隨著經(jīng)濟(jì)全球化、一體化和信息化進(jìn)程的加快，眾多企業(yè)采用并購方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的裂變。的確，企業(yè)并購在促進(jìn)金融市場(chǎng)健康發(fā)展，開拓統(tǒng)一市場(chǎng)，優(yōu)化資源全球配置，加速經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程方面發(fā)揮著不可替代的重要作用。然而，從現(xiàn)實(shí)角度看，真正實(shí)現(xiàn)并購成功的企業(yè)并不多。一些企業(yè)因?yàn)椴①?，加重了原有企業(yè)的負(fù)擔(dān)，反而使企業(yè)在后期的經(jīng)營中節(jié)節(jié)敗退，這樣的案例舉不勝舉。如何減少企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也成為財(cái)務(wù)人員新的課題。本文擬從實(shí)踐角度，對(duì)企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)管理作簡(jiǎn)要分析。

一、并購前期調(diào)研過程中的財(cái)務(wù)管理

企業(yè)并購中，前期調(diào)研是不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)，通常參與的部門包括人事、法務(wù)、財(cái)務(wù)。因前期調(diào)研的結(jié)果將作為企業(yè)決策機(jī)構(gòu)的一個(gè)重要參考依據(jù)，因此若調(diào)研不充分，未對(duì)關(guān)鍵問題做出揭示，可能會(huì)對(duì)并購決策產(chǎn)生一定的不利影響。作為財(cái)務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)更多關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況，存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、或者事項(xiàng)等，并對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。

1.系統(tǒng)了解并購企業(yè)的資產(chǎn)狀況。

會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)不同會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況的變化，作為財(cái)務(wù)人員在前期調(diào)研過程中應(yīng)當(dāng)充分了解并購企業(yè)的財(cái)務(wù)核算情況，避免資產(chǎn)負(fù)債表虛胖。重點(diǎn)應(yīng)該關(guān)注總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊(cè)資本構(gòu)成、主要的負(fù)債、企業(yè)表外負(fù)擔(dān)等。通過調(diào)研，對(duì)并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況有一個(gè)大體的評(píng)價(jià)。

2.了解并購企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、外部風(fēng)險(xiǎn)，在前期調(diào)研階段，應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)予以充分關(guān)注。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括：財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作完善與否、專業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、財(cái)務(wù)決策能力以及資本結(jié)構(gòu)等，外部風(fēng)險(xiǎn)包括稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、訴訟風(fēng)險(xiǎn)等。了解并購企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以通過外部相關(guān)機(jī)構(gòu)了解、內(nèi)部詢問相關(guān)人員等方式取得。

二、資產(chǎn)評(píng)估中的財(cái)務(wù)管理

從目前并購的通行做法看，在前期內(nèi)部履行完調(diào)研程序后，企業(yè)會(huì)對(duì)并購事宜做出初步意向性方案。資產(chǎn)評(píng)估作為后期的談判基礎(chǔ)與依據(jù)，往往會(huì)聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)擬并購企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，因此資產(chǎn)評(píng)估極其重要，故資產(chǎn)評(píng)估過程中的財(cái)務(wù)管理也顯得舉足輕重。從目前來看，資產(chǎn)評(píng)估過程主要包括幾個(gè)要點(diǎn)：一是聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)具體良好資信的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，通行的做法是選擇幾家意向性合作伙伴，然后結(jié)合報(bào)價(jià)、資信以及前期合作情況等相關(guān)情況進(jìn)行選擇；二是選定評(píng)估基準(zhǔn)日，基準(zhǔn)日的選擇對(duì)評(píng)估結(jié)果以及報(bào)告后期的有效期造成影響；三是確定評(píng)估范圍，應(yīng)當(dāng)將所有的子公司、孫公司納入評(píng)估范圍。四是采用合適的方法進(jìn)行評(píng)估。從目前來看，評(píng)估的方法有成本法、收益法等，不同的評(píng)估方法結(jié)果可能會(huì)相差很遠(yuǎn)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)關(guān)注中介機(jī)構(gòu)評(píng)估方法的適當(dāng)性。

由于擬并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的動(dòng)態(tài)性，以及獲取信息的不對(duì)等性，在評(píng)估過程中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注潛在風(fēng)險(xiǎn)。一是擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)因融資的需要，會(huì)與別的企業(yè)形成互保關(guān)系。評(píng)估過程中，應(yīng)當(dāng)對(duì)該事項(xiàng)進(jìn)行充分了解，識(shí)別互保風(fēng)險(xiǎn)。二是或者事項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，通過現(xiàn)有資料的進(jìn)一步分析論證，與高管、法律顧問、財(cái)務(wù)人員等多方面人員的交談，來識(shí)別企業(yè)存在的或有風(fēng)險(xiǎn)。三是分析重要合同，往往重要合同會(huì)對(duì)后期擬并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況造成重大影響，應(yīng)當(dāng)對(duì)重要合同進(jìn)行重點(diǎn)分析。四是重點(diǎn)關(guān)注土地使用權(quán)、開發(fā)支出、專利技術(shù)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)，關(guān)注其評(píng)估方法以及評(píng)估結(jié)果的合理性。從目前多數(shù)企業(yè)的收購價(jià)格來看，評(píng)估溢價(jià)主要集中在無形資產(chǎn)，但因無形資產(chǎn)評(píng)估結(jié)果往往很難真正評(píng)判，因而成為后期談判的主要爭(zhēng)議點(diǎn)。

三、并購支付方式的選擇

在資產(chǎn)評(píng)估工作完成后，參與并購的各方會(huì)對(duì)并購價(jià)格進(jìn)行商談。對(duì)于財(cái)務(wù)管理而已，最重要的就是并購價(jià)款的支付方式。企業(yè)并購會(huì)涉及不同的財(cái)務(wù)方式，這些不同的支付方式會(huì)對(duì)收購企業(yè)帶來不同的影響，甚至影響企業(yè)的價(jià)值。

在現(xiàn)有金融工具的限制下，已經(jīng)被采用的并購的支付方式主要有三種：一是現(xiàn)金支付方式，是指收購企業(yè)通過支付現(xiàn)金獲得目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)或控制權(quán)?，F(xiàn)金支付方式需要收購企業(yè)籌集大量現(xiàn)金用以支付收購款項(xiàng)，這會(huì)給收購企業(yè)帶來巨大的財(cái)務(wù)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。二是證券支付方式，是指收購企業(yè)通過發(fā)行新證券（股票或債券）以換取目標(biāo)企業(yè)（資產(chǎn)或股票）的并購過程。它又包括股票支付方式、債券支付方式以及混合證券支付方式，股票支付方式的選擇會(huì)稀釋現(xiàn)有股東的控制權(quán)，而債券支付方式的選擇又會(huì)給企業(yè)帶來債務(wù)壓力。三是杠桿收購，是指少數(shù)投資者通過負(fù)債（通常是高負(fù)債率）收購目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股份。在我國，并購的支付方式主要有現(xiàn)金支付、資產(chǎn)置換支付、混合支付、承擔(dān)債務(wù)等方式，其中以現(xiàn)金支付方式為主。收購企業(yè)應(yīng)當(dāng)權(quán)衡各種方式對(duì)企業(yè)的利弊，若資金流不是足夠順暢，應(yīng)當(dāng)盡可能減少現(xiàn)金支付方式的金額，同時(shí)選擇合理融資方式，避免自身資金流斷裂風(fēng)險(xiǎn)。

四、并購后的財(cái)務(wù)管理

整合是實(shí)施并購過程中最關(guān)鍵的一個(gè)步驟，沒有成功的整合就難以實(shí)現(xiàn)成功的并購。并購后的財(cái)務(wù)整合是并購整合的基礎(chǔ)，成功的財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購整合成功的前提，是實(shí)現(xiàn)并購終極動(dòng)因的重要保證。企業(yè)并購的財(cái)務(wù)整合主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

1.財(cái)務(wù)目標(biāo)的整合。

財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)，只有在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指引下，新的財(cái)務(wù)管理組織才能正常、有效地運(yùn)行。收購企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)部培訓(xùn)、宣講等多種方式，將企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)盡快傳輸給并購企業(yè)，同時(shí)應(yīng)當(dāng)注意方式方法，避免引起并購企業(yè)不滿，增加并購后整合的難度，從而實(shí)現(xiàn)有效整合。

2.財(cái)務(wù)制度的整合。

財(cái)務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實(shí)施的一系列財(cái)務(wù)政策的選擇，包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合，指導(dǎo)并購企業(yè)建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相吻合的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度。在核算制度的選擇上，盡量使并購企業(yè)與收購企業(yè)做到一致。

3.財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合。

并購前，基于不同利益主體地位，并購各方的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置存在較大差異，人員配置的標(biāo)準(zhǔn)同企業(yè)各自的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、組織目標(biāo)相適應(yīng)。并購后需要統(tǒng)一并購各方的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，通過對(duì)合適財(cái)務(wù)管理人員的選派達(dá)到對(duì)被并購方財(cái)務(wù)管理的根本控制。首先應(yīng)當(dāng)明確各個(gè)崗位、各個(gè)人員的具體職責(zé)，細(xì)致分工、權(quán)責(zé)明確，做到權(quán)、責(zé)、利均衡對(duì)等，防止崗位的冗雜，避免人員的浪費(fèi)。再次，通過建立健全對(duì)各責(zé)任中心的考核，統(tǒng)一完善績(jī)效考核指標(biāo)體系，統(tǒng)一全公司人員和機(jī)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

4.資金的整合，特別是貨幣資金的整合。

資金的持有是有成本和風(fēng)險(xiǎn)的，并購后由于持有資金的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從而使得資金的結(jié)構(gòu)不合理，持有成本和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了變化，因此，財(cái)務(wù)整合也應(yīng)對(duì)資金的持有量和資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化整合，以降低資金成本和持有風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)盡快建立與并購企業(yè)相適應(yīng)的資金管理制度，采取全面預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)等手段，以現(xiàn)金流為紐帶，以信息流為依據(jù)，防范和控制財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，可以結(jié)合收購企業(yè)的實(shí)際管理辦法，實(shí)現(xiàn)資金的有效管理，有條件的企業(yè)可以實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理，最大限度發(fā)揮資金的使用效率。

5.存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)降低營運(yùn)成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的并購目的，就必須對(duì)并購各方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行整合，重新配置，優(yōu)化組合。并購的前期，重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)理順并購企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債，對(duì)一些帶息債務(wù)，分析其合理性，減少不合理費(fèi)用。對(duì)于資產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)清收不合理的占用。

6.預(yù)算體系的整合。

預(yù)算是一種目標(biāo)價(jià)值，預(yù)算體系是一個(gè)以目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為軸心的運(yùn)行體系，它不僅把企業(yè)的各種資源與實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值聯(lián)結(jié)起來，而且這種聯(lián)結(jié)是以目標(biāo)價(jià)值為基準(zhǔn)的，企業(yè)的所有行為只有通過預(yù)算體系才能整合到實(shí)現(xiàn)價(jià)值上。企業(yè)并購必然帶來不同價(jià)值目標(biāo)、不同企業(yè)行為的結(jié)合，因此，必須通過預(yù)算方式的整合來實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)的統(tǒng)一、企業(yè)所有行為的協(xié)同，只有構(gòu)筑起科學(xué)、完善的預(yù)算體系，才能實(shí)現(xiàn)并購整合的成功，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。

（作者單位：鳳凰光學(xué)集團(tuán)有限公司）