摘 要：隨著煤炭產業(yè)的蓬勃發(fā)展，人才資源成為制約煤炭企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸，如何吸引、留住和用好優(yōu)秀人才已經成為迫切需解決的重要課題。本文結合煤炭企業(yè)發(fā)展現狀和優(yōu)秀人才自身特點，從事業(yè)吸引人、待遇留住人、機制用好人、情感凝聚人四個環(huán)節(jié)進行了闡述。最后得出結論：只有物質、精神和情感的同步激勵，才能達到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和用好優(yōu)秀人才的目的，才能讓優(yōu)秀人才健康快速成長，為煤炭企業(yè)的發(fā)展提供強有力的人力資源保證。

關鍵詞：煤炭企業(yè) 吸引 人才

眾所周知，任何企業(yè)的發(fā)展都需要優(yōu)秀人才，優(yōu)秀人才是企業(yè)的第一資源，是競爭取勝的關鍵。當今企業(yè)能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地，關鍵取決于企業(yè)能否吸引、留住和用好優(yōu)秀人才。

然而，目前煤炭企業(yè)的現狀令人擔憂，優(yōu)秀人才短缺已成為企業(yè)面臨的重要問題。其表現為：采煤 、掘進、機電、運輸、通風等煤炭專業(yè)的高精尖技術人才以及懂經營、會管理的高級經營管理人才嚴重缺乏。造成煤炭企業(yè)生產技術、工藝的改進和提升較為緩慢，企業(yè)的經營和管理水平難以快速提高。另外，由于前幾年優(yōu)秀人才流失較為嚴重，特別是有一技之長的專業(yè)技術人才流失較為嚴重。使優(yōu)秀人才短缺問題更為突出，在采煤、機電、運輸、信息化管理等重點領域優(yōu)秀人才短缺更成為焦點問題，一定程度上制約和影響了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。造成這種現狀的原因主要有：一是社會上對煤炭行業(yè)認識上存在偏頗，造成愿意從事煤炭行業(yè)的優(yōu)秀人才減少。如近幾年來，由于愿意學煤炭專業(yè)的人員減少、煤炭院校減少等原因，使煤炭企業(yè)引進來的煤炭專業(yè)的大中專畢業(yè)生逐年減少，使企業(yè)在優(yōu)秀人才接續(xù)上形成了斷檔。二是企業(yè)的主要經營管理和技術人才，80%以上是由企業(yè)自己通過實際工作的鍛煉培養(yǎng)出來的。這些人員實踐經驗比較豐富，而在技術開發(fā)和管理創(chuàng)新上相對比較薄弱，使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展后勁不足。三是除了煤炭行業(yè)現場條件差等客觀因素帶來的負面影外，企業(yè)自身存在的在選人、用人方面的缺陷是造成優(yōu)秀人才短缺的最主要、也是最重要的原因。這個缺陷就是：企業(yè)沒有形成良好的選人、用人機制和環(huán)境。因此，如何吸引、留住和用好優(yōu)秀人才已經成為煤炭企業(yè)面臨并迫切需解決的重要課題。

要使優(yōu)秀人才既能引得進來、留得住，并較好地發(fā)揮作用，必須增強企業(yè)的吸引力、凝聚力，讓優(yōu)秀人才愿意進來并能將自己的才華得以充分的施展。馬斯洛的需要層次論對企業(yè)的“吸引人、留住人、用好人”具有很好的借鑒和指導意義。其主要內涵是：人從“衣食住行”等最基礎的生理和安全方面的物質需要，到滿足交往、尊重、自我實現等較高層次的精神需要，是一個不斷遞進的過程，只有了解并滿足人的不同層次的需要，才能最大限度地調動人的積極性，發(fā)揮出人的最大潛能。為此，煤炭企業(yè)應結合自身實際，在以下方面下功夫：

（一）以事業(yè)吸引優(yōu)秀人才。人都是有追求的，而高素質的人才更注重追求事業(yè)上的成就感。因此，企業(yè)要創(chuàng)造一個吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才的良好的企業(yè)環(huán)境，這個環(huán)境應能體現個人與企業(yè)的共同進步、共同發(fā)展的“雙贏”前景。企業(yè)的管理層應當樹立“優(yōu)秀人才是企業(yè)最寶貴的財富”的思想觀念，切實形成“尊重知識，尊重人才，讓有為者有位”的管理理念。創(chuàng)造出“員工以企業(yè)為依托謀求個人價值，企業(yè)靠吸引和凝聚員工實現自身發(fā)展”的雙贏互動局面。吸引和凝聚優(yōu)秀人才，必須讓優(yōu)秀人才發(fā)揮作用，施展才華，使他們有用武之地。

（二）以待遇留住優(yōu)秀人才。只有首先滿足人的生理生活方面的需要，才能使人有條件在更高的領域謀求更大的發(fā)展。現在，煤炭企業(yè)有突出貢獻的優(yōu)秀人才的所得與實際付出不相符的現象仍很嚴重。盡管近幾年有所改觀，但離具有競爭力吸引力的薪金標準還有很大差距。為此，企業(yè)應根據技術和管理優(yōu)秀人才給其帶來的經濟效益來決定他們的實際報酬，采取貢獻與收入掛鉤的薪金分配辦法，有的給予高薪，有的給予重獎。在具體實施中，對管理人員可采取由基本年薪和獎勵年薪兩部分構成的較高年薪制，既可調動積極性，又避免出現短期行為。對工程技術方面的貢獻突出人員.可采取給以重獎的辦法，以體現他們在實際工作中的價值。同時，在住房、子女上學等福利方面給予優(yōu)惠政策，以解決他們的后顧之憂 。

（三）以機制用好優(yōu)秀人才。好的用人機制、競爭機制、激勵和淘汰機制，能夠充分激發(fā)優(yōu)秀人才的活力，使優(yōu)秀人才各展所長、人盡其用。首先，企業(yè)的主要領導應高度重視機制建設。企業(yè)黨政主要領導應解放思想，更新觀念，樹立創(chuàng)新意識，打破原有用人機制和慣例做法的束縛，真正樹立“以人為本”的思想觀念，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境。其次，重視對職能部門的管理，加強調查研究。明確人事管理部門在人力資源管理開發(fā)方面的職責，強化并細化其管理的權限。加強對企業(yè)人力資源、特別是優(yōu)秀人才隊伍的定期分析、研究和評價工作，及時掌握人力資源、特別是優(yōu)秀人才隊伍的定期分析、研究和評價工作，建立一個能夠吸引人才、發(fā)現人才、合理使用人才的用人機制，最大限度地保證優(yōu)秀人才學有所用，用其所長。第三，企業(yè)應制訂清晰明確的崗位目標責任制，讓上崗者理清工作界面，明確權責，明白自己在哪些方面可以有所作為。第四，在選人上實行公開招聘，競爭上崗。在具體的操作中，應不設門檻，如看學歷 、論資力、規(guī)定年齡限制等，創(chuàng)造人人可以競聘的條件和不拘一格降人才的競爭環(huán)境。第五，幫助個人制訂在崗位上的發(fā)展規(guī)劃，并通過培訓、進修及培養(yǎng)等手段，幫助其實現這一發(fā)展規(guī)劃。同時，深挖內部潛能，加強培訓工作的針對性，加大對采煤、掘進、機電、運輸等專業(yè)管理和技術人員的業(yè)務進修和技術培訓力度，使企業(yè)關鍵崗位上的業(yè)務骨干和技術優(yōu)秀人才不斷適應企業(yè)發(fā)展的新要求。

（四）以情感凝聚優(yōu)秀人才。情感需要是人的較高層次的需要，特別對高素質的優(yōu)秀人才隊伍更應重視并做好這方面的工作。對待優(yōu)秀人才要政治上關心，在生活上體貼，讓做出成績的人手里有票子，臉上有面子，給他們提供適合發(fā)展的晉升機會。同時，要注重做好繼續(xù)培養(yǎng)工作，使他們得到不斷提高自己的機會。在實際運作中就是：思想上多給幫助，生活上多給照顧，困難時多給支持，前進中多給指導。做到坦誠相待，相互信任，相互理解，創(chuàng)造和諧的團隊氛圍，讓優(yōu)秀人才在團隊中享受到被尊敬、被重用、被信任的安全感和“大家庭”的溫暖。

總之，給“能者授權”，讓“功者授祿”，通過物質、精神和情感的同步激勵，達到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和用好優(yōu)秀人才的目的，讓優(yōu)秀人才健康快速成長，為煤炭企業(yè)的發(fā)展提供強有力的人力資源保證。