企業(yè)集團是以一個企業(yè)為核心，以一個或幾個企業(yè)為龍頭，通過資本控股關系形成的法人經(jīng)濟聯(lián)合體。建立以財務管理為中心的集團管理運行機制，規(guī)范集團母子公司管理運作，強化集團財務管理職能，是實現(xiàn)集團經(jīng)營方針目標的基本保證。

一、集團公司的財務管理內(nèi)容

由于一個集團公司的成立是各種“優(yōu)勢”的組合，因此其財務管理的內(nèi)容之一，就是用有限的資本，投放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成，形成高效益的資本回報。其次，在一個集團公司中，由多行業(yè)組成的眾多子公司，會因不同的行業(yè)管理特性帶來不同的管理，因此，對子公司的財務管理，應是能使子公司能在授權的范圍內(nèi)，通過財務管理達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，以便充分地體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢。

二、集團公司的財務管理存在的問題

隨著市場經(jīng)濟的日益成熟，我國企業(yè)集團正在不斷成長，但同時很多企業(yè)集團的財務管理也存在一些突出的問題。

1.集團內(nèi)部產(chǎn)權結(jié)構(gòu)不清晰。企業(yè)集團是依靠產(chǎn)權關系來維系的，但由于種種原因，往往存在母子公司之間、子公司之間產(chǎn)權不清晰問題，從而導致了諸如子公司無償使用集團資產(chǎn)、子公司的盈利不上繳、集團無法調(diào)劑子公司閑置資金等局面。

2.集團預算管理困難，資金管理松散我國企業(yè)集團的財務控制主要集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制，無法建立有效的集團預算體系。再加上企業(yè)集團有效的資金管理體系尚未形成，各子公司自行負責自有資金導致諸多問題，比如，由于資金管理不嚴，導致體外循環(huán)現(xiàn)象，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高等等。

3.集團內(nèi)部集權與分權不當。目前我國企業(yè)集團財權分配存在兩種傾向，一是過度集權，采取完全集權式管理模式；二是過度分權，采用純粹分權式管理模式。這兩種方式都存在著很明顯的缺陷，前者可能導致決策過分依賴于母公司，不易調(diào)動子公司經(jīng)營的積極性；后者的缺點在于不利于母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，可能導致下屬企業(yè)各自為政，片面追求自身利益而損害集團整體的利益。

４.集團公司財務管理制度不統(tǒng)一，監(jiān)管不利。企業(yè)集團沒有建立統(tǒng)一的財務制度，沒有建立起貫通母子公司的財務監(jiān)督機制，母子公司間缺乏有效的配合與制約，導致了集團效益的滑坡和國有資產(chǎn)的大量流失。

三、強化企業(yè)集團財務管理，提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益

主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.建立以資金管理為中心的財務管理制度。資金管理是企業(yè)集團經(jīng)營管理的重點和關鍵，只有充分發(fā)揮資金管理的職能，才能讓企業(yè)集團取得更大的經(jīng)濟效益。目前我國企業(yè)集團資金緊缺問題明顯，原因多方面，因此應采取有效措施加強企業(yè)集團的資金管理：

（1）建立完善的資金管理制度，控制財務風險。資金管理制度包括投資論證制度、應收賬款管理制度、存貨資金控制制度、財產(chǎn)物資清理制度等。這就要求企業(yè)集團要建立投資論證程序，大的投資項目請專門的咨詢機構(gòu)參與論證；要嚴格落實資金回收責任制，加快資金回籠；要按需生產(chǎn)、按需采購，把庫存量降低；要按時進行財產(chǎn)物資清理，發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)貶值要及時處理。（2）采用合理的融資方式。從各種融資方式看，內(nèi)部融資不需對外支付利息或股息，不會減少企業(yè)集團的現(xiàn)金流量，同時由于資金來源于企業(yè)集團內(nèi)部，不會發(fā)生融資費用，融資成本遠低于外部融資。因此內(nèi)部融資應是企業(yè)集團的首選融資方式，只有內(nèi)部融資仍不能滿足企業(yè)集團的資金需求時，企業(yè)集團才應轉(zhuǎn)向外部融資。（3）摸清家底，盤活存量資產(chǎn)，增加資金來源。通過對集團內(nèi)部閑置資產(chǎn)的有償、無償調(diào)撥，調(diào)劑余缺，充分發(fā)揮固定資產(chǎn)的效能，提高固定資產(chǎn)利用率。通過資產(chǎn)出租，促進資金及時回籠，促進資產(chǎn)合理、有效的利用。通過資產(chǎn)出售，雖損失一部分閑置資產(chǎn)，但實現(xiàn)一定意義上的資產(chǎn)保值，提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益。

2.理順集團內(nèi)部的產(chǎn)權關系。企業(yè)集團只有先理清內(nèi)部的產(chǎn)權關系，才能擺脫產(chǎn)權不明、主體不清、管理松弛、效益低下的眾多問題。根據(jù)企業(yè)集團的產(chǎn)權關系，結(jié)合責權利相結(jié)合的原則，賦予子公司以一定的權力，并在此基礎上對實現(xiàn)的收益進行分配。

3.實施全面的預算管理，保證集團生產(chǎn)經(jīng)營有序進行。全面的預算管理有助于企業(yè)集團落實戰(zhàn)略規(guī)劃，完成一定時期的經(jīng)營目標，高效配置資源，同時通過預算的約束控制成本費用的增長，控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，保障企業(yè)的現(xiàn)金流量，防范財務危機。

實施預算管理首先要建立財務預算管理機構(gòu)，一般由法定代表人及有關職能部門組成，同時要動員集團上下所有員工的共同參與，使各子公司、部門對集團的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻程度，達到全方位溝通戰(zhàn)略目標的目的。

其次分級編制、逐級匯總預算目標。集團公司的財務預算目標逐級下達各預算執(zhí)行部門后，通過反復調(diào)整，并由財務預算管理機構(gòu)將修正后的財務預算方案下達各執(zhí)行部門執(zhí)行。

預算指標下達后，各預算執(zhí)行部門要定期報告財務預算的執(zhí)行情況，對與預算目標有較大偏差的，要查找原因，以提出改進經(jīng)營管理的措施建議，努力做好預算的事前控制、事中控制和事后控制。

4.推行責任會計，實行分權管理制度。即決策權隨同相應的責任下放給子公司或者分公司的經(jīng)理人員。在實行分權管理條件下，如何協(xié)調(diào)各分權單位的關系，使各分權單位之間以及企業(yè)與分權單位之間在工作和目標上達成一致，防止各個部門之間片面追求局部利益，使企業(yè)集團整體利益受到損害等行為的發(fā)生，就必須加強企業(yè)集團內(nèi)部經(jīng)濟責任制，而責任會計正是適應這種管理要求而不斷發(fā)展和完善的一種行之有效的控制制度。

5.加強內(nèi)部審計和檢查。加強內(nèi)部審計和檢查是集團公司推進財務集中管理的重要手段。內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)集團管理中有著不可替代的作用。通過內(nèi)部審計，確保子公司會計信息的真實性，確保各項內(nèi)部控制度得到有效執(zhí)行，確保各子公司認真落實和執(zhí)行總公司的政策方針和管理辦法，確保財務集中管理的實施效果。

6.統(tǒng)一集團公司財務制度。統(tǒng)一集團公司財務制度是實現(xiàn)財務集中管理的重要舉措。為了保證子公司按照集團公司制定的程序運轉(zhuǎn)，必須要用制度進行規(guī)范，以保證其順利實施。包括統(tǒng)一的會計核算制度、統(tǒng)一的投融資管理和利潤分配制度、統(tǒng)一的資金管理制度、統(tǒng)一的預算制度。

總之，財務管理涉及面廣，專業(yè)性強，在一定意義上說是企業(yè)管理的龍頭部位，是提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益的關鍵所在。因此，只要將先進的管理思想、管理方法、管理模式與管理軟件有機的結(jié)合，只有下大力氣狠抓財務管理工作，全面提升企業(yè)集團的財務管理水平，才能建立和完善現(xiàn)代企業(yè)集團機制。