蘋果前日公布進軍汽車導航功能計劃消息，引起多米諾骨牌效應，使相關(guān)龍頭企業(yè)音響巨擘哈曼國際、汽車導航系統(tǒng)生產(chǎn)商Garmin股價均下跌10%左右。

而在中國類似的例子是騰訊，它以QQ為基礎不斷發(fā)展網(wǎng)絡游戲、新聞門戶、電子商務、電子郵件、影音等領(lǐng)域，均搶下較大的市場優(yōu)勢，讓人不得不感嘆騰訊的擴張力之大。

有著豐富資源優(yōu)勢的大企業(yè)深入到各個細分領(lǐng)域，是不是小企業(yè)就沒有活路了呢？在國際管理學會主席、美國弗吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲看來，就高科技領(lǐng)域的競爭而言，已經(jīng)不是公司與公司的競爭，而是平臺與平臺的競爭，小企業(yè)重要的是從趨勢上找準適合自己的平臺，并且找到屬于自己的關(guān)鍵性角色。

辨識潛在競爭對手

“世界變化很快，人們得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢的時間一樣，都非常短暫?！备ダ锏侣摹妒澜缡瞧降摹分械谋硎觯c陳明哲的動態(tài)競爭理論所見略同。在復旦大學管理學院舉辦的“第三屆動態(tài)競爭國際論壇”上，他對《第一財經(jīng)日報》表示，“動態(tài)競爭”并非止于通常意義上的隨著時間的推移競爭關(guān)系有所變化，而更加強調(diào)競爭各方在“攻擊—反擊”的配對中相互對抗與制衡。

首先要識別你的競爭對手。傳統(tǒng)觀點認為，競爭對手指的是兩個以上在相同的行業(yè)運營、提供相似的產(chǎn)品、瞄準相近的顧客的公司。如果問聯(lián)邦快遞的競爭對手是誰，人們的答案一般會是UPS、DHL，實際上還有沃爾瑪。

聯(lián)邦快遞的核心資源之一是擁有眾多全球供應鏈和全球信息化的高層管理人才。由于沃爾瑪在全球信息化的建設上與聯(lián)邦快遞采取相似的策略，因此，挖走聯(lián)邦快遞的信息化高管人才乃是沃爾瑪競爭策略的重要手段，從而使它成了聯(lián)邦快遞潛在的跨行業(yè)競爭對手。

然而，為什么企業(yè)往往看不到自己潛在的競爭對手，陳明哲引用他的EMBA學生、某上海大型國企副總的一句話說，往往是因為“看不到、看不懂、看不起”。

當一個新廠商初進入某個市場時，該市場現(xiàn)有廠商很容易輕視這個新廠商的潛在影響力，未把握第一時間加以防堵或痛擊，導致該新廠商有機會四處攻城略地。等到現(xiàn)有廠商感受到威脅時，新廠商已擁有難以取代的市場地位與經(jīng)營實力，屆時即使強力反擊，卻已錯失良機。不過這也是很多小公司生存并成長壯大的機會所在。

“低調(diào)”打造每一次優(yōu)勢

分析競爭者的主要目的，在于了解與預測企業(yè)為尋求在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，和對手彼此間對抗與互動的市場行為。動態(tài)競爭一個很重要的觀點認為，市場中的每一個競爭者都有其自身最薄弱的環(huán)節(jié)。臂如，增長強勁的新興企業(yè)與老牌企業(yè)相比，它們的弱勢可能在于沒有更成熟、優(yōu)良的管理團隊和更健全的組織架構(gòu)；多元化企業(yè)與專業(yè)性企業(yè)相比，它們的弱勢可能是市場敏感度比較差，但專業(yè)化企業(yè)在整體資源調(diào)配環(huán)節(jié)，可能會比不上多元化企業(yè)。

在辨識出企業(yè)的競爭對手并初步了解競爭對手后，企業(yè)需要分析和預測競爭對手會如何回擊由己方發(fā)起的競爭性行為?！盀榱朔从掣偁庩P(guān)系的本質(zhì)，競爭對手的回應分析以焦點公司和競爭對手的對偶關(guān)系作為分析基礎，并且以公司層面而非某個業(yè)務部門層面的競爭為研究分析基礎。”陳明哲說，這里最關(guān)鍵的，是要站在對方的角度來考慮問題。

在影響競爭對手對競爭性行為做出回應的諸多因素中，最重要的因素有三個：對其他廠商行動的察覺力、采取行動或響應的動機以及采取行動或響應的能力。

也就是說，除非競爭對手已經(jīng)覺察到你的行為或意圖，而且確實有反擊的動機和能力，否則競爭對手是不會采取競爭回應的。當防衛(wèi)公司對于對手所發(fā)動的競爭行為感受越強烈，其進行回應的可能性也越大，比如降價行為，通常會引起對手立即的反應。隱蔽性較強的行為，如服務品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)的提升，或秘密與供應商和批發(fā)商結(jié)盟等，對手則不易察覺到。

很多企業(yè)利用這種“反擊障礙”，降低了對手的敵意，為自己爭取建立競爭優(yōu)勢的時間。

不戰(zhàn)而勝人之兵

不過在陳明哲看來，最理想的狀況是，企業(yè)能夠利用破壞性的技術(shù)或新產(chǎn)品或新的商業(yè)模式，略過直接競爭對手，從本質(zhì)上改變競爭規(guī)則。對手回應的時間越晚越好，最好是不回應?！叭绻覀冾A見到最終的結(jié)果是失敗收場或兩敗俱傷，就不要采取任何行動，避免無謂的戰(zhàn)爭?！?/p>

正如最近王老吉和加多寶的紛爭和口水仗，在一些業(yè)內(nèi)人士看來，他們的比賽不是短跑而是馬拉松，短暫的領(lǐng)先并沒有實質(zhì)意義，共同遵守規(guī)則才是王道。他們的競爭更多應該是在戰(zhàn)術(shù)層面；在戰(zhàn)略上，對手是碳酸飲料和咖啡等世界級飲料；而在本質(zhì)上，真正的對手是自己。

所以，陳明哲認為，識別真正的競爭者、深刻了解競爭者；努力降低競爭者對抗性；打造每一次競爭的短暫優(yōu)勢，以謀求企業(yè)的長久、可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)建立相對競爭優(yōu)勢、決定競爭成敗的關(guān)鍵。

“在動態(tài)的環(huán)境中，密切關(guān)注競爭對手行為，并作出反應固然重要，但是關(guān)注市場變化和消費者的變化更為重要?！睆偷┐髮W管理學院蘇勇教授也認為，如果企業(yè)可以用創(chuàng)新來提升競爭力，不戰(zhàn)而勝人之兵，才是企業(yè)發(fā)展的更高境界。

（據(jù)《第一財經(jīng)日報》）