2009年，宅急送創(chuàng)始人之一的陳平在50歲時(shí)開(kāi)始了第二次創(chuàng)業(yè)，然而他的新長(zhǎng)征之路困難重重。在不到兩年的時(shí)間里，星晨急便在全國(guó)各地建立了32個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中心、50多個(gè)中轉(zhuǎn)站和分撥中心，開(kāi)設(shè)1500多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，省會(huì)、地級(jí)城市覆蓋率為100％，縣級(jí)城市覆蓋率為40％以上，營(yíng)業(yè)額高達(dá)7.5億元。然而，出乎人們意料之外的是，2012年3月陳平宣告星辰急便解散。消息傳出，各地加盟商為了討回墊付的加盟費(fèi)、保證金紛紛扣下貨款，亂成一團(tuán)。星辰急便為何會(huì)“猝死”?

陳平將自己在宅急送未完成的夢(mèng)想帶到了星晨急便，并且堅(jiān)信自己把握住了電子商務(wù)帶來(lái)的巨大商機(jī)。在他看來(lái)，傳統(tǒng)物流講究速度快，而電子商務(wù)講究妥投率高(妥善地投遞并把錢妥善地收回來(lái))，因?yàn)樵诳蛻粞劾铮爝f公司與電子商務(wù)企業(yè)是一體的，在某種程度上，快遞員要承擔(dān)推銷員、售后服務(wù)員等多重角色。目前，大多數(shù)快遞公司只是簡(jiǎn)單地把貨送過(guò)去，客戶不要就退回來(lái)，而退換貨給電子商務(wù)企業(yè)造成了二次物流，甚至是三次物流。陳平看到了大多數(shù)快遞公司管理“僵硬”的問(wèn)題，在專業(yè)服務(wù)方面存在空白，因此他給星晨急便的定位是從事B2C電子商務(wù)遞送業(yè)務(wù)。

他試圖用創(chuàng)新的商業(yè)模式走一條與眾不同的路。在他看來(lái)，與宅急送相比，星晨急便構(gòu)建了一個(gè)以信息技術(shù)和服務(wù)為核心的大平臺(tái)，有著開(kāi)放、共享、集成的理念，“只要是社會(huì)上有的資源，我們就不再另立爐灶，我們只做平臺(tái)”。陳平提出“云快遞”平臺(tái)概念，這個(gè)平臺(tái)提供的主要是全國(guó)為數(shù)眾多的發(fā)貨公司的貨單，小快遞公司只需要一臺(tái)電腦，就可以訪問(wèn)星晨急便“云快遞”平臺(tái)，獲得客戶，并通過(guò)這個(gè)平臺(tái)取貨送貨打單簽收。

專注于電子商務(wù)的定位、“云快遞”平臺(tái)概念吸引了馬云的目光。2010年3月，馬云宣布阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略投資7000萬(wàn)元。至此，星辰急便開(kāi)始快速擴(kuò)張。2011年10月星晨急便宣布與鑫飛鴻速運(yùn)合并，合并之后星辰急便擁有150多個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)及分撥中心、3800多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、28100名員工、5000輛機(jī)動(dòng)車和19000輛摩托車，日處理業(yè)務(wù)量13萬(wàn)票。盡管陳平對(duì)電子商務(wù)有著清晰的認(rèn)知，有馬云的大力支持，但貪大求全的冒進(jìn)心態(tài)和蹩腳的實(shí)踐，最終將星辰急便帶向深淵。

誤讀加盟模式

星晨急便通過(guò)其官方網(wǎng)站，廣泛招徠“天下英雄”。陳平把小件快遞的貨物代收、貨物取派、貨物運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)向社會(huì)開(kāi)放加盟，而星晨急便所要做的則是平臺(tái)管理和信息整合。

業(yè)內(nèi)人士指出，加盟模式存在不少問(wèn)題，加盟商承包分公司，再將站點(diǎn)承包給個(gè)人，導(dǎo)致加盟商同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，加盟商如因經(jīng)營(yíng)不善可能會(huì)卷款走人，同時(shí)加盟模式下難以進(jìn)行人員管理，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也難以統(tǒng)一。陳平認(rèn)為，星晨急便的聯(lián)盟體系與其他快遞公司有很大區(qū)別。他曾表示，目前中國(guó)聯(lián)盟體系的快遞公司，一大缺陷就是機(jī)制上的缺陷，也就是說(shuō)，它不是按照現(xiàn)代化的企業(yè)搭建企業(yè)的組織體系和框架，所以，它無(wú)法進(jìn)行全方位管理。事實(shí)證明，陳平將加盟問(wèn)題想得過(guò)于簡(jiǎn)單。

由于星晨急便團(tuán)隊(duì)對(duì)采用特許加盟模式的快遞網(wǎng)絡(luò)缺乏實(shí)戰(zhàn)性的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，直接套用宅急送的直營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)模式，與特許加盟模式難以融合，并沒(méi)有形成具有創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力的“云快遞”特許加盟盈利模式。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，星晨急便倒閉的原因，很大程度是陳平對(duì)加盟模式認(rèn)識(shí)存在偏頗。陳平從宅急送退出后，并沒(méi)有總結(jié)向小件快遞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中造成快遞業(yè)務(wù)虧損的原因，又片面地認(rèn)為加盟模式經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小、投資規(guī)模小，以致于擴(kuò)張速度過(guò)快，導(dǎo)致決策失誤?！段锪鳌冯s志執(zhí)行主編廖永生認(rèn)為，加盟模式有個(gè)最大的劣勢(shì)就是管理難，加盟商眾多，怎樣對(duì)加盟商進(jìn)行管理是對(duì)快遞企業(yè)的一大考驗(yàn)。

目前，中國(guó)快遞行業(yè)有兩種經(jīng)營(yíng)模式，一種是以“四通一達(dá)”為代表的加盟模式，一種是以中國(guó)郵政、順豐為代表的直營(yíng)模式。在創(chuàng)業(yè)之初，為了迅速搶占市場(chǎng)份額，大多數(shù)民營(yíng)快遞企業(yè)采用了加盟承包、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)方式。但是，隨著快遞業(yè)的發(fā)展，這種經(jīng)營(yíng)模式的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)。

中國(guó)快遞協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)邵鐘林表示：“每一個(gè)加盟商都是一個(gè)獨(dú)立法人，都是一個(gè)利益主體，因此，他們的利益主體是多元化，利益訴求是多樣性的，這樣就會(huì)影響全程全網(wǎng)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，服務(wù)品質(zhì)很難達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的要求?！笨爝f企業(yè)不僅需要合適的經(jīng)營(yíng)模式，而且需要—定的資金、人力資源支持，倘若準(zhǔn)備不足而快速擴(kuò)張，將加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

資深產(chǎn)業(yè)評(píng)論員張春蔚認(rèn)為，電子商務(wù)領(lǐng)域過(guò)去兩年快速發(fā)展，已經(jīng)到了瘋狂的程度，但是最近開(kāi)始進(jìn)入調(diào)整期。只看到星晨急便倒閉，忽略它背后電子商務(wù)層面的變化，仍是孤立地看問(wèn)題。

資金鏈斷裂

陳平相信拿到馬云投資的7000萬(wàn)元，星晨急便對(duì)淘寶的快遞業(yè)務(wù)就擁有了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，但出乎意料的是殺入淘寶后僅僅5個(gè)月，陳平就發(fā)現(xiàn)，淘寶商戶早已被先人為主的申通、圓通等五大快遞企業(yè)瓜分殆盡。

5個(gè)月后，星晨急便資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題。危急時(shí)刻，陳平找來(lái)1億元救命錢，但此次引資卻遭到董事會(huì)堅(jiān)決反對(duì)，最終陳平妥協(xié)了。和以前在宅急送的情況一樣，陳平?jīng)]有用耐心積極地以和風(fēng)細(xì)雨的方式來(lái)堅(jiān)持并化解雙方的矛盾，而是選擇以犧牲自己來(lái)解決問(wèn)題。如果雙方的矛盾當(dāng)時(shí)能夠化解，星辰急便的命運(yùn)極有可能改寫。

由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，讓陳平的淘寶戰(zhàn)略成了燒錢的無(wú)底洞。2010年8月，無(wú)法容忍虧損的星晨急便董事會(huì)決定，放棄已搭建的全國(guó)性平臺(tái)和為淘寶賣家服務(wù)的C2C業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向B2C落地配，也就是為京東、凡客、亞馬遜等大電子商務(wù)平臺(tái)做省、市、地、縣的落地配。星晨急便轉(zhuǎn)型沒(méi)幾個(gè)月，陳平就發(fā)現(xiàn)，給大電子商務(wù)做落地配利潤(rùn)低，無(wú)法“曲線救國(guó)”，實(shí)現(xiàn)不了他做全國(guó)性平臺(tái)的夢(mèng)想。陳平雖然表面上妥協(xié)了，事實(shí)上他還是想走大而全的路子。

后來(lái)，陳平反思自己當(dāng)時(shí)的做法：“重新做落地配，不是要做多大，如果只做天津，或者只做東三省，或者說(shuō)只做內(nèi)蒙古，把口碑做得特別好，就能實(shí)現(xiàn)收支平衡，堅(jiān)持下去肯定會(huì)成功?！甭涞嘏涫切《溃皇谴蠖?。但當(dāng)時(shí)的陳平?jīng)]有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，在資金非常緊張的情況貪大冒進(jìn)，最終導(dǎo)致失敗。

中國(guó)快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇認(rèn)為，星晨急便最大的問(wèn)題是在資金、技術(shù)、人才等不具備的情況下盲目擴(kuò)張，特別是資金鏈斷裂，直接導(dǎo)致其倒閉。

最后一根稻草

對(duì)落地配失去信心后，陳平?jīng)Q定最后一搏，他計(jì)劃收購(gòu)廣東一家負(fù)債4000萬(wàn)元的快遞企業(yè)鑫飛鴻。在陳平看來(lái)，鑫飛鴻在華南和華東的快遞網(wǎng)絡(luò)是它最大的賣點(diǎn)，然而鑫飛鴻成為壓垮陳平的最后一根稻草。陳平將導(dǎo)火索歸因于星晨急便與鑫飛鴻“合并”引發(fā)的一系列矛盾。在與鑫飛鴻整合的過(guò)程中，出現(xiàn)了很多矛盾，最終矛盾升級(jí)，導(dǎo)致局面混亂。

對(duì)于這次失敗的合并，陳平最大的收獲是他認(rèn)識(shí)到了要改變一個(gè)人是多么難。十幾年來(lái)，陳平總想改變自己的員工，改變自己的下屬。對(duì)于二次創(chuàng)業(yè)失敗，陳平意識(shí)到一定要下決心改變自己，做什么事一定要順其自然，要按照事物的規(guī)律去發(fā)展。他希望自己在未來(lái)決策時(shí)更要考慮客觀因素，減少個(gè)人理想化的色彩。

直到現(xiàn)在，陳平仍然認(rèn)為中國(guó)物流和快遞業(yè)仍有很多空白點(diǎn)：首先，商業(yè)模式創(chuàng)新值得一些企業(yè)思考，把直營(yíng)的管理和加盟的優(yōu)勢(shì)融合起來(lái)，有很大的發(fā)展空間；其次，電子商務(wù)B2C落地配，除了電子商務(wù)企業(yè)自建物流以外，還沒(méi)有一家第三方物流能夠在市場(chǎng)上占有絕對(duì)的控制地位，因此對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)還有一到兩年的發(fā)展空間。

作為為數(shù)不多見(jiàn)證了中國(guó)快遞業(yè)誕生與成長(zhǎng)的企業(yè)家，陳平既當(dāng)了正面教材，也當(dāng)了反面教材。有人曾問(wèn)過(guò)陳平，星晨急便會(huì)以什么樣的結(jié)局收?qǐng)?陳平表示，就目前看，星晨急便的收?qǐng)鲇腥龡l路，一是申請(qǐng)破產(chǎn)，歇業(yè)解散；二是重新啟動(dòng)，找到投資者；三是并掉或者轉(zhuǎn)手。而陳平最希望星晨急便走第三條路。