作為方太的董事長(zhǎng)，茅忠群的父親茅理翔現(xiàn)在已經(jīng)很少出現(xiàn)在園區(qū)里了。他把企業(yè)交給茅忠群打理，轉(zhuǎn)而創(chuàng)辦了寧波家業(yè)長(zhǎng)青民企接班人專修學(xué)校，開始了自己的“第三次創(chuàng)業(yè)”。他的時(shí)間也被分成了3個(gè)1/3：1/3到企業(yè)、論壇或大學(xué)講課，1/3用來讀書寫文章，1/3接待來訪的客人。

家族企業(yè)的交接班困局

方太廚具董事長(zhǎng)茅理翔，這個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿^大家一定不陌生。不過，從2006年開始，茅理翔的名片上多了一個(gè)頭銜——家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院院長(zhǎng)。顯然，這個(gè)頭銜更讓他覺得自豪。

按理說，茅理翔早到了該退休的年紀(jì)，不過他卻永遠(yuǎn)也停不下來?！拔矣X得我的血液里面只有兩個(gè)字‘創(chuàng)業(yè)’。”將創(chuàng)業(yè)當(dāng)做快樂，2006年，茅理翔開始了他的第三次創(chuàng)業(yè)——開辦家業(yè)長(zhǎng)青接班^學(xué)院。

很多人特別疑惑，茅理翔已經(jīng)將企業(yè)交給了兒子，方太也成了家族企業(yè)交接班的成功典型，為什么他還要辦這么一個(gè)學(xué)校呢？

2006年底，當(dāng)?shù)孛襟w出現(xiàn)一則變賣祖業(yè)的廣告。變賣企業(yè)的人是位年輕商人，因經(jīng)營(yíng)不好父親留下的企業(yè)而動(dòng)了出售的念頭?！霸谡憬?，已經(jīng)有很多民企接班人都有這樣的想法，與其辛苦經(jīng)營(yíng)，不如把企業(yè)賣個(gè)好價(jià)錢。就像《三國(guó)演義》里那位扶不起的阿斗，很輕易便把江山斷送。”正是這則廣告，徹底激發(fā)了茅理翔開班授課的念頭。

在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系中，民營(yíng)企業(yè)占有半壁江山，而民營(yíng)企業(yè)中家族式企業(yè)占到80%以上。

茅理翔發(fā)現(xiàn)國(guó)外家族企業(yè)第一代到第二代的交接班成功率為30%，第二代到第三代只有15%，而第三代到第四代只有5%。“將來這個(gè)問題會(huì)很嚴(yán)重，這對(duì)中國(guó)是個(gè)極大的考驗(yàn)?！?/p>

“中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者大多在55～70歲，在未來5～10年，中國(guó)大約有300萬家企業(yè)需要有人接班，會(huì)出現(xiàn)交接班的高峰期。兩代人之間，由于成長(zhǎng)環(huán)境、個(gè)人觀念、受教育程度、創(chuàng)業(yè)環(huán)境的不同，必然有很多分歧和矛盾。這些分歧和矛盾也必然影響企業(yè)的交接班?！痹缭?003年時(shí)，茅理翔就認(rèn)為自己瞅準(zhǔn)了這一市場(chǎng)，更有親身的經(jīng)歷告訴他，這一市場(chǎng)的發(fā)展空間將來會(huì)很大。

回憶起辦學(xué)初衷茅理翔顯得有些感傷：“民營(yíng)企業(yè)為中國(guó)貢獻(xiàn)了60%的GDP，除此之外，民企還為中國(guó)制造了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。如果企業(yè)交不好班，就面臨被淘汰的危險(xiǎn)，這威脅著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

企業(yè)交接班，是接班，而不是接錢?！案欢弊兩怼皠?chuàng)二代”，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)才有希望，但是，并不是所有的富二代都愿意承擔(dān)這個(gè)重任。

“我有一組調(diào)查數(shù)據(jù)，在所有‘富二代’中，真正有有心有力接班的精英二代只有20%，40%左右的人愿意接班但能力不夠，還有30%左右的人根本不愿意接班?！泵├硐璺治龅?，許多不愿意接班的人并不是貪圖享受，更多的是“怕”——怕累、怕風(fēng)險(xiǎn)、怕壓力大、怕搞不好、怕輿論多。

種種情況，讓茅理翔更加認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)接班人的重要性：“我要把70%的這些二代都‘拉’回來，讓他們成為真正的‘創(chuàng)二代’，成功傳承中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)?！?/p>

于是，家業(yè)長(zhǎng)青接班人學(xué)院正式建立，并開設(shè)了專修班、專題班、考察班等?，F(xiàn)在，全國(guó)有超過400位學(xué)員在茅理翔的學(xué)校正式學(xué)習(xí)過，而來考察和聽課的，則已多達(dá)幾千人?！拔肄k學(xué)分文不取，工資也都給了學(xué)校，只是希望能夠秉承老一代‘寧波幫’的奉獻(xiàn)精神，為中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的繁榮和發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量?！泵├硐柙_表示。

“中國(guó)家族企業(yè)接班人專修班”在此之前已經(jīng)舉辦了三期，第一期8人，第二期18人，第三期有學(xué)員20余名，多為80后，最小年齡只有21歲。他們中的大部分的學(xué)歷都在本科以上，還有不少留過學(xué)的。其中有6人已經(jīng)當(dāng)上了總裁、總經(jīng)理等職，還有的已在企業(yè)擔(dān)任高級(jí)管理人員。他們?nèi)际羌易迤髽I(yè)未來的繼承者，父輩的企業(yè)年產(chǎn)值在數(shù)千萬乃至上億元，其中有3家年產(chǎn)值過10億元。

在講學(xué)過程中，茅理翔發(fā)現(xiàn)，很多第一代企業(yè)家沒有受過正規(guī)教育，缺乏對(duì)下一代的良好教育能力；由于第一代吃苦很多，便會(huì)寵愛下一代，導(dǎo)致后代嬌生慣養(yǎng)沒有能力接班的情況屢見不鮮。

7天培訓(xùn)共上12門課，除了“現(xiàn)代家族企業(yè)模式與傳承難題破解”、“沒法回避的現(xiàn)實(shí)：家族企業(yè)傳承”、“子承父業(yè)：立志接班、興業(yè)、發(fā)展”直接講授傳承問題，其余9門則是商務(wù)禮儀和營(yíng)銷類的課程。主講人除了茅理翔父子和方太兩名主管外，另外邀請(qǐng)了一些大學(xué)教授和相關(guān)專家等。

結(jié)業(yè)總結(jié)時(shí)，不少學(xué)員流露出接班人的壓力，“我們把企業(yè)做好了，人家說是應(yīng)該的；如果做得不如父輩或者把企業(yè)做垮了，人家會(huì)說我們是敗家子?！泵├硐枰舱J(rèn)為，第二代做得好與不好，都很難獲得社會(huì)的真正認(rèn)可，極大地影響了他們接班和繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的積極性。

可是，在他創(chuàng)辦的培訓(xùn)班上，目前還沒有有效教授這些接班人克服這一心理負(fù)擔(dān)的課程。

“其實(shí)家族企業(yè)交接班，是兩代人的問題，光是第二代來學(xué)習(xí)是不夠的。”茅理翔也認(rèn)識(shí)到了培訓(xùn)班的局限性?？墒?，“目前國(guó)內(nèi)研究家族企業(yè)的學(xué)者太少，我一個(gè)人講不過來，以后慢慢摸索、逐步完善”。

挑選接班人

寧波方太廚具有限公司總部園區(qū)內(nèi)，矗立著一座名為“捍衛(wèi)”的雕像，表現(xiàn)的是企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)、骨干、一線工人代表弓著背、彎著腿，共同支撐著一面飄揚(yáng)的旗幟，表達(dá)的是全體員工一致捍衛(wèi)方太“人品、企品、產(chǎn)品”三品合一的理念。2008年，耗資3.8億元的方太杭州灣新園區(qū)投入使用，公司總裁茅忠群親自命人設(shè)計(jì)建造了這座雕像。

茅理翔的秘書告訴私下透露：“董事長(zhǎng)是經(jīng)常會(huì)故意躲出去。他在公司，就會(huì)有人找他匯報(bào)、請(qǐng)示工作。他跑出去，別人找不到他，只能去找總裁。”對(duì)此，茅理翔自己的解釋是：“第一代企業(yè)家大多是創(chuàng)業(yè)狂外加權(quán)力狂，如果我在企業(yè)里，不可能每一件事都同意兒子的，這樣就會(huì)形成兩個(gè)中心，對(duì)企業(yè)、兒子的成長(zhǎng)都不利?！?/p>

茅理翔有一兒一女，當(dāng)初到底選誰作為自己的接班人，費(fèi)了他不少的思量。好在，在創(chuàng)辦方太之前，茅理翔就已經(jīng)將這件事敲定了?！安蛔屌畠鹤龇教目偨?jīng)理，不是因?yàn)槲抑啬休p女，而是我有兩個(gè)口袋，可以一個(gè)給女兒，一個(gè)給兒子，這兩個(gè)口袋不一樣?！泵├硐枵f。

1985年，45歲的茅理翔創(chuàng)辦了慈溪無線電廠，生產(chǎn)出中國(guó)第一只電子點(diǎn)火槍，他也被譽(yù)為“點(diǎn)火槍大王”。1992年，慈溪無線電廠改名為飛翔集團(tuán)，同年，女兒茅雪飛結(jié)婚。在茅理翔的支持下，茅雪飛和丈夫創(chuàng)辦了凌克公司，為飛翔集團(tuán)的產(chǎn)品做配套服務(wù)，后來也生產(chǎn)抽油煙機(jī)的關(guān)鍵部件風(fēng)機(jī)等。茅理翔說，女兒繼承了他的第一個(gè)“口袋”。

1995年，幾十家點(diǎn)火槍廠蜂擁而起，飛翔集團(tuán)遭遇對(duì)手圍堵，路已經(jīng)走到了盡頭，必須另起爐灶，開發(fā)新的項(xiàng)目。56歲的茅理翔開始二次創(chuàng)業(yè)。他先是把兒子叫回來幫忙。茅理翔感到交班的時(shí)候到了，不交兒子不能成長(zhǎng)，企業(yè)就不會(huì)有發(fā)展?！懊┲胰涸诋?dāng)時(shí)有很多選擇，學(xué)校要他留下來教書，他本人想去美國(guó)讀博，我勸他留在公司。當(dāng)時(shí)他沒答應(yīng)，也沒說不行，就留在公司觀察。通過那段時(shí)間的觀察，他覺得我創(chuàng)下這么大一個(gè)家業(yè)確實(shí)很辛苦，就想試著干干?！?/p>

在答應(yīng)留下來與父親共同創(chuàng)業(yè)之前，茅忠群提了3個(gè)條件：一是將企業(yè)從原來的小鎮(zhèn)搬到開發(fā)區(qū)；二是除非他看中，原來集團(tuán)的人一個(gè)都不留；三是新項(xiàng)目的決策他說了算。

茅理翔都答應(yīng)了?！爱?dāng)時(shí)我出任董事長(zhǎng)，大局由我把控，先交給他產(chǎn)品開發(fā)權(quán)。他很優(yōu)秀，開發(fā)了全國(guó)第一代國(guó)產(chǎn)油煙機(jī)。之后又把營(yíng)銷權(quán)交給他，結(jié)果他沒用多長(zhǎng)時(shí)間把方太做成了全國(guó)銷量第一?！?002年，茅理翔徹底把管理大權(quán)交給了兒子茅忠群，自此退居幕后任董事長(zhǎng)。

經(jīng)過充分的市場(chǎng)調(diào)研，茅忠群決定將新項(xiàng)目定為抽油煙機(jī)，這讓茅理翔有些猶豫：“當(dāng)時(shí)抽油煙機(jī)已經(jīng)有200多個(gè)品牌了，而且很多都是名牌，但微波爐市場(chǎng)還是一片空白，因此，市政府科技處不同意我們搞抽油煙機(jī)，勸我們搞微波爐，我自己也傾向于后者。”茅忠群卻認(rèn)為，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的國(guó)產(chǎn)抽油煙機(jī)幾乎都在仿造外國(guó)品牌，外國(guó)人的烹飪習(xí)慣和中國(guó)人是不一樣的，所以很多用戶對(duì)仿造的抽油煙機(jī)抱怨特別多。要做，就要做中國(guó)人自己的抽油煙機(jī)。茅忠群總結(jié)了國(guó)產(chǎn)抽油煙機(jī)的六大問題，并一一提出解決方案，形成了一個(gè)可行性報(bào)告。茅理翔被說服了，并瞞著政府偷偷上馬了抽油煙機(jī)項(xiàng)目。

但關(guān)于新品牌的名稱，父子倆又發(fā)生了激烈的沖突。茅理翔想繼續(xù)用“飛翔”二字：“我當(dāng)年取飛翔這個(gè)名字是煞費(fèi)苦心的，在我女兒茅雪飛和我自己茅理翔的名字中各取了一個(gè)字，它對(duì)我來說有著特殊的意義?！钡┲胰河X得“飛翔”與廚具的定位不相稱，倒是“方太”和廚房比較貼近，且更女性化，有“方便太太”的意思。

父子倆吵了很多次，誰也說服不了誰，僵持了近兩個(gè)月。有一次，在家里吃飯時(shí)，兩人又吵了起來。茅忠群放下碗筷，什么都沒說就走了。茅理翔清楚兒子的脾氣：“他情緒很容易激動(dòng)，但是性格內(nèi)向，不會(huì)跟我吵?！眱鹤幼吆螅珕柮├硐瑁骸澳阌X得兒子的說法對(duì)不對(duì)？”茅理翔承認(rèn)，理性地看，兒子說的是對(duì)的。太太說：“那就不要跟他較勁了?！庇谑?，茅理翔又一次聽從了兒子的意見。

1996年，方太集團(tuán)正式成立。很快，方太抽油煙機(jī)一炮打響，并成為市場(chǎng)占有率第一的品牌。

帶3年、幫3年、看3年

就在方太創(chuàng)建的那一年，茅理翔動(dòng)了交班的念頭，他要為兒子繼承自己的第二只“口袋”夯實(shí)基礎(chǔ)。他給茅忠群設(shè)定的企業(yè)交接班時(shí)間表是“帶3年、幫3年、看3年”，即以每3年為一個(gè)階段，逐漸實(shí)現(xiàn)研發(fā)權(quán)、營(yíng)銷權(quán)、管理權(quán)的下放，自己有序地退，兒子有序地進(jìn)。

同年，第一個(gè)3年正式啟動(dòng)。彼時(shí)，方太還處于起步階段，無論社會(huì)輿論還是企業(yè)內(nèi)部，對(duì)于方太能否成功都還存有疑慮。為盡快理清企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)，茅理翔將鼓舞人心、銀行貸款等具體事宜抓在自己手上，企業(yè)內(nèi)部管理交給太太，茅忠群全力負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)與改進(jìn)。

這期間發(fā)生了一件事，也讓茅忠群對(duì)父親的管理有了認(rèn)識(shí)。茅理翔創(chuàng)業(yè)時(shí)，每年春節(jié)都組織文藝大獎(jiǎng)賽，十幾年沒有間斷，茅理翔也親自上臺(tái)演出。方太創(chuàng)辦后，公司上下都很忙，茅忠群就想把這個(gè)活動(dòng)暫停，卻遭到茅理翔的強(qiáng)烈反對(duì)：“別的事情我可以讓你，但這件事決不能讓你?！边@是茅理翔第一次對(duì)兒子下達(dá)行政命令，茅忠群不得不勉強(qiáng)接受。讓他沒想到的是，這一年的大獎(jiǎng)賽辦得很熱鬧——辛苦了一年的員工們將自己的故事搬上了舞臺(tái)，歡樂的氣氛感染了每一個(gè)人，凝聚了人心、鼓舞了士氣。茅忠群后來索性將大獎(jiǎng)賽正式命名為“方太杯”春節(jié)文藝大獎(jiǎng)賽，明確以“家”為中心概念，每年還親自過問演出節(jié)目。

第二個(gè)3年，茅理翔交出銷售權(quán)，并鼓勵(lì)兒子通過引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和管理咨詢公司建立自己的團(tuán)隊(duì)，打造自己的管理思想。茅忠群從外資企業(yè)引進(jìn)了一位銷售部長(zhǎng)，并取消了所有銷售人員的公司編制，把他們分到各地分公司。改革方案遭到了銷售人員的堅(jiān)決抵制，這讓茅理翔非常為難。但經(jīng)過反復(fù)思考，茅理翔決定：第一，堅(jiān)決支持兒子的做法；第二，必須做好銷售人員的工作。他提出“一廠兩制”的辦法，銷售人員中愿意轉(zhuǎn)入分公司的直接劃歸分公司，仍要保留總公司編制的，也予以支持，但若無法完成總公司制定的額外銷售指標(biāo)將被淘汰。這個(gè)方案得到了雙方的認(rèn)可，茅理翔用多年積攢的智慧，替兒子解決了一個(gè)大問題。

另一大難題，是對(duì)公司建制的堅(jiān)持。方太成立之初，就明確要淡化家族制，公司總裁以下的職位中沒有一個(gè)是由茅氏家族成員擔(dān)任的。不過，茅理翔的一個(gè)弟弟在自辦企業(yè)倒閉后找上門來，希望進(jìn)入方太擔(dān)任部長(zhǎng)以上職位。茅理翔心軟了，召開家庭會(huì)議討論，卻遭到兒子的強(qiáng)烈反對(duì)。茅理翔仔細(xì)一想：“的確，這個(gè)口子一旦打開，其他家族成員都會(huì)想進(jìn)入公司，我也就違背了自己的諾言。”被拒絕后，茅理翔的弟弟跑到老母親那里去告狀。母親邊哭邊指著茅理翔罵他沒良心：“你這個(gè)不孝子孫，自己出來了，連弟弟都不要了?！边@讓茅理翔痛苦極了，跪在母親面前請(qǐng)她放心，并承諾另想辦法給弟弟解決生計(jì)問題。

最終，茅理翔提前結(jié)束了培養(yǎng)兒子的9年計(jì)劃，因?yàn)椤八憩F(xiàn)得很好，不需要再看3年了”。

（本刊編輯綜合整理）