuàng)業(yè)為造福人類。 “比爾·蓋茨每年都會來到中國，而他近幾年的中國之行，幾乎全部是為蓋茨基金會的在華合作項目，而非微軟公司的業(yè)務?！鄙w茨目前與中國科學院院士張啟發(fā)打得火熱。張啟發(fā)要培育“不打農藥可抗蟲，少吃化肥也長壯，沒有雨水照樣活”的“綠色超級稻”。 蓋茨基金全額資助設立“綠色超級稻”項目為“為非洲和亞洲資源貧瘠地區(qū)培育綠色超級稻”，以緩釋那里的饑荒問題。比爾·蓋茨沒有困惑了，他把自己的人生價值與人類的共同福祉融合起來了，很充實。蓋茨倡導的這種企業(yè)精神和發(fā)展文化凝結成的微軟“血脈”也會以更豐富的渠道、在更大范圍，獲得更久遠的傳承。蓋茨的實踐對“創(chuàng)業(yè)為了誰？”作了最好的詮釋？無獨有偶，對于“公司為了誰？”的問題，豐田公司的排序一直是穩(wěn)定不變的：第一，為了員工及其家屬的幸福；第二，為了協作商員工及其家屬的幸福；第三，為了客戶；第四，為了社會；第五，為了股東。股東投資辦企業(yè)，企業(yè)經營創(chuàng)效益，實現股東利益最大化，這是天經地義的，是文明社會普遍認同的商業(yè)信條。表面上看，豐田的排序背離了基本的商業(yè)信條。細致分析，豐田排序中蘊含著豐富的中國智慧。老子說：“是以圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其無私邪？故能成其私?！鼻f子說：“至人無己，神人無功，圣人無名?！必S田把員工及其家屬的幸福排在第一，必然換取員工將最飽滿的熱情、最忠誠的態(tài)度、最精進的精神投入到工作中去，形成最高的工作效率、最好的工作質量，相比較來說，幸福給了員工，贏家歸屬公司。同理，把協作商、員工及其家屬的幸福排在重要位置，尊重給了對方，贏家歸屬自己。把相關各方都擺在股東前，相關各方都會給予良好、積極的回饋，“送人玫瑰，手有余香”。所有好的因素都得到最大程度的開發(fā)和利用，豐田公司自然會獲得最好經營業(yè)績，也自然會給予股東最好的回報，“股東利益最大化”的商業(yè)信條不是得到了最完美的體現？在這個層面上，個人的成功與大家的幸福和諧相容、事業(yè)的輝煌與人生的完美和諧相容、經營企業(yè)與造福人類和諧相容。

參考文獻：

1. 陳鴻橋.16節(jié)科學管理課.北京：人民出版社，2007：45.

2. （美）F·W·泰羅.科學管理原理. 北京：中國社會科學出版社，1984：32.

3. 王育琨著.答案永遠在現場.北京：中信出版社，2009：104.

4.杜綱，姚長佳，王軍平.企業(yè)能力的關鍵維度及分析模型.天津大學學報（社會科學版），2002，（2）.

5.馬力，臧旭恒.企業(yè)衍生：高技術產業(yè)集群成長的動力.現代經濟探討，2012，（4）.

6.焦玉英，張忠衡.企業(yè)核心競爭力及其環(huán)境、運行機制.中國軟科學，2000，（6）.

作者簡介：周評，上海市經濟管理干部學院科研咨詢中心主任、副教授，《上海市經濟管理干部學院學報》主編。

收稿日期：2012-12-28。