摘 要 本文在績效管理和戰(zhàn)略性績效管理及其相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，分析了在當(dāng)前發(fā)展?fàn)顟B(tài)下我國企業(yè)以平衡計分卡為工具實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合，淺析了戰(zhàn)略性績效管理的相關(guān)應(yīng)用及存在的一些問題。

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略性績效管理 平衡計分卡 經(jīng)濟增加值

1績效管理與戰(zhàn)略性績效管理理論分析

1.1績效管理

績效管理，是指為了達到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于組織目標(biāo)最終達成的行為，即通過持續(xù)不斷的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效的過程。其實，績效管理的核心內(nèi)容就是要建立一套有效、規(guī)范、可行的績效評價系統(tǒng)，通過定期或不定期對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行測定，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出改進措施和目標(biāo)，或重新評估企業(yè)的現(xiàn)狀和預(yù)測，使企業(yè)得以長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2戰(zhàn)略性績效管理

戰(zhàn)略性績效管理，是指從企業(yè)年度或階段戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，借助戰(zhàn)略地圖、目標(biāo)管理體系、BSC、企業(yè)關(guān)鍵計劃以及崗位KPI等一系列先進的績效管理工具，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的完整過程。

也可理解為：戰(zhàn)略管理關(guān)注的既然是公司戰(zhàn)略，實際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。而績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。這兩個問題說明戰(zhàn)略管理和績效管理應(yīng)該結(jié)合在一起，而戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃制定、戰(zhàn)略性績效評估、戰(zhàn)略性績效考核。

2我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及問題分析

2.1我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

績效管理是人力資源管理中的核心環(huán)節(jié)之一，然而目前在國內(nèi)的眾多企業(yè)中，績效管理狀況不盡如人意。一家著名的跨國管理顧問公司2004年的中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀調(diào)查顯示，部分接受調(diào)查的人員均認(rèn)為公司的績效管理一般或不滿意，接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司現(xiàn)時的績效管理體系模糊零散，不成體系（48%），執(zhí)行力不夠（59%）。大部分高層管理、人力資源管理人員及一般員工均認(rèn)為績效評估結(jié)果只是用來發(fā)獎金、調(diào)整薪資和職位的準(zhǔn)則。

很多我國企業(yè)老總對績效管理的認(rèn)識仍然停留在考核層面上，他們并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理，而僅僅期望將考核作為控制和約束員工的工具。高層管理人員將其視為人力資源管理方法，而并非利用好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員由于缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不具備必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工則是根本沒有意識到自身的績效和整體組織績效之間的關(guān)系。

2.2我國企業(yè)目前績效管理實施失敗的原因分析

在摩托羅拉公司看來，做企業(yè)管理就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效管理，足可見績效管理的重要性。它需要企業(yè)決策層站在戰(zhàn)略的高度來認(rèn)真對待，切實將績效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的管理構(gòu)架與價值取向，生硬地復(fù)制成功企業(yè)的模式。殊不知，由于不同企業(yè)的治理基礎(chǔ)與文化背景存在著巨大差異，盲目地照搬照抄是毫無意義的。

誠然，國外的績效管理非常注重量化指標(biāo)的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)的，而且是圍繞著關(guān)鍵績效指標(biāo)來開展工作的，不是在普通指標(biāo)上斤斤計較。很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統(tǒng)，探求企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化，最終只是耗費大量工作時間，績效管理卻得不到任何改善。

3構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)

3.1以平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合

怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合即戰(zhàn)略性績效管理過程呢？在這里，探討使用平衡計分卡。即可理解為將平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，促使每一級組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；并把戰(zhàn)略圖分成四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡很好地解決了CEO需要關(guān)注的重點工作，從而很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結(jié)合起來。真正重要的不是研究何為平衡計分卡，而是如何根據(jù)企業(yè)自身狀況運用平衡計分卡。

在導(dǎo)入平衡計分卡之前，企業(yè)必須要搞清楚自身的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，導(dǎo)入才會成功。不能因為目前流行那種管理工具企業(yè)就盲目將其導(dǎo)入，而是要弄清楚企業(yè)自身的優(yōu)勢在哪里，公司戰(zhàn)略是什么，要如何去做才能達到它。弄清楚這些再回頭去看可以運用哪些管理技術(shù)，最后考慮應(yīng)該如何引入這些管理技術(shù)。

3.2 BSC和EVA的整合

3.2.1整合原因——BSC局限性

盡管平衡計分卡益處很多，如符合財務(wù)評價和非財務(wù)評價并重的業(yè)績評價體系的設(shè)置原則，并能避免企業(yè)的短期行為，重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的測評，但并非就是發(fā)展完善的系統(tǒng)。

3.2.2整合BSC與EVA指標(biāo)

綜合記分卡是以平衡計分卡為載體，以EVA為導(dǎo)向，將平衡計分卡在企業(yè)長期戰(zhàn)略中的作用和EVA評價系統(tǒng)的導(dǎo)向作用相結(jié)合，利用BSC將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可測度的目標(biāo)，用EVA這一綜合性財務(wù)指標(biāo)檢驗企業(yè)戰(zhàn)略或使命的成功與否的綜合評價系統(tǒng)。

3.3建立完善績效管理的關(guān)鍵問題---溝通

在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者需要同員工溝通，即能夠使雙方達成一致的目標(biāo)?？冃繕?biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略相應(yīng)會做出不可預(yù)料的調(diào)整，隨之改變的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的過程都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業(yè)績，提高自身水平。此時，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除工作障礙。然而，在企業(yè)實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。

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