上海蘭生（集團(tuán)）有限公司是1994年10月由上海市政府批準(zhǔn)組建的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)的前身是成立于1983年的上海文教體育用品進(jìn)出口公司。目前，集團(tuán)總資產(chǎn)為78.49億元，凈資產(chǎn)27.08億元。2011年，集團(tuán)進(jìn)出口總額為19.33億美元，其中，出口12.69億美元，進(jìn)口6.64億美元。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)有三大領(lǐng)域：國(guó)際貿(mào)易是集團(tuán)的主要領(lǐng)域，另外還有現(xiàn)代物流和置業(yè)及其他產(chǎn)業(yè)。對(duì)外貿(mào)易是蘭生集團(tuán)的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)，集團(tuán)長(zhǎng)期投資的93%集中于外貿(mào)企業(yè)，投資收益主要來自于核心業(yè)務(wù)帶來的利潤(rùn)。集團(tuán)的貿(mào)易板塊在多年的發(fā)展和梳理中逐步形成了四大核心業(yè)務(wù)，即：輕工、醫(yī)保、五礦和鞋業(yè)，這四塊業(yè)務(wù)不僅在國(guó)內(nèi)細(xì)分行業(yè)中處于前列，還是集團(tuán)規(guī)模與效益的主要支撐。擁有“豐收”牌搪瓷、“三五”牌不銹鋼、“鉆石”牌建筑五金、“上藥”牌藥品等一批知名品牌，產(chǎn)品主要銷往美國(guó)、歐洲、日本等183個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

一、出口營(yíng)銷現(xiàn)狀

1、出口營(yíng)銷的組織結(jié)構(gòu)

蘭生公司出口營(yíng)銷組織隨著時(shí)代的變遷、隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變而不斷地調(diào)整和發(fā)展，帶著時(shí)代的烙印和國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的特征也經(jīng)歷了四個(gè)階段：第一個(gè)階段，1994年之前的階段中企業(yè)是在帶有防護(hù)屏障和較高門檻的行業(yè)里從事國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)活動(dòng)并獲得高額利潤(rùn)，依靠壟斷地位獲得企業(yè)生存和發(fā)展的空間；第二個(gè)階段，1994至2005十年發(fā)展期中，蘭生集團(tuán)對(duì)現(xiàn)代國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)進(jìn)一步加深和對(duì)國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的更多參照，逐漸發(fā)現(xiàn)在市場(chǎng)中一味采取“低價(jià)策略”和非合作的對(duì)抗態(tài)度會(huì)使企業(yè)面臨更大風(fēng)險(xiǎn)；第三個(gè)階段，2006年至2010年“十一五”規(guī)劃期間，蘭生公司已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到未來企業(yè)將會(huì)進(jìn)一步融入到全球貿(mào)易市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中去，而越來越統(tǒng)一的國(guó)際經(jīng)濟(jì)大市場(chǎng)將成為蘭生公司面臨的基本經(jīng)營(yíng)環(huán)境。因此，蘭生集團(tuán)逐步明確了自身的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和資源優(yōu)勢(shì)，逐漸形成“合作雙贏”的意識(shí)，由此，開始進(jìn)一步深入與外資、民營(yíng)、或者技術(shù)方第三方的合作，并且繼續(xù)拓展物流板塊，以期對(duì)外貿(mào)出口有建立一整套相應(yīng)的服務(wù)鏈。蘭生公司確定了事業(yè)部矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，并且隨著規(guī)模的擴(kuò)大有相對(duì)的發(fā)展；第四個(gè)階段，2011年至2015年“十二五”規(guī)劃期間，蘭生公司處在國(guó)際合作的競(jìng)爭(zhēng)階段的大背景下，需要運(yùn)用多種競(jìng)爭(zhēng)手段特別是參考“競(jìng)合”模式（競(jìng)爭(zhēng)中有合作，合作中有競(jìng)爭(zhēng)），對(duì)自身所處的外貿(mào)行業(yè)價(jià)值鏈中的地位開始進(jìn)行深入地辨析和定位，并且對(duì)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品細(xì)分行業(yè)開始進(jìn)行甄別，有意識(shí)地關(guān)注并調(diào)整適合自身的價(jià)值增值的環(huán)節(jié)，出口營(yíng)銷策略則相應(yīng)地從原先對(duì)同行業(yè)中不同經(jīng)營(yíng)主體的強(qiáng)硬對(duì)抗態(tài)度逐步轉(zhuǎn)變成合作互利態(tài)度。蘭生公司的這一轉(zhuǎn)變不僅能使企業(yè)集中有限資源獲得最大利潤(rùn)，更能讓企業(yè)保持和發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、出口營(yíng)銷產(chǎn)品和市場(chǎng)流向

蘭生公司產(chǎn)品種類較多，性能各異，但是總體來說低端的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品出口占比較大，而重型工業(yè)品和中高端產(chǎn)品出口占比較小?？v觀各類出口產(chǎn)品的占比，可以了解到蘭生公司的產(chǎn)品幾乎覆蓋了二十一個(gè)海關(guān)商品大類，根據(jù)商品的海關(guān)編碼統(tǒng)計(jì)，公司出口商品可達(dá)到3000種左右。由于產(chǎn)品分類的廣泛能夠使蘭生公司更快更靈活地應(yīng)對(duì)各種不同需求的目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)群體。蘭生公司主要的出口貿(mào)易地區(qū)可以分為四塊：亞洲，歐美（歐洲和美國(guó)，發(fā)達(dá)國(guó)家），大洋洲和拉美非（拉丁美洲和非洲，發(fā)展中國(guó)家）。亞洲、歐美是蘭生公司主要的出口目標(biāo)地區(qū)，這兩個(gè)地區(qū)的出口額所占蘭生集團(tuán)五年平均出口總額的85%以上。自2007年至2011年的五年中， 蘭生公司對(duì)上述四個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)地區(qū)的出口額趨勢(shì)有三個(gè)特點(diǎn)：（1）亞洲地區(qū)是蘭生公司的傳統(tǒng)外貿(mào)市場(chǎng)，出口的主要國(guó)家和地區(qū)是日本、香港和東盟。亞洲市場(chǎng)即使在受到歐美經(jīng)濟(jì)低迷的巨大沖擊后，仍然保持著相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。（2）2009年之前，歐美地區(qū)的出口額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過亞洲的出口額，但2009年之后，美國(guó)遭遇次貸危機(jī)，隨后殃及周邊國(guó)家和地區(qū)，歐美需求市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，蘭生公司對(duì)歐美市場(chǎng)的出口額大幅減少，甚至少于亞洲。（3）拉美非和大洋洲占比小，五年中出口額沒有特別大起大伏，這兩個(gè)市場(chǎng)顯然還有業(yè)務(wù)拓展空間，特別是拉美非，雖然增勢(shì)緩慢，但后來居上之勢(shì)不可小覷。

二、在國(guó)際危機(jī)環(huán)境下面臨的挑戰(zhàn)

蘭生公司在在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，不能再僅憑過去獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)定位或者資源實(shí)力所積累的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去思考未來發(fā)展之路，而是要更加關(guān)注內(nèi)部與外部因素對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的綜合影響，在競(jìng)爭(zhēng)定位和資源基礎(chǔ)理論之間尋求一種合適的平衡與協(xié)調(diào)。蘭生公司需要重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部資源的劣勢(shì)和核心能力的缺失這兩個(gè)方面，從而對(duì)優(yōu)化出口營(yíng)銷策略進(jìn)行針對(duì)性的思考。 考察一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅要考慮現(xiàn)有的資源狀況，更要考察其運(yùn)用、利用資源的狀況。從宏觀層面上看，企業(yè)需要將各種分散、割裂、封閉和無序的資源狀態(tài)通過組織和協(xié)調(diào)，加以合理高效的整合，在一個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，達(dá)到有序、高效利用資源的目的。從微觀層面看，集團(tuán)內(nèi)部資源整合是優(yōu)化資源配置的決策和過程。直到目前為止，盡管蘭生公司作出了一系列的努力和措施，但是無論是在宏觀上還是微觀上都還沒有完全將自身有效的資源進(jìn)行最優(yōu)化的組合。而一系列資源體系的劣勢(shì)，讓蘭生集團(tuán)建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的意圖缺乏堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同時(shí)也對(duì)這種整合能力的把控上極度缺乏應(yīng)有的強(qiáng)度。

1、市場(chǎng)資源和渠道管理能力

一方面，出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的單一化，大部分產(chǎn)品是以低附加值的紡織、輕工消費(fèi)品等為主的同質(zhì)產(chǎn)品，缺乏高附加值的差異化產(chǎn)品。單一產(chǎn)品本身規(guī)模無法擴(kuò)展，加之企業(yè)和企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部部門之間沒有完善資源共享機(jī)制，經(jīng)營(yíng)商品種類重疊，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。蘭生公司作為一個(gè)整體的經(jīng)營(yíng)力量被分散削弱，無法形成有效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。此外，客戶有自主權(quán)指定合作關(guān)系的廠家和運(yùn)輸商，這也導(dǎo)致蘭生公司在實(shí)際操作中無法控制外部資源，又無法優(yōu)化配置內(nèi)部資源，從而不能形成集聚規(guī)模。另一方面，蘭生公司還是保持傳統(tǒng)的中間商貿(mào)易的運(yùn)作模式，只是在貿(mào)易環(huán)節(jié)上進(jìn)行自營(yíng)和代理，而對(duì)于研發(fā)、設(shè)計(jì)、配送、解決方案設(shè)計(jì)等基本沒有涉足，公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式并沒有隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展轉(zhuǎn)變升級(jí)到現(xiàn)代國(guó)際貿(mào)易模式。

2、業(yè)務(wù)資源和客戶管理能力

蘭生公司的代理業(yè)務(wù)占比率較高，不同于自營(yíng)業(yè)務(wù)，代理業(yè)務(wù)的大部分產(chǎn)品是附加值較低的傳統(tǒng)商品，資產(chǎn)占用率大，盈利水平低。傳統(tǒng)外貿(mào)代理只是單純做單、跟單，沒有任何服務(wù)附加值，因此，這種經(jīng)營(yíng)模式不能長(zhǎng)期留住供方客戶，因?yàn)椋阂环矫鎮(zhèn)鹘y(tǒng)的純代理已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展規(guī)模、提高效益的主要方式了；另一方面代理業(yè)務(wù)本身也遇到資金限制、法規(guī)不健全、激勵(lì)機(jī)制未完善等問題。由此可見，蘭生公司這種項(xiàng)目收益低風(fēng)險(xiǎn)高的代理業(yè)務(wù)是需要轉(zhuǎn)變的。如何擴(kuò)大自營(yíng)規(guī)模，減少代理比重，是蘭生公司探索的方向之一。

3、品牌資源和品牌管理能力

蘭生公司已經(jīng)擁有了一些較高知名度和美譽(yù)度的品牌。但是具體而言，在品牌建設(shè)和經(jīng)營(yíng)方面做得并不出色， 蘭生公司出口商品品牌資源的現(xiàn)狀可以 “多、雜、散、弱”四個(gè)字來概括：第一，品牌出口在總的出口額中占比較小。像紡織原料、鞋子這樣的出口規(guī)模較大的商品多是貼牌生產(chǎn)，缺乏企業(yè)自己的品牌；第二，品牌資源合作利用不夠。蘭生公司中比較有影響力的少數(shù)品牌，由于規(guī)模不大而未成氣候，其他二線商標(biāo)又不能在短期內(nèi)迅速轉(zhuǎn)變成知名品牌，這樣就難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

三、對(duì)策

盡管面臨的外貿(mào)環(huán)境略微嚴(yán)峻，且外貿(mào)行業(yè)走勢(shì)不甚明朗，但通過前一章對(duì)蘭生公司國(guó)際營(yíng)銷環(huán)境的綜合分析，可以發(fā)現(xiàn)盡管面對(duì)種種挑戰(zhàn)和不利因素，但蘭生公司依然有良好的發(fā)展契機(jī)：首先，上?！八膫€(gè)中心”建設(shè)對(duì)大型貿(mào)易企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供了良好的發(fā)展機(jī)遇。在上海的遠(yuǎn)景目標(biāo)中，貿(mào)易中心、航運(yùn)中心的定位對(duì)集團(tuán)形成以上海為基地的大型現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)至關(guān)重要。以上海為核心的長(zhǎng)三角已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)地區(qū)，其資源密集度、資源流動(dòng)效率和整合國(guó)內(nèi)外資源的能力將長(zhǎng)期有利于蘭生集團(tuán)在物流、經(jīng)銷和貿(mào)易領(lǐng)域的拓展。上海的城市定位區(qū)域環(huán)境對(duì)集團(tuán)發(fā)展非常有利。其次，長(zhǎng)三角地區(qū)的企業(yè)都將面臨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。一方面由于國(guó)有外貿(mào)企業(yè)有政府作為支持，信譽(yù)相對(duì)較好，因此眾多企業(yè)會(huì)選擇“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，傾向與大型國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的合作，以此保證長(zhǎng)期、穩(wěn)定的出口業(yè)務(wù)。另一方面在調(diào)整期間，外貿(mào)行業(yè)也將面臨新一輪的重新洗牌，行業(yè)內(nèi)會(huì)淘汰一批缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的外貿(mào)企業(yè)。但嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)也是一種機(jī)遇，使具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以通過低成本兼并收購得到迅速的規(guī)模擴(kuò)張。此外最重要的一點(diǎn)，蘭生公司的發(fā)展歷程也是我國(guó)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)發(fā)展的縮影，集團(tuán)旗下的多家歷史悠久的成員企業(yè)在進(jìn)出口業(yè)務(wù)規(guī)模、品牌知名度、客戶/供應(yīng)商資源網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際貿(mào)易的專業(yè)人才等方面擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)旗下有全國(guó)第一家上市的外貿(mào)公司，被譽(yù)為“外貿(mào)第一股”的蘭生股份，也有全國(guó)第一批中外合資外貿(mào)企業(yè)蘭生大宇。蘭生集團(tuán)經(jīng)營(yíng)涉及的產(chǎn)品領(lǐng)域較廣，聯(lián)動(dòng)性較強(qiáng)，其向上下游延伸的空間較大，有條件打造成一個(gè)綜合性的貿(mào)易服務(wù)的大平臺(tái)，通過對(duì)外延伸、對(duì)內(nèi)輻射產(chǎn)生較大的社會(huì)帶動(dòng)效應(yīng)。同時(shí)，集團(tuán)擁有一批輕工外貿(mào)專業(yè)人才隊(duì)伍和管理者團(tuán)隊(duì)，特別寶貴的是在國(guó)有外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型改制的逆境中鍛煉和造就了一大批國(guó)際貿(mào)易的經(jīng)營(yíng)管理人才，為新的跨越式轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。集團(tuán)目前的主要兩大業(yè)務(wù)——貿(mào)易和物流作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，是今后上海重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。

（蘭生集團(tuán)營(yíng)運(yùn)管理部）