融資難、用人難、缺乏核心競爭力，中小企業(yè)這三大困境其實都可以歸咎到一個問題上：老板不懂公司化經(jīng)營。

絕大部分中小企業(yè)主，在談到生存危機時，都會不約而同談及三大核心困境：融資難、用人難、缺乏核心競爭力。而這三大困境其實都可以歸咎到一個問題上：老板不懂公司化經(jīng)營。讓我們通過案例，重新審視中小企業(yè)老板的各種做法是否恰當。

與其警惕“自下而上”越權(quán)，更應(yīng)警惕“自上而下”越權(quán)

案例一：某大型婚紗連鎖影樓在步行街布置了活動場地，其中，市場部與商業(yè)街簽訂了周末兩天的場地臨時租賃合同，又與演藝公司簽訂了舞臺和表演團隊的全權(quán)代辦合同。營業(yè)部抽掉了大部分主力進行現(xiàn)場促銷，并聘請了臨時模特和禮儀人員。不巧活動當天下起了毛毛細雨，老板巡視的過程中發(fā)現(xiàn)人流量很少，而且大部分演藝人員都躲在帳篷里避雨，老板對于市場部與演藝公司達成的推遲開演的第二方案很不滿意，覺得應(yīng)該立刻開演，而且要加演一場，將下午5點的結(jié)束時間推遲到晚8點。老板首先打電話給正在外地出差的總經(jīng)理，總經(jīng)理回復(fù)說演藝公司要增加2萬元的費用；老板接著去找市場部經(jīng)理，要求與演藝公司洽談加演。市場部經(jīng)理回復(fù)是本次活動的預(yù)算已經(jīng)用完，重新申請審批流程周期太長；老板又親自去找演藝公司負責人，答復(fù)是必須簽訂臨時加演合同，還要加蓋合同章才能生效。

遇到這種情況，老板會怎么辦？比較恰當?shù)淖龇ㄊ牵习逑日髑笫袌霾拷?jīng)理的同意，然后自己拿出2萬元，與演藝公司簽訂臨時加演合同，并在活動結(jié)束之后，再與總經(jīng)理商討加演費用的出處。

這種讓很多老板大跌眼鏡的做法，其實只體現(xiàn)了一個問題，董事長不能干擾系統(tǒng)內(nèi)的執(zhí)行，只能在系統(tǒng)外起到輔助作用。這就是我經(jīng)常提到的一個觀點：越權(quán)從來不只是由下而上的。很多時候都是上級越下級的權(quán)，然而任何一種越權(quán)，都是對行政管理體系的破壞，都會引發(fā)授權(quán)模糊、指令不通、執(zhí)行不暢等一系列惡果。進而亦會導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人集體失明，人才流失的困境。

招不到人才留不住人才的老板們，請問你懂公司化經(jīng)營嗎？

任何老板的個人決定，都與董事會無關(guān)

案例二：某電器生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)完成了企業(yè)內(nèi)部股份制改造，7個部門的負責人共持股20%，第三方獨立董事持股10%，風投基金公司持股20%，企業(yè)的創(chuàng)始人即董事長持股50%。企業(yè)進入了第二階段200萬臺設(shè)備的規(guī)模經(jīng)營，職業(yè)經(jīng)理人掌舵穩(wěn)健，企業(yè)盈利狀況良好，資產(chǎn)負債率很低，流動資金充足。董事長除了參加董事會之外，幾乎沒有什么具體的事情好做，平日里參加一下高端論壇和展會活動，結(jié)識一些所謂的社會名流。某位好友建議考慮時下流行的一句話：做企業(yè)不如做投資。于是乎老板在新近召開的董事會上，說服各位股東，將會在三年期投資500萬元，用于收購一家配件供應(yīng)工廠。當董事長風風火火地展開多元化經(jīng)營、試圖在產(chǎn)業(yè)鏈增值業(yè)務(wù)上大展拳腳時，他發(fā)現(xiàn)自己收購的配件工廠其實是個設(shè)備陳舊、技術(shù)落后的老廠，車間班組的工人隊伍也很不穩(wěn)定，生產(chǎn)出來的配件質(zhì)量也越來越不過關(guān)，苦苦支撐了一年多以后，發(fā)現(xiàn)整套設(shè)備都要重新改造。讓董事長更頭疼的還有兩個難題：一是自己一手創(chuàng)辦的電器生產(chǎn)企業(yè)，其采購部以產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)為由，拒絕再向配件廠采購，這樣配件廠少了很大一塊兒訂單；二是董事會拿出當年的會議記錄，指出500萬元的投資是分三年使用的，目前不建議再增加投資。

遇到這種情況，老板會怎么辦？比較恰當?shù)淖龇ㄊ?，找第三方專業(yè)的評估公司來，重新評估配件廠的狀況，做出理性估值。假如需要繼續(xù)經(jīng)營，則自謀資金；如果確定融資困難，就考慮將配件廠再次轉(zhuǎn)手出售。

又是讓老板們?nèi)戆l(fā)麻的做法，其實體現(xiàn)的問題是，董事長不能綁架董事會決議，任何的老板自己的決定，都與董事會決議無關(guān)，假如游說其他股東支持自己的想法，那更加是錯上加錯，絕不能讓股份制企業(yè)為了個人的決策失誤埋單。承認失敗、勇于面對才是一個真正企業(yè)家的風范。

有太多的企業(yè)主，在沒有真正吃完這一層規(guī)模利潤的情況下，就急于轉(zhuǎn)型，心急火燎地展開多元化經(jīng)營。面對融資難的老板們，你懂公司化經(jīng)營嗎？

既已任命，必須充分放權(quán)

案例三：某服裝批發(fā)行業(yè)的個體戶，在大型服裝批發(fā)市場內(nèi)耕耘多年，依托店鋪有利地理位置和老板的勤奮工作，已成為小有名氣的服裝批發(fā)商。老板一直有一個心愿，就是希望能盡快擺脫低毛利批發(fā)的貿(mào)易模式，成功向中檔品牌店模式轉(zhuǎn)型。然而成功轉(zhuǎn)型的第一步，就是找到合適的人才，能夠掌管自己的網(wǎng)店業(yè)務(wù)和店鋪現(xiàn)場銷售業(yè)務(wù)。老板透過多種渠道物色了許多人才，但是都很不理想。原因就是熟悉服裝批發(fā)業(yè)務(wù)的人才，通常都想方設(shè)法借助他的平臺飛單掙外塊，自己干私活；而不熟悉本行業(yè)的人才，培養(yǎng)周期太長，而且一旦成為熟手，又極有可能被同行高薪挖走。最終老板痛下決心，高薪聘請了業(yè)內(nèi)公認的一位高水準的銷售經(jīng)理。與他簽訂了一份年度承包協(xié)議，允諾在月薪5D00元的基礎(chǔ)上，將全年銷售利潤的三成作為干股獎勵給銷售經(jīng)理。這樣老板終于有了充足的時間和精力去著手拓展中檔品牌店市場。可最近發(fā)生的一件事情，讓老板左右為難，就是原有的幾個重要的服裝零售客戶與銷售經(jīng)理發(fā)生了矛盾，并對銷售經(jīng)理的做法提出諸多非議。在詳細了解了事情的原委之后發(fā)現(xiàn)，主要問題是這些零售客戶平時都和老板做生意，對新來的銷售經(jīng)理并不買賬，希望通過壓價和調(diào)整結(jié)算方式等不合理要求，聯(lián)合逼迫店鋪出讓更多的利益。

遇到這種情況，老板應(yīng)該怎么辦？比較恰當?shù)淖龇ㄊ?，老板親自出面宴請幾位大客戶，與銷售經(jīng)理一起吃頓飯，而席間只能鞏固銷售經(jīng)理的地位，不得談及任何與生意有關(guān)的細節(jié)問題。告訴諸位零售客戶老板，已和銷售經(jīng)理簽訂了全年承包協(xié)議，任何銷售條件的談判，銷售經(jīng)理均可以全權(quán)代表自己做決定，而老板只負責監(jiān)控。

這種決定，會讓所有的老板都不淡定。將自己辛苦創(chuàng)立的企業(yè)，全權(quán)交由操盤手來掌控，面對如此大的風險，確實是兵行險招。然而既然現(xiàn)階段面臨的最重要的任務(wù)是銷售模式的升級，期間必有得失，就算是犧牲一部分短期銷售利益，換來的是企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，換來的是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)建，又何嘗不可呢？

有太多的企業(yè)主忘記了先舍后得，不想著舍，只想著得。企業(yè)的核心競爭力通常都是高于現(xiàn)有運行體系的，一心想著提升核心競爭力的老板們，你懂公司化經(jīng)營嗎？

結(jié)語：以上透過三個不同行業(yè)的三個不同案例，從側(cè)面描述了企業(yè)在公司化轉(zhuǎn)型過程中所遇到的三個不同問題。其實，了解和掌握公司化運營的規(guī)則，成為名副其實的“公司”，并不容易，尤其是從個體戶向真正的公司轉(zhuǎn)變尤為困難，因此能夠在市場競爭環(huán)境下長期生存和發(fā)展的國內(nèi)企業(yè)還不是很多。希望各位中小企業(yè)主在抱怨融資難、用人難、建立核心競爭力難的同時，多學習公司化經(jīng)營，多尋找自身的短板。

（作者系經(jīng)濟學人）