摘 要：隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面出現(xiàn)了一系列變化，給財務(wù)成本管理工作帶來了許多新的課題，按照常規(guī)的財務(wù)成本管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)。因此，需要由財務(wù)部門與經(jīng)營開發(fā)、工程計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標控制、核算考核等一系列措施，把財務(wù)成本管理工作真正落到實處。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；工程項目；財務(wù)成本管理

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）35-0144-02

引言

在施工企業(yè)對工程項目成本的管理之中，一般企業(yè)不管是在工程項目施工前的預(yù)算或是在工程竣工后的決算，所關(guān)注的財務(wù)成本管理效益往往只計算人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等幾項，而忽視了工程項目的質(zhì)量管理。在施工企業(yè)對工程項目成本的管理之中，一般企業(yè)不管是在工程項目施工前的預(yù)算或是在工程竣工后的決算，所關(guān)注的財務(wù)成本管理效益往往只計算人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等幾項，而忽視了工程項目的質(zhì)量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益等其他效益。施工企業(yè)在加強工程施工項目部的財務(wù)成本管理中，除了對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費外，還必須關(guān)注工程項目的質(zhì)量管理成本效益、工期成本控制效益、安全成本效益、單項工程分包效益把握以及工程施工的前期成本效益。只有這樣才能進一步提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、新時期建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管理存在的問題

1.施工企業(yè)成本管理人員的現(xiàn)代管理觀念淡薄，落實情況較差。很多施工企業(yè)還停留在按部就班完成產(chǎn)值的觀念中，并沒有把全過程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來，忽視了產(chǎn)值增大、利潤減少的情況；有些施工企業(yè)已針對成本管理制定了相關(guān)的方法和措施，但在具體實施過程中卻因為機制、分工等種種問題得不到真正落實。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

2.建造合同的責(zé)任成本不明確，不利于獎懲機制的運行。在有些工地，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕嚴重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不是個人的問題。因為不能要求每個人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標準，這只能歸于管理不到位，責(zé)任不明確。這種崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

3.成本管理水平較低，對生產(chǎn)成本控制不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。有些項目施工隊伍選擇不當(dāng)、工作效率低等造成人工費的浪費嚴重；有些項目不嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度、有的材料失竊時有發(fā)生，造成材料費浪費嚴重；有些項目機械設(shè)備閑置等造成的機械使用費浪費嚴重；監(jiān)督機制也不健全，出了問題往往找不到責(zé)任人。

4.工程成本管理存在認識誤區(qū)。建筑施工企業(yè)的工程成本管理是一項全員全過程的管理，核心目標仍需要在施工生產(chǎn)、組織及實施過程中得以實現(xiàn)。換言之，成本管理主體包括財務(wù)會計人員、施工組織及生產(chǎn)人員，單純地將企業(yè)成本管理任務(wù)交由項目成本管理財務(wù)或工程組織、材料管理等部門負責(zé)，表面上可能是分工明確、職責(zé)清晰，但成本管理權(quán)責(zé)卻在實際上被削弱、淡化了。就此而言，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)做好成本管理的核算工作，單純地以某一部分總攬成本管理的權(quán)力，都不可能做好工程成本管理。

5.施工企業(yè)財務(wù)成本信息欠缺真實性與實時性。成本管理必須依據(jù)一定的標準加以落實，工程是施工企業(yè)的產(chǎn)品，其結(jié)構(gòu)、規(guī)模及施工環(huán)境的差異都使得不同工程成本之間缺乏可比性。因此，科學(xué)地制定單體工程、分部分項工程的可操作成本控制標準尤其關(guān)鍵。但相當(dāng)多的施工企業(yè)在工程目標成本的制訂上表面化、簡單化，或是依據(jù)經(jīng)驗工程成本降低率制定目標成本，未將工程現(xiàn)場環(huán)境、工期等因素考慮在內(nèi)；項目部按同比例套算工程成本，忽視了成本項目利潤空間的差距，這些都直接導(dǎo)致目標成本在實際施工程序的操作中缺乏可行性，更無法深入剖析成本差異的客觀因素，使目標成本管理只能在紙面上。

二、新時期建筑施工企業(yè)加強財務(wù)成本管理對策

1.進行資金集中管理，降低資金使用成本。在項目的施工過程中，雖然項目部具有相應(yīng)項目資金的分配權(quán)，但企業(yè)具有資金的協(xié)調(diào)平衡權(quán)，可以減少所屬單位在銀行的開戶數(shù)，將資金高度集中使用。雖然說對某個項目要?？顚Ｓ茫┕て髽I(yè)可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強了公司資金管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。施工需強調(diào)資金使用的計劃性，項目使用資金，需上報資金使用計劃，公司按其使用的資金額度協(xié)調(diào)平衡，這樣財務(wù)部可以提前籌集和分配資金，以降低向銀行借款的資金成本。因此，施工企業(yè)需對資金時間價值進行預(yù)測、分析，從而在制定工程預(yù)算或進行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，使建造工程項目取得好的效益。

2.加強材料管理，有效控制材料成本。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70%，因此，材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關(guān)鍵。項目經(jīng)理要對項目部材料管理部門提出嚴格的、必須遵照執(zhí)行的規(guī)定及要求。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，尤其是大料，大搞節(jié)約代用、修舊利廢和料回收，綜合利用一切資源。

3.加強勞務(wù)管理，控制人工成本。對于采取勞務(wù)分包形式的施工企業(yè)來說，控制人工成本的主要手段就是加強勞務(wù)管理。在這種方式下的人工成本管理重點在項目單價的確定和零星用工、預(yù)算外用工的控制上。先要求成本管理人員必須真正熟悉、理解勞務(wù)分包合同內(nèi)容，力求做到分項工程單價已包括的工序不重復(fù)計算；其次現(xiàn)場管理工作應(yīng)保證盡可能降低零星用工和預(yù)算外用工。由于零星用工和預(yù)算外用工的核算上有一定的困難，因此加大了人工費控制的難度，為了方便控制可采用包干價，在分項工程單價基礎(chǔ)上乘以一定的系數(shù)進行包干，這樣既可以減少施工過程中計劃成本外人工費的發(fā)生又可以避免雙方因合同所產(chǎn)生的糾紛。

4.加強項目責(zé)任成本的管理。項目責(zé)任成本，從管理會計的角度講，實際上是項目利潤為零的價格。最終結(jié)果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部要按管理責(zé)任對其進行分解?，F(xiàn)行的施工方式，一般來說，應(yīng)該分成三部分。第一部分是項目部的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務(wù)費用。第二部分是項目部職工、機械工班完成的施工工作量。第三部分是分包施工隊完成的分包工作量。對項目部開支的現(xiàn)場費用，應(yīng)根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對辦公費、車輛使用費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用要核定標準，實行總額控制。對自己項目部職工、機械工班完成的施工作業(yè)工程，最好由工班長做好施工定額計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵是抓好兩點：一是材料費用，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用。首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對外包隊伍出租等方式提高利用率。防止項目部自有機械車輛因費用高而利用率低，導(dǎo)致發(fā)生虧損。對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。嚴格為分包施工隊代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付。

5.加強施工項目成本考核與分析。施工項目成本考核，應(yīng)該包括兩方面的考核，即項目成本目標（降低成本目標）完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核。這兩方面的考核，都屬于企業(yè)對施工項目經(jīng)瑾部成本監(jiān)督的范疇。應(yīng)該說，成本降低水平與成本管理工作之間有著必然的聯(lián)系，又同受偶然因素的影響，但都是對項目成本評價的一個方面，都是企業(yè)對項目成本進行考核和獎罰的依據(jù)。施工項目成本分析，應(yīng)該隨著項目施工的進展，動態(tài)地、多形式地開展，而且要與生產(chǎn)諸要素的經(jīng)營管理相結(jié)合。這是因為成本分析必須為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。即通過成本分析，及時發(fā)現(xiàn)矛盾，及時解決矛盾，從而改善生產(chǎn)經(jīng)營，同時又可降低成本。

結(jié)束語

控制工程成本，提高經(jīng)濟效益是施工企業(yè)最終的追求目標，也是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段，達到最低的目標成本的要求。成本控制工作貫穿于從投標開始到竣工結(jié)算全過程中。從全過程成本控制來看，成本控制的關(guān)鍵源頭是投標階段，而在施工準備工作階段、施工階段，一直到竣工結(jié)算階段等過程的成本管理和控制是施工企業(yè)節(jié)流階段，全過程直接關(guān)系到施工企業(yè)效益的好壞。加強施工企業(yè)成本動態(tài)管理，強化項目成本的內(nèi)部控制，對降低施工成本、提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)市場競爭力有著十分重要的意義。