摘 要項(xiàng)目的保質(zhì)、保量和按時(shí)完成需要團(tuán)隊(duì)成員的支持，而要取得團(tuán)隊(duì)成員的支持，就必須對(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)。文章以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為研究對(duì)象，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)激勵(lì)理論對(duì)相關(guān)研究進(jìn)行了梳理；界定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)涵，分析了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的問題及其原因；闡述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模型構(gòu)建的目標(biāo)和原則。進(jìn)而，提出了基于組織保障、制度支撐、精神凝聚和文化誘導(dǎo)等的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；激勵(lì)模型；激勵(lì)機(jī)制；機(jī)制優(yōu)化

中圖分類號(hào) F406 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ Ａ ?眼文章編號(hào) 1673-0461（2012）07-0068-06

一、前 言

企業(yè)發(fā)展需要員工的支持，員工主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。通過激勵(lì)機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，可以使“管理者”相對(duì)集中的企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員自發(fā)萌生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力，促使員工工作滿意度和忠誠度達(dá)到最大化，從而引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制可以緩和勞資矛盾，引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)效率的提高。

二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)國內(nèi)外研究綜述

1. 國外研究綜述

國外對(duì)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面的研究起步較晚，SweZey Meltzer和Salas（1994）指出，管理學(xué)對(duì)激勵(lì)問題的研究大都針對(duì)個(gè)體而非團(tuán)隊(duì)。并且近年來的激勵(lì)研究尤其是認(rèn)知激勵(lì)研究都不是基于實(shí)際工作背景做出的。除了少數(shù)情況，大多數(shù)基于實(shí)踐的激勵(lì)模型都是源于50多年前的行為學(xué)研究（GrahamWeiner，1996），而實(shí)踐中涉及團(tuán)隊(duì)管理如員工授權(quán)（employee empowerment）、質(zhì)量圈（quality circles）等卻未被研究。StolovitchKeeps（1992）認(rèn)為，大多數(shù)認(rèn)知激勵(lì)研究對(duì)象都是基于大學(xué)階段的在校學(xué)生，而對(duì)于基于學(xué)術(shù)背景的研究不抱興趣。Gagne

Medske（1996）指出，應(yīng)用于實(shí)踐工作的培訓(xùn)都是源于對(duì)在校生學(xué)習(xí)行為的研究。而經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的研究方面，大量研究針對(duì)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的信息不對(duì)稱造成的各種問題，但這些團(tuán)隊(duì)激勵(lì)研究的人性假設(shè)都是“經(jīng)濟(jì)人”，按照管理學(xué)原理，人是具有多種需求和多樣行為特征的“社會(huì)人”，所以實(shí)際工作當(dāng)中把人僅看作“經(jīng)濟(jì)人”是很難解決工作中的具體問題的。因此，對(duì)人的激勵(lì)不僅要從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度入手，更重要的是從管理制度、團(tuán)隊(duì)文化等管理學(xué)角度入手，才能取得理想的效果。

2. 國內(nèi)研究綜述

近年來，國內(nèi)關(guān)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面的研究大都針對(duì)企業(yè)權(quán)益層和管理層團(tuán)隊(duì)，如股權(quán)激勵(lì)、管理者收購（MBO）或經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）等。而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)僅對(duì)管理層的激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)槠髽I(yè)除了管理團(tuán)隊(duì)之外，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)起關(guān)鍵作用的還有操作層面的團(tuán)隊(duì)。張?bào)w勤（2001）提出了知識(shí)團(tuán)隊(duì)對(duì)知識(shí)員工心理契約的兌現(xiàn)承諾和價(jià)值觀回報(bào)激勵(lì)。廖冰（2003）將經(jīng)典激勵(lì)理論需求層次與期望理論有機(jī)整合，從團(tuán)隊(duì)地位、團(tuán)隊(duì)成就、團(tuán)隊(duì)文化、團(tuán)隊(duì)成員融洽度以及成員激勵(lì)五方面闡明了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的作用原理。黃健柏（2002）將團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬運(yùn)用到研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中。董澤清，彭海峰（2010）通過數(shù)學(xué)模型分析了工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制。李金波等（2001）認(rèn)為，一個(gè)團(tuán)隊(duì)為了向市場顯示對(duì)自己有利的產(chǎn)出信號(hào)，會(huì)提供高于靜態(tài)博弈的聯(lián)合努力水平，從而形成一種集體聲譽(yù)，當(dāng)集體聲譽(yù)租金足夠大時(shí)，通過適當(dāng)?shù)膬?nèi)部分享規(guī)則或產(chǎn)權(quán)安排，團(tuán)隊(duì)均能實(shí)現(xiàn)一定程度的合作，從而緩解“搭便車”問題。張琳等（2008）提出了工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各階段的具體激勵(lì)措施。

三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的提出

1. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵

羅賓斯（1994）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。Robert Loo（2003）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是招集一些具有互補(bǔ)的知識(shí)和技能，激發(fā)其創(chuàng)造力，并被合理授權(quán)的人們完成復(fù)雜工作的群體。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而由一組具有共同愿景、技能互補(bǔ)、相互依賴、相互協(xié)作的個(gè)體組成的臨時(shí)性群體。一般而言，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有多樣性個(gè)體、明確目標(biāo)、信息不對(duì)稱性和成員流動(dòng)性強(qiáng)等特征。正因?yàn)檫@些特征的存在，因而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中存在著團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)沖突的問題，如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)沖突之間的關(guān)系變得尤為重要，因?yàn)檫@直接關(guān)系著團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)能力的提高。

2. 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式，指在組織內(nèi)部通過制定和執(zhí)行某些政策、制度、法規(guī)以及采取某些措施，構(gòu)成對(duì)組織和個(gè)人產(chǎn)生激發(fā)干勁、規(guī)范行為、引導(dǎo)方向等作用，是調(diào)節(jié)組織運(yùn)行，調(diào)動(dòng)人的積極性的重要手段，是企業(yè)與其員工之間通過激勵(lì)相互作用的方式，它通過一套理性化的制度來反映企業(yè)與員工之間的相互作用。建立激勵(lì)機(jī)制的目的，就是要弄清員工在怎么樣的條件下工作得更加有效率。因此，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制最根本的作用是正確誘導(dǎo)電力施工企業(yè)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加工作滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。

四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析

1. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制問題

（1）薪資制度不合理。目前基本上還是執(zhí)行按職能分工設(shè)置的組織管理體制下的分配制度，經(jīng)營管理者和廣大員工的積極性、創(chuàng)造性因?yàn)椴荒艿玫胶侠淼募?lì)，沒有最大限度地發(fā)揮出來。一方面，現(xiàn)行的工資制度是崗位技能工資制，這在崗位之間克服了等級(jí)工資的平均主義，體現(xiàn)了按勞分配的原則。但在執(zhí)行中仍然存在一些弊端，主要是在相同崗位的職工之間勞動(dòng)效率不同的差異沒有體現(xiàn)出來，例如一個(gè)中級(jí)職稱的專業(yè)技術(shù)人員，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中工作，他們職稱相同，享受的工資待遇完全相同，但由于其能力的差異，不同勞動(dòng)得到的是相同的待遇，造成團(tuán)隊(duì)成員間的不公平感。

（2）用人機(jī)制不合理。用人制度方面，雖然對(duì)人才非常重視，但由于受行業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)內(nèi)部裙帶關(guān)系的存在，及企業(yè)殘留下來的人情觀念，致使適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的用人機(jī)制沒能完全建立，對(duì)外用人的大門也未完全敞開，內(nèi)部晉升、聘用、競爭上崗的機(jī)制沒有形成，因人設(shè)崗、能上不能下、能進(jìn)不能出、能獎(jiǎng)不能罰的現(xiàn)象依然存在。

（3）精神激勵(lì)較少。流動(dòng)、分散的作業(yè)特點(diǎn)，對(duì)外各行各業(yè)、各界人士廣泛接觸，項(xiàng)目內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層次較多，有高素質(zhì)的技術(shù)人才、有普通工人、有民工。在項(xiàng)目施工期間絕大部分時(shí)間從事的是野外施工，施工協(xié)調(diào)過程中尖銳的利益糾紛，加之內(nèi)部人員的層次結(jié)構(gòu)，造成了基層管理人員粗獷的工作方法，缺乏領(lǐng)導(dǎo)自身行為的激勵(lì)、關(guān)懷的激勵(lì)，物質(zhì)的追求多，精神的激勵(lì)少，這些就不能適應(yīng)新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。從工作環(huán)境方面來看，基地的環(huán)境尚好，但在施工過程中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境，與之反差較大，沒有統(tǒng)一著裝，缺乏必要的先進(jìn)設(shè)備來替代傳統(tǒng)的工、機(jī)、具，施工現(xiàn)場缺乏規(guī)范化的管理。

（4）績效考核有待完善?？冃Э己酥贫炔缓侠恚荒芴峁┖侠淼?、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的代價(jià)，不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)條件，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。當(dāng)員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好地代表其人力資源的價(jià)值時(shí)，或者是不能正確評(píng)估其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)時(shí)，就會(huì)選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業(yè)中去。在實(shí)施項(xiàng)目管理的過程中，不少施工企業(yè)只重視向中高層管理人員待遇傾斜，忽視基層一線施工技術(shù)人員的待遇，與同行業(yè)其他施工企業(yè)相比，這些員工收入水平過低、福利待遇較差，嚴(yán)重挫傷人才的積極性。

2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制問題的成因

（1）難以準(zhǔn)確考核個(gè)人績效。由于在團(tuán)隊(duì)之中，委托人和代理人之間的信息是不對(duì)稱的，產(chǎn)出是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)結(jié)果，而無法準(zhǔn)確的歸結(jié)到某個(gè)人的身上，出于機(jī)會(huì)主義和追求閑暇效用的心理，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)產(chǎn)生偷懶的行為，從而出現(xiàn)搭便車的現(xiàn)象。

（2）激勵(lì)形式單一，漠視精神激勵(lì)。一方面，有的企業(yè)重視物資激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位；有的企業(yè)以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。

（3）高層需要難得到滿足。企業(yè)在經(jīng)營機(jī)制、用人渠道、內(nèi)部分配、管理方式等方面不能體現(xiàn)“三公”原則，不能充分調(diào)動(dòng)人才的積極性，用人“唯親、唯私”和論資排輩，使得許多人才 “英雄無用武之地”。在職務(wù)的升遷上，往往存在“資歷”要求，許多有能力的人才，苦于閱歷淺資歷短而被冷落，為了自身發(fā)展不得不另擇門路或自主創(chuàng)業(yè)。

（4）人治凌駕于制度。激勵(lì)制度的執(zhí)行主要交予人事行政部門，而部門主管對(duì)于此項(xiàng)工作的執(zhí)行意識(shí)薄弱，因此造成在制度執(zhí)行過程中不能落實(shí)。激勵(lì)制度的執(zhí)行過程中存在因人因事而改變?cè)兄贫鹊默F(xiàn)象。

五、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模型構(gòu)建

1. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模型構(gòu)建目標(biāo)

（1）出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種各樣的外在性獎(jiǎng)懲形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)性因素集合，以滿足不同員工個(gè)人不同層次的需要。

（2）目的是為調(diào)動(dòng)員工的積極性。激勵(lì)機(jī)制的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致，因此要有一個(gè)組織目標(biāo)體系來指引個(gè)人的努力方向。

（3）效果標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率。西蒙（Herbert. A. Simon，1988）認(rèn)為，“效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個(gè)備選方案中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個(gè)方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個(gè)方案當(dāng)中，選擇費(fèi)用較低的一個(gè)方案”。而決定機(jī)制運(yùn)行成本的是機(jī)制運(yùn)行所需要的信息，信息溝通貫穿于激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的始末，特別是組織在構(gòu)建誘導(dǎo)因素集合時(shí)，必須進(jìn)行充分的信息溝通以了解員工真實(shí)的需要，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。

2. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模型構(gòu)建原則

（1）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。對(duì)于調(diào)動(dòng)員工積極性來說，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)都是必不可少的，這也是內(nèi)容型激勵(lì)理論的要求，與企業(yè)重視物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)的問題相對(duì)應(yīng)。在目前發(fā)展條件下，物質(zhì)激勵(lì)仍然是激勵(lì)的重要手段，精神激勵(lì)是激勵(lì)的另一重要手段，有利于幫助員工樹立正確的價(jià)值觀，可以長久的維持高漲的工作熱情。因此，在任何情況下，都應(yīng)該將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來相輔相成相得益彰。片面強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，忽視物質(zhì)激勵(lì)，脫離了人們的基本生理需求和實(shí)際生活水平。片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)，低估了員工的思想境界水平，其結(jié)果會(huì)導(dǎo)致員工經(jīng)營行為的短期化。

（2）正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合。正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合是強(qiáng)化理論的要求與運(yùn)用。由于正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)之間存在著效應(yīng)互補(bǔ)關(guān)系，單純地運(yùn)用正激勵(lì)或負(fù)激勵(lì)，效果都不理想。因此，堅(jiān)持把兩者結(jié)合起來的原則，才能形成一種激勵(lì)的合力，真正發(fā)揮出激勵(lì)的作用。在實(shí)際工作中，只有做到對(duì)員工獎(jiǎng)功罰過，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)懲分明，才能激勵(lì)員工士氣，造成人人爭先進(jìn)的良好企業(yè)文化。當(dāng)然，在激勵(lì)中，還要堅(jiān)持以正激勵(lì)為主的原則，因?yàn)檎?lì)是主動(dòng)性激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性激勵(lì)。由于懲罰只是手段，目的則在于懲前毖后，即改變行為者的行為方向，使其符合組織需要。因此，即使進(jìn)行負(fù)激勵(lì)時(shí)，往往都要伴隨正激勵(lì)因素，即指明何種行為是組織所需要的，并鼓勵(lì)其按正確方向前進(jìn)。

（3）內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合。內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合的理論基礎(chǔ)是綜合型激勵(lì)模式，其將行為主義的外在激勵(lì)和認(rèn)知派的內(nèi)在激勵(lì)綜合起來。內(nèi)在激勵(lì)是指個(gè)體自身產(chǎn)生的一種發(fā)自內(nèi)心的激勵(lì)力量。一般來說，內(nèi)在激勵(lì)需要較長時(shí)間，但激勵(lì)一旦起作用，不僅可以見效，而且能夠持久。實(shí)行外在激勵(lì)所需時(shí)間短，見效快，但不能長久。因此，在具體激勵(lì)中，要恰當(dāng)使用內(nèi)外激勵(lì)，以內(nèi)在激勵(lì)為主，培養(yǎng)和激發(fā)員工的成就動(dòng)機(jī)，提高員工內(nèi)在和外在激勵(lì)水平，促使企業(yè)效益的提高。

（4）成員知識(shí)付出與獲得價(jià)值對(duì)等。價(jià)值對(duì)等原則是指強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所擁有的異質(zhì)性知識(shí)的特殊價(jià)值，尊重他們?yōu)橹R(shí)積累付出的勞動(dòng)投入。團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)知識(shí)具有極高的價(jià)值是因?yàn)檫@種知識(shí)的積累所耗費(fèi)的勞動(dòng)已固化在知識(shí)和技能中。因此，價(jià)值原則首先要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能支付相應(yīng)的報(bào)酬，只有這樣才能吸引優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，并贏得他們的信任；其次，價(jià)值對(duì)等原則需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重視團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)維護(hù)；最后，價(jià)值對(duì)等原則需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造條件保證團(tuán)隊(duì)成員有知識(shí)實(shí)現(xiàn)和知識(shí)更新的充分機(jī)會(huì)，使他們能夠在項(xiàng)目實(shí)踐中，個(gè)人知識(shí)得到持續(xù)的發(fā)揮與增殖。

（5）市場價(jià)值顯示與有效配置匹配。市場匹配原則是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，通過市場機(jī)制的建立與完善，實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值顯示與有效配置。價(jià)格信號(hào)對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員本身就是一種激勵(lì)機(jī)制，通過市場價(jià)格信號(hào)顯示團(tuán)隊(duì)成員的市場價(jià)值，而市場的配置作用能夠使團(tuán)隊(duì)成員通過市場判斷個(gè)人價(jià)值的走勢，及時(shí)調(diào)整職業(yè)發(fā)展與知識(shí)結(jié)構(gòu)，從而使個(gè)人知識(shí)資本在動(dòng)態(tài)調(diào)整中保值和增值。從而確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的外部公平和團(tuán)隊(duì)組織的穩(wěn)定性。

（6）外部、內(nèi)部與自身公平一致。所謂外部、內(nèi)部與自身公平一致原則指保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬待遇與外部同類行業(yè)和崗位的基本一致的外部公平，不同項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)成員之間報(bào)酬待遇相對(duì)合理的內(nèi)部公平，團(tuán)隊(duì)成員隨著自身知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累的報(bào)酬待遇動(dòng)態(tài)調(diào)整的自身公平，從而使創(chuàng)造性勞動(dòng)能夠在項(xiàng)目中獲得及時(shí)、公開、公平和公正的承認(rèn)，進(jìn)而增進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作績效和能力。

3. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制模型

羅伯特·豪斯（Robert House）的綜合激勵(lì)模式把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去。內(nèi)在的激勵(lì)因素包括對(duì)任務(wù)本身所提供的報(bào)酬效價(jià)、對(duì)任務(wù)能否完成的期望值以及對(duì)完成任務(wù)的效價(jià)。外在的激勵(lì)因素包括完成任務(wù)所帶來的外在報(bào)酬的效價(jià)，如加薪、提級(jí)的可能性。圖1反映了綜合激勵(lì)模式的一般形式，在圖中可以清楚的看出：高成就需要反映了成就需要理論，公平性需要融入了公平理論，個(gè)人目標(biāo)反映了目標(biāo)設(shè)置理論，強(qiáng)化手段體現(xiàn)了強(qiáng)化理論理念，而個(gè)人能力、目標(biāo)引導(dǎo)行為與績效反映了期望理論。綜合激勵(lì)模式表明，激勵(lì)力量的大小取決于諸多激勵(lì)因素共同作用的狀況。根據(jù)羅伯特·豪斯（Robert House）提出的綜合激勵(lì)模式，本文設(shè)計(jì)了企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的理論模型，詳見圖2。

從圖2中可以看出，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心是績效考核體系，以及在此基礎(chǔ)上考慮不同生命周期采取不同的激勵(lì)措施，而個(gè)人績效則受團(tuán)隊(duì)成員的努力程度、團(tuán)隊(duì)成員能力水平、團(tuán)隊(duì)組織制度和團(tuán)隊(duì)所處環(huán)境的影響，而對(duì)成員進(jìn)行有效激勵(lì)則可以從組織、成員個(gè)人、制度和文化建設(shè)等方面著手，這四方面共同構(gòu)成激勵(lì)機(jī)制的組成。

六、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的影響因素

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)本質(zhì)都是從物質(zhì)和精神兩個(gè)方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)募?lì)方法，最大程度的調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出最大化。而影響團(tuán)隊(duì)績效的因素包括：

1. 團(tuán)隊(duì)成員努力程度

由于存在信息不對(duì)稱，道德風(fēng)險(xiǎn)和搭便車等無法消除的因素，團(tuán)隊(duì)成員的努力程度根本無法準(zhǔn)確的度量。作為委托人，根本就無法準(zhǔn)確得知作為代理人的團(tuán)隊(duì)成員為團(tuán)隊(duì)的最終產(chǎn)出究竟付出多少的努力，也無法準(zhǔn)確的將代理人的報(bào)酬與其努力的程度對(duì)應(yīng)起來，這樣也就會(huì)不可避免的產(chǎn)生低效率。

2. 團(tuán)隊(duì)成員能力水平

由于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的群體性和團(tuán)隊(duì)成員的互補(bǔ)性，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的能力水平很難在短期內(nèi)準(zhǔn)確的反應(yīng)出來。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的群體性和互補(bǔ)性，使那此原本能力稍差團(tuán)隊(duì)成員的工作績效被高能力團(tuán)隊(duì)成員的工作績效所彌補(bǔ)，如果不能單獨(dú)準(zhǔn)確的測量團(tuán)隊(duì)成員的績效也就根本無法測度成員的能力水平。而由于團(tuán)隊(duì)成員工作績效的無法度量，也進(jìn)一步導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員能力水平準(zhǔn)確度量的困難。

3. 團(tuán)隊(duì)組織制度

團(tuán)隊(duì)的組織制度是限制或激勵(lì)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的契約。由于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的群體性和規(guī)模型，團(tuán)隊(duì)成員間的個(gè)體差異比較大，對(duì)于組織制度的適應(yīng)性和偏好程度有很大的不同，因此要制定一種適合所有團(tuán)隊(duì)成員的組織制度幾乎是不可能的。因此，由于信息的不完全引起的組織制度的不完善，也導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的低效率。

4. 團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行機(jī)制、人員組成和管理方式。因此，不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)影響也有所相同。職能式組織結(jié)構(gòu)下的激勵(lì)模式適用于組織架構(gòu)明晰、經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、崗位設(shè)置規(guī)范的生產(chǎn)性企業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)下的激勵(lì)模式適用于工作分解結(jié)構(gòu)后的單項(xiàng)項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)以有利于節(jié)點(diǎn)控制項(xiàng)目進(jìn)度。矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的激勵(lì)模式適用于較復(fù)雜、項(xiàng)目周期相對(duì)較長項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)組織。

5. 團(tuán)隊(duì)所處環(huán)境

團(tuán)隊(duì)所處環(huán)境包括外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、技術(shù)水平、設(shè)備能力等。

在這四個(gè)影響因素當(dāng)中，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)從提高團(tuán)隊(duì)成員的努力程度和能力水平以及增強(qiáng)組織制度建設(shè)的角度來重點(diǎn)考慮。這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)所處的自然條件中的組織外部環(huán)境是組織難以控制的，在絕大多數(shù)情況下團(tuán)隊(duì)只有去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

七、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的機(jī)制設(shè)計(jì)

1. 組織保障機(jī)制：加強(qiáng)培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)型組織

建立學(xué)習(xí)型組織是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，也是適應(yīng)市場競爭的需要，更是解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理者素質(zhì)不高，對(duì)激勵(lì)機(jī)制重要性認(rèn)識(shí)不夠和家族經(jīng)營管理模式制約的要求。學(xué)習(xí)培訓(xùn)是企業(yè)為員工提供一個(gè)自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境和發(fā)展空間的手段。對(duì)于管理者的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，應(yīng)該著重體現(xiàn)在學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理制度和公司治理研究上，提高公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)激勵(lì)機(jī)制重要性的認(rèn)識(shí)，改變管理思路，提高人力資源管理水平。同時(shí)，基層員工素質(zhì)的高低也是制約企業(yè)發(fā)展前景的重要因素，管理者應(yīng)針對(duì)本企業(yè)實(shí)際，從企業(yè)長期發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及對(duì)員工的長期承諾出發(fā)，形成一套完善的員工培訓(xùn)體系，促進(jìn)基層員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，幫助基層員工設(shè)計(jì)合理的工作職業(yè)規(guī)劃。

2. 精神凝聚機(jī)制：激發(fā)動(dòng)機(jī)，加強(qiáng)內(nèi)部激勵(lì)

精神激勵(lì)是在較高層次上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間也較長。這種激勵(lì)是內(nèi)在激勵(lì)，也是對(duì)重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)的重要補(bǔ)充。精神激勵(lì)包括：

（1）目標(biāo)激勵(lì)。洛克（Edwin Locke，1967）認(rèn)為，目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，使人的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。同時(shí)，外來的刺激都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)的。如果員工對(duì)組織的發(fā)展目標(biāo)不了解，職責(zé)不清晰，必將大大降低目標(biāo)對(duì)員工的激勵(lì)。因此，員工目標(biāo)設(shè)置要：目標(biāo)要具體，難度適中，員工接受，及時(shí)反饋。

（2）工作激勵(lì)。雪恩（E．H．Schein，1965）提出了“經(jīng)濟(jì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)，即人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會(huì)感到最大的滿足。依據(jù)“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)，為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，項(xiàng)目管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)感和從工作中帶來的滿足感與成就感，是一種滿足員工高層次需求的需要。

（3）榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)激勵(lì)是一種終極的激勵(lì)手段，它主要是把工作成績與晉級(jí)、提升、選模范、評(píng)先進(jìn)聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來，主要的方法是表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)驗(yàn)介紹等。榮譽(yù)可以成為不斷鞭策榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績的力量，還可以對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，從而產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果。追求良好聲譽(yù)是員工的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏，尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識(shí)到員工的獨(dú)特價(jià)值。但榮譽(yù)激勵(lì)要注意種類、層次要適當(dāng)，過多的榮譽(yù)評(píng)比會(huì)導(dǎo)致榮譽(yù)稱號(hào)的貶值，榮譽(yù)激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，榮譽(yù)激勵(lì)要制度化和規(guī)范化，減少隨意性。

（4）情感激勵(lì)。情感激勵(lì)就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒和工作熱情。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理者不能以高高在上的姿態(tài)出現(xiàn)在基層員工面前，而應(yīng)努力創(chuàng)設(shè)良好的項(xiàng)目工作條件、生活環(huán)境，加強(qiáng)管理者與員工之間以及員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)員工的凝聚力和向心力。

3. 制度支撐機(jī)制：強(qiáng)化公平，進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)

公正合理的評(píng)價(jià)體系是有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的突出問題是缺乏公正合理的評(píng)價(jià)體系，結(jié)果導(dǎo)致績效考核不公平，員工積極性受制等，因而企業(yè)應(yīng)首先建立一個(gè)系統(tǒng)、公平和科學(xué)評(píng)價(jià)體系，這也是激勵(lì)機(jī)制最基本的要求。企業(yè)在建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)首先要考慮系統(tǒng)性，即與考核制度結(jié)合，激發(fā)員工競爭意識(shí)，發(fā)揮個(gè)人潛能。其次，要體現(xiàn)公平的原則，管理者要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上制訂一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。最后，在制定制度上要體現(xiàn)科學(xué)性，即工作設(shè)計(jì)時(shí)，管理者必須系統(tǒng)分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量好壞，根據(jù)情況不斷完善相應(yīng)的政策。

4. 文化誘導(dǎo)機(jī)制：獲得認(rèn)同，建立共同愿景

企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，其包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所認(rèn)可。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值觀取向的一致性是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成長的最根本動(dòng)力，企業(yè)文化的作用正是在于形成能夠促進(jìn)企業(yè)持續(xù)成長的良好價(jià)值觀，進(jìn)而有助于器樂管理效率逐步提升、資源配置的優(yōu)化和競爭力的持續(xù)提高。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，建立一種員工參與式企業(yè)文化。共同愿景是具體的能夠激發(fā)所有成員為之奉獻(xiàn)的愿望和遠(yuǎn)景，由目標(biāo)、價(jià)值觀和使命感三個(gè)要素組成。愿景可分為三個(gè)層次：個(gè)人的、團(tuán)隊(duì)的和組織的。個(gè)人愿望只是各人心目中所持有的意象或景象，即使組織中個(gè)人持有相同的愿望但彼此卻未曾溝通并真誠地分享，還不算是共同愿景。共同愿望是經(jīng)過人們交流切磋、深度交流磨合而成，但反映個(gè)人的愿望。共同愿望對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，器樂要將員工個(gè)人愿景、團(tuán)隊(duì)愿景與組織愿景三者有效統(tǒng)一起來，就可以發(fā)揮各方面積極性，有效地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步。

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