作者介紹

陳平女士是上海鹿騁企業(yè)集團董事長、上海楊浦盛瑞德小額貸款股份有限公司董事長，工商管理博士，中國國際經(jīng)濟發(fā)展研究中心行業(yè)特邀研究員，上海溫州商會常務(wù)副會長。1997年進入商界，創(chuàng)出非凡業(yè)績，榮獲“2011-2012年度上海市三八紅旗手”， 2005-2010連續(xù)5年被中國婦聯(lián)評選為“中國百名杰出女性企業(yè)家”等。上海鹿騁企業(yè)集團為“上海民營百強企業(yè)”。

一、金融危機與企業(yè)的三種態(tài)度

金融危機對很多國家都是一次危機，但實際上也是一種世界財富的大調(diào)整，在這個調(diào)整的過程中間，有的有錢的國家變得沒錢了，有錢的人變得沒錢了，但是錢本身并沒有消失，它只是要轉(zhuǎn)向讓它能更快增長的地方。

30年改革開放帶來了中國闊別已久的繁榮，中國的國家道路既洋溢著理想，同時也是現(xiàn)實主義的平衡系統(tǒng)。這使得國家大而復(fù)雜不再是負(fù)擔(dān)，而成為社會可持續(xù)進步的資源和動力。中國必須是解決具體問題的高手，同時又必須具有穩(wěn)健操盤的驚人能力。

我們知道，經(jīng)濟危機是市場經(jīng)濟自我調(diào)節(jié)的一種潛在機制，每次經(jīng)濟危機都有很多企業(yè)倒下，但是也有一些企業(yè)危機過后變得很好，企業(yè)發(fā)展取決于企業(yè)的戰(zhàn)略。危機會給我們的發(fā)展帶來一些困難和挑戰(zhàn)，但同時，也帶來了發(fā)展的機遇，我們需要做的是認(rèn)清危機的規(guī)律，對未來將發(fā)生的事情了然于胸，針對未來布局當(dāng)前。

我們可以想象中國未來是什么樣子，世界的文明繁榮階段一般來說是60年到100年為一個過程：我們可以看到英國從一個小島國走向世界帝國，差不多60年左右。美國從二次世界大戰(zhàn)以后走到第二次金融危機以前，差不多也是60年。日本有兩個60年，明治維新60年走向一個繁榮，緊接著由于太自大，開始了戰(zhàn)爭，到二次大戰(zhàn)以后又第二次繁榮，依然還是60年。我們想一下，中國改革開放現(xiàn)在是30年，也就意味著我們處在一種上升階段。因此，只要有一些基本條件滿足，中國未來的30年一定會比過去的30年走得更好。這兩個30年的中間狀態(tài)剛好嵌入了一個非常標(biāo)志性的事件，就是金融危機。因此，金融危機對中國來說應(yīng)該是好事，這是從整個大趨勢來看。

經(jīng)濟危機與市場經(jīng)濟是與生俱來的，具有隨機性和不確定性，但也有其客觀規(guī)律性，它有“被動型危機”和“主動型危機”兩種類型。被動型危機是指各國宏觀經(jīng)濟管理當(dāng)局在沒有準(zhǔn)備的情況下出現(xiàn)的經(jīng)濟嚴(yán)重衰退或大幅度的貨幣貶值，從而引發(fā)金融危機進而演化為經(jīng)濟危機的現(xiàn)象，會造成政府和企業(yè)的被動。主動型危機是針對企業(yè)而言的，它是指政府為達到某種預(yù)期目的而采取的政策行為的結(jié)果。這種危機的產(chǎn)生完全在管理當(dāng)局的預(yù)料之中。危機來臨之際，不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)。我總結(jié)大體可以概括為三種類型：一是“忙”。這類企業(yè)是主動出擊型的，他們視危機為機遇，忙于抓機遇、擴投資、拓市場；二是“盲”。這類企業(yè)在危機來臨時以防守為主，盲目收縮戰(zhàn)線、盲目裁人減員；三是“茫”。這類企業(yè)面對危機茫然不知所措，坐等政府救市、期待市場好轉(zhuǎn)。三種類型的企業(yè)，三種不同的態(tài)度，必然會產(chǎn)生三種不同的結(jié)果。

不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時。在后金融危機時期，我們企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識“危機前未雨綢繆、危機中積極應(yīng)對、危機后深刻總結(jié)”的重要性，找到科學(xué)的應(yīng)對策略，這才是企業(yè)立于不敗之地的重要法寶，也是成功企業(yè)留給我們的重要啟示。

二、后金融危機時代商戰(zhàn)中的加減法

1997年我離開溫州來到上海，踏入商海，距今已經(jīng)有十五六年的時間了。面對商海中諸多企業(yè)的沉浮起落，有著很多感觸和思考。而其中體會最深的，就是中國企業(yè)的“流星現(xiàn)象”。許多我熟悉的、不熟悉的企業(yè)，在短短的幾年時間里，飛速崛起，然后又轟然倒塌；許多知名的、或者不知名的企業(yè)家，有的已經(jīng)銷聲匿跡，有的可以說是叱咤風(fēng)云，贏得了無數(shù)的榮譽和眼球。因此，我經(jīng)常會想，究竟是什么原因，使曾經(jīng)一度輝煌、如日中天的明星企業(yè)都如流星般跌落？我曾經(jīng)看過不少關(guān)于中國企業(yè)壽命的調(diào)查，雖然說法不一，但有一點能肯定，那就是它們的壽命都不長。據(jù)商務(wù)部的報告稱，中國企業(yè)的平均壽命是3-7年。 那么，究竟是什么原因使中國的大部分企業(yè)沒有度過嬰兒期便夭折？

我在研讀了很多企業(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)一個共同的現(xiàn)象，那就是——在中國目前的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力被放到了無限的大，一個企業(yè)的成敗，往往取決于其主要領(lǐng)導(dǎo)人的決策。

30年的改革開放，不成熟和不規(guī)范的特殊市場經(jīng)濟環(huán)境，造就了一批天不怕地不怕的民營企業(yè)家。一些人奇跡般地功成名就。在他們最風(fēng)光的年月里，企業(yè)資產(chǎn)都是幾十倍、幾百倍地增長，上演著侏儒變巨人的神話，那些企業(yè)家對利潤的追逐、對財富的渴望、對成功的期盼是毫無節(jié)制和沒有止境的，無一例外地對發(fā)展規(guī)模有著特殊的偏好。而在特殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能。在“做大做強”的口號中迷失了方向。

“一根火柴不值一文，但它足以毀掉一座城市?！睂τ谄髽I(yè)而言，那根“火柴”可能僅僅是其主要領(lǐng)導(dǎo)人一次失誤的決策、一回不當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇、一股不切實際的沖天豪氣、一次不妥的危機公關(guān)、一度貪大求全的盲目冒進。套用托爾斯泰的一句話來說，就是“失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)各有各的成功之處。”

如果有兩種選擇，讓自己的企業(yè)成為一只兔子，還是一只烏龜？相信很多中國的企業(yè)家會選擇做兔子，因為“快”幾乎成了這個社會的“通行證”。中國企業(yè)離500強還有多遠”，“中國有哪些企業(yè)能進入500強”成了很多人關(guān)注的熱點。所以，在迅速做大做強的思想指導(dǎo)下，很多企業(yè)不停地擴張，其中有規(guī)模的擴張、有經(jīng)營產(chǎn)品的擴張、有跨產(chǎn)業(yè)的擴張、有企業(yè)資產(chǎn)的擴張，不約而同地走上了盲目“做加法”之路。

而綜觀世界，對于那些成熟的國際一流企業(yè)來說，做“長壽的烏龜”是他們共同的選擇。對他們來說，“走得遠比走得快重要”。他們管理企業(yè)的理念之一是：不求百強，只求百年。其中最突出的是德國企業(yè)。它們數(shù)量很多，規(guī)模不大，幾代人專注于一個產(chǎn)業(yè)，不張揚，做“隱形冠軍”。當(dāng)浮躁的中國企業(yè)都在爭做500強的時候，它們想的是“爭活500年”。

有這樣一個故事：早晨，一只山羊在柵欄外徘徊，想吃柵欄里面的白菜，可是它進不去。這時，太陽東升斜照大地。在不經(jīng)意中，山羊看見了自己的影子，它的影子拖得很長很長?！拔胰绱烁叽?，定會吃到樹上的果子，吃不吃這白菜又有什么關(guān)系呢？”它對自己說。

遠處，有一大片果園。園子里的樹上結(jié)滿了碩大的果子。于是，它朝著那片園子奔去。到達果園，已是正午，太陽當(dāng)頂。這時，山羊的影子變成了很小的一團?！鞍?，原來我是這么矮小，是吃不到樹上的果子的，還是回去吃白菜的好！”于是，它怏然不悅地返身往回跑。跑到柵欄外時，太陽已經(jīng)偏西，它的影子重又變得很長很長?！拔腋蓡嵋貋砟?？”山羊很懊惱：“憑我這么大的個子，吃樹上的果子是一點也沒有問題的?！?/p>

現(xiàn)在我們很多企業(yè)都犯了和山羊一樣的毛病，看到地上的影子就覺得自己無比強大，放棄了自己腳踏實地能得到的利益，在不切實際的幻想中浪費了金錢和精力，最終一無所得。

企業(yè)發(fā)展一定要認(rèn)清楚什么是自己的核心能力——這是企業(yè)參與競爭的基礎(chǔ)，而不是被自己的一些虛無的表面優(yōu)勢所迷惑，即使有時候我們的能力得到了完全的發(fā)揮，也不能指望得到果子又得到白菜，戰(zhàn)略是一種選擇，也意味著放棄，如果我們太貪心，反而會一無所獲！

亞當(dāng)·斯密的首要觀點就是分工，講專業(yè)化分工如何發(fā)展。市場經(jīng)濟的發(fā)展一定是越來越專業(yè)化的競爭。國際上許多優(yōu)秀大企業(yè)都是上百年專注于一個領(lǐng)域，把自己的產(chǎn)品做細(xì)、做精、做透，然后再涉足相關(guān)領(lǐng)域。在我看來，一個企業(yè)最難的不是如何掙錢，而是如何花錢；不是如何進，而是如何退；不是如何做加法，而是如何做減法！

“大智知止，小智惟謀，智有窮而道無盡哉。”“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。中國古人早已用他們的智慧總結(jié)出了千古名言。如果我們的企業(yè)家都能及時“知止”，在企業(yè)經(jīng)營的進退取舍中，能先做減法再做加法，做好減法再做加法，一定能擺脫時限的宿命。 發(fā)展沒有秘訣，只看肯不肯努力下工夫，凡事求其合理化，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的理念應(yīng)是追根究底，止于至善。

三、新時期企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們越來越多地必須接受國際的游戲規(guī)則。當(dāng)市場競爭比較弱的時候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，而今當(dāng)企業(yè)把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。就像大家開玩笑說的，以前一不小心就賺錢，現(xiàn)在使出吃奶的力氣都不一定賺到錢。

同時，我們也看到了一個現(xiàn)象，多元化是幾乎所有企業(yè)都可能經(jīng)歷的階段化發(fā)展策略。特別是在中國這樣一個外部市場非常不成熟的環(huán)境下，機會非常多的時候，給企業(yè)提供了更多的拓展多元化的機會。中國企業(yè)多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。然而，現(xiàn)在中國企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化。

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇中，多元不應(yīng)該跟專業(yè)化對立，多元應(yīng)該跟集中或者專一化對立。多元的意思是我同時做幾個產(chǎn)業(yè)，對立是只做一個產(chǎn)業(yè)，是專一化。專業(yè)化的概念是無論你做多元還是做專一，你都要專業(yè)化。你可以進行多元化的投資，但是你一定要請最專業(yè)的人來做專一的事情。從世界上來說，同樣做多元產(chǎn)業(yè)、多元投資的最成功的頂級模式有三個：一個是美國通用電氣（GE），一代一代傳下來，靠制度、靠文化、靠核心競爭力。第二種模式是李嘉誠，他更重要的是靠個人魅力和對商業(yè)的直覺，同時他也很會用人。他的企業(yè)該賣就賣，該買的時候就買，長袖善舞。第三種模式是巴菲特，對企業(yè)介入但不深入。它也可以說是做多元投資的，但是對產(chǎn)業(yè)的介入是很低的，都是多元投資，但走的路是不一樣的。

隨著市場競爭的日趨激烈，我相信會有越來越多的企業(yè)通過做減法大舍大得，完成向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的過程。在新的生存環(huán)境下，以退為進，首先做強，把與目標(biāo)不一致的業(yè)務(wù)堅決剝離，把資源集中到自己最擅長的領(lǐng)域，并在這個領(lǐng)域內(nèi)做到絕對專業(yè)性最強，在核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)上不斷豐富產(chǎn)品類別、完善產(chǎn)業(yè)鏈條，實現(xiàn)更深層次的專業(yè)化。才能給企業(yè)做真正的有保障的加法。但是，無論如何，在發(fā)展中我覺得我們都有必要做以下幾點的思考：

第一，很早之前我們的文明就一直領(lǐng)先于這個世界。在前進的途中我們曾經(jīng)受挫，停滯，乃至倒退，但是現(xiàn)在的我們又踏上了征程，又在這個世界上迅雷疾風(fēng)般的奔跑著，但在奔跑的途中為求速度便丟下身上的一些東西，于是出現(xiàn)了很多不好的現(xiàn)象。那么我們能否放慢一下我們的腳步來好好思考下我們這一路上是怎么走過來的，路上有哪些情況，路的前方又該怎樣走呢？

第二，盡管我們有了各種各樣的機會，但是我們不能過分的自大。當(dāng)我們其實還沒有擁有太多的東西就開始擁有了阿Q精神的時候會很麻煩。西方眾多國家從經(jīng)濟總量，經(jīng)濟實力，到社會管理很多方面都有值得我們學(xué)習(xí)的地方。所以，千萬千萬不要太自大。

第三，美國金融危機后，奧巴馬提出了綠色經(jīng)濟的計劃，希望未來美國不管是太陽能，還是其他的綠色科技能夠引領(lǐng)世界。作為中國的企業(yè)家，我們也希望就綠色科技，綠色經(jīng)濟這個問題，無論是政府還是企業(yè)，我們都需要有長遠發(fā)展的眼光。

另外一點是希望政府能夠在未來的三十年給民營企業(yè)和民間力量以更大的信任。我們看到由于某種感覺上的不信任和不安全感導(dǎo)致大量的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，給我們的社會經(jīng)濟帶來了巨大的損失，如果沒有穩(wěn)定發(fā)展的心態(tài)，直接就會導(dǎo)致很多企業(yè)做不大。民營企業(yè)家的心態(tài)穩(wěn)定是我們在危機后能夠抓住機會的主要原因。

四、企業(yè)的人才戰(zhàn)略

我們都知道，人才是興邦、興國、興企的關(guān)鍵因素，人才是最強大的生產(chǎn)力。所以培育優(yōu)秀的人才也成為國家、社會、企業(yè)的重要工程。古往今來，社會對人才的渴求也是亙古不易。國家要人才實現(xiàn)國泰民安，企業(yè)要人才實現(xiàn)興旺發(fā)達，團隊要人才實現(xiàn)自我價值?！叭瞬艃?yōu)先”戰(zhàn)略的實施，決定著企業(yè)發(fā)展的速度和高度；也決定著我們是否能夠盡快擺脫“后金融危機”的影響，實現(xiàn)化“?！睘椤皺C”目標(biāo)的步伐。

企業(yè)遇到的一些危機令我們不得不把人力資源戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)重組作為一項優(yōu)先工作來做。我相信企業(yè)家在人才問題上會有很多相同的認(rèn)同和感受，我們每個企業(yè)都在積極規(guī)劃以將我們的企業(yè)塑造為更具吸引力的雇主。就這個問題，我在此也談一些我個人的一些想法。

現(xiàn)在我們很多企業(yè)不得不更加重視企業(yè)固定成本中的一個重要來源——員工薪酬，在后金融危機時代，企業(yè)需要考慮的是，如何在為員工提供更多價值的同時又能省錢。從我的個人觀點上來講，我覺得薪酬并非全部。

盡管高額工資能夠在最開始吸引人才加入，但卻不足以留住人才。不少的員工將領(lǐng)導(dǎo)力、對員工的尊重和認(rèn)同，以及工作、生活的平衡作為三大主要原因，排在了現(xiàn)金薪酬之前。而其他因素，比如職業(yè)發(fā)展機會、工作環(huán)境、以及公司特質(zhì)也很重要。從我個人認(rèn)識的情況來看，我覺得領(lǐng)導(dǎo)力水平低下，以及缺乏及時的職業(yè)發(fā)展機會，則成了員工離職的最主要兩大原因。我認(rèn)為，工資開得再高，也不能阻止人才向外走，高水平的領(lǐng)導(dǎo)力是留住人才的關(guān)鍵。

但是雖然薪酬不是保留員工的最重要因素，但是當(dāng)面臨招聘新員工時，它又變得相對很重要了。在人才爭奪戰(zhàn)中，雖然利用薪酬來吸引求職者仍不失為頗具誘惑力的手段，但是人力資源經(jīng)理更應(yīng)當(dāng)注重營造企業(yè)文化的其他方面，以及考察獎勵措施是能夠鼓勵生產(chǎn)力和員工敬業(yè)度的提高。就我們企業(yè)舉例，我們的薪酬政策采用了全面考量員工表現(xiàn)的方式，包括員工行為、業(yè)績、態(tài)度和工作成果，而并不依賴于他的教育背景或年限資深與否。同時，我們要特別注重企業(yè)內(nèi)部溝通，使企業(yè)更像一個大家庭、讓員工有歸屬感。我們需要經(jīng)常自問一些艱難的問題，進行自省。當(dāng)我們在談?wù)撊绾挝土糇T工的時候，必須自問，公司現(xiàn)有的人事管理制度是否有效？我們?nèi)绾卧趫猿挚冃Ч芾淼耐瑫r，建造起具備人文關(guān)懷的企業(yè)文化？市場是瞬息萬變的，目前前這樣一個競爭激烈的人才市場上，一套更具企業(yè)特色的人力資源管理戰(zhàn)略對企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要。

總而言之，冬天過后還有冬天，危機過后仍有危機。企業(yè)如何應(yīng)對危機后的發(fā)展可以說眾說紛紜，見仁見智。我們或許可以從馬克思的論斷中找到答案——在科學(xué)上沒有平坦的大道，只有不畏勞苦沿著崎嶇之路勇敢攀登的人，才有希望到達光輝的頂點。