任何一個鋼鐵強國，其鋼鐵產(chǎn)業(yè)、鋼鐵市場的成熟與繁榮離不開鋼鐵企業(yè)的健康成長、離不開鋼鐵流通渠道的成熟。如日本、美國，其鋼材流通中只有為數(shù)幾家的大型鋼鐵代理商，生產(chǎn)商和流通商對市場形勢判斷很容易達成共識，這有利于市場的穩(wěn)定。

而中國鋼材流通業(yè)則與之相反，首先是鋼材代理商數(shù)量多，但規(guī)模小，如全國約有20多萬家從事鋼材貿(mào)易的企業(yè)，絕大部分的代理商年銷售量都在10萬噸以下，而且這些中小型代理商功能單一、行為雷同、服務(wù)對象大同小異、服務(wù)能力薄弱；其次是產(chǎn)品從鋼鐵企業(yè)到一級代理商、二級代理商等層層分銷再到終端用戶，環(huán)節(jié)眾多，時間、空間跨度過長，多數(shù)代理商都是各自為戰(zhàn)，缺少有效合作，造成市場分散、流通成本居高不下；第三是鋼材流通中的投機成份較重。代理商是以獲取流通利潤為目的，在其所經(jīng)營的產(chǎn)品數(shù)量、品種相對穩(wěn)定的前提下，代理商增加利潤的方式要么降低買入價，要么提高賣出價。過長的銷售渠道，龐大而繁雜的代理商隊伍，為一部分代理商提供了以擴展利潤空間為目的的投機空間。投機的存在，進一步增加了流通成本，擾亂流通秩序。綜上，現(xiàn)有鋼材流通渠道模式難以滿足終端用戶對產(chǎn)品個性化、多元化、即時化、短程化、穩(wěn)定化的需求，代理商隊伍需要從數(shù)量上進行大幅度縮減，以期實現(xiàn)整個鋼材流通業(yè)繁榮與發(fā)展。

近一年多以來，全國鋼材市場價格單邊下跌，鋼廠利潤大幅下滑，紛紛限產(chǎn)，鋼材代理商大多虧本經(jīng)營、苦苦支撐。鋼廠和鋼材代理商均感到強大的經(jīng)營壓力。鋼材代理商在對市場預(yù)期擔(dān)憂以及資金回籠的雙重壓力之下，降價出貨，爭奪出路，加速了鋼材市場價格的進一步回落。雖然導(dǎo)致這種現(xiàn)象的客觀原因是經(jīng)濟危機引發(fā)的全球鋼材需求的波動和國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的調(diào)整，但是鋼材代理商在行情的大起和大落中同樣發(fā)揮了不容小視的助推作用。正是由于這個原因，引發(fā)了鋼鐵行業(yè)內(nèi)一系列對鋼材經(jīng)銷模式的思考。

面對當(dāng)前的市場形勢，如何培育、管理和發(fā)揮下級代理商的作用，是急需思考和解決的問題。本文結(jié)合當(dāng)前鋼材銷售渠道現(xiàn)狀，重點探討如何激活和發(fā)揮鋼材代理商的作用，以促進我國鋼鐵業(yè)的健康快速發(fā)展。

一、鋼材銷售渠道再認(rèn)識

1.代理商與經(jīng)銷商的區(qū)別辨析

對于一些國外企業(yè)來講代理商是比較常見的，國內(nèi)企業(yè)多青睞于經(jīng)銷商。實質(zhì)上，現(xiàn)在所稱的代理商在本質(zhì)上已經(jīng)不是代理商了，更多具備的是經(jīng)銷商的性質(zhì)，還有些屬于二者的混同體，既是代理，有時候又要需要拿錢買貨，很少有純粹意義上的代理商，稱其為有一定代理權(quán)的經(jīng)銷商或買斷代理商更為合適。

2.代理商的基本認(rèn)識

（1）分銷渠道模式

（2）代理商在渠道中的作用

從代理商的生存機制可以看出，不管是用戶代理商還是純代理商，都有下游用戶渠道或者存在尋找下游固定用戶渠道的動機，他們的這些用戶渠道或者尋找用戶渠道的動機和能力對寶鋼來說都是寶貴資源。

①分擔(dān)鋼廠的經(jīng)營風(fēng)險

代理商與鋼廠合作，在一定程度上需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，而不是全部渠道責(zé)任和風(fēng)險都由廠商獨立承擔(dān)。

②快速分銷產(chǎn)品，使之覆蓋目標(biāo)市場

代理商擁有快速分銷的銷售隊伍和網(wǎng)絡(luò)、快速分銷的人脈、更豐富的營銷手段、并承擔(dān)部分備料功能及對下游工廠的管控功能。

③傳遞市場信息

代理商是鋼廠在市場上的“順風(fēng)耳”和“擴大器”，可以迅速幫助鋼廠傳遞市場信息，包括競爭對手信息。

（3）代理商與鋼廠的關(guān)系

①是相互依賴的合作關(guān)系

代理商與鋼廠各自有獨立的經(jīng)營資格，雙方互不從屬，是一種持續(xù)買賣的契約關(guān)系。對鋼廠而言，代理商的網(wǎng)絡(luò)、人力、資金，可以使鋼廠的產(chǎn)品低成本進入市場，創(chuàng)造銷量和利潤。

②是相互矛盾的合作關(guān)系

日本加工公司的加工能力達到整個內(nèi)銷量的84%左右。日本鋼鐵用戶一般都使用經(jīng)過加工后的產(chǎn)品。

2.美洲鋼廠

據(jù)估計，目前通過美國金屬服務(wù)中心流通的鋼鐵約有5300萬噸；在加拿大，通過金屬服務(wù)中心流通的鋼鐵約有750萬噸，均占其產(chǎn)量50%以上。

3.歐洲鋼廠

歐洲鋼材分銷的兩個主要渠道分別是庫存商和加工中心，前者主要服務(wù)于建筑和通用工業(yè)，但也提供加工服務(wù)，比如定尺剪切，激光、等離子、火焰切割，鉆孔，邊緣加工，彎曲等；后者主要服務(wù)于汽車、家電等工業(yè)客戶，提供分條、按用戶要求下料、激光焊接、成型等深加工服務(wù)。歐洲主要國家鋼材銷售中加工比例很高。

4.國內(nèi)鋼廠

（1）鞍鋼

在渠道建設(shè)上堅持代理、直供和自銷相結(jié)合原則。直供用戶與鞍鋼股份市場營銷部簽訂合同，這部分?jǐn)?shù)量占鞍鋼內(nèi)銷總資源量的50％左右。由于其加工中心較少，分公司與加工中心相互獨立，目前除專門配送用戶外直供用戶加工配送比并不高。

對于一般直銷用戶＋代理商年度協(xié)議由鞍鋼股份市場營銷部、鞍鋼國貿(mào)和一般直銷用戶（或代理商）三方簽訂，協(xié)議中對產(chǎn)品和年度數(shù)量都有約定。銷售合同先由鞍鋼國貿(mào)與鞍鋼股份市場營銷部簽訂，然后鞍鋼國貿(mào)再與用戶（或代理商）簽訂合同。鞍鋼國貿(mào)在價格上只做加法不做減法，由國貿(mào)總部統(tǒng)一制定加價標(biāo)對外公開。鞍鋼對代理商的資質(zhì)要求較高，要求具有一定的規(guī)模，資金狀況良好，穩(wěn)定訂貨，自身帶有一定的分銷渠道，且對代理商年度訂貨有保證金的要求。鞍鋼國內(nèi)分公司10家(包括1家現(xiàn)貨公司\\大連和鲅魚圈公司)，下轄12個辦事處，有8家國內(nèi)加工中心(天津、上海、濰坊、沈陽、長春2家、大連、武漢)。

（2）武鋼

營銷渠道主要有自主分銷、中間商分銷和直銷三種形式，資源各占30%左右；特別是自營分銷方面，從1997年以來，武鋼與物資流通企業(yè)聯(lián)營構(gòu)建的渠道逐漸萎縮，先后成立了13個分公司實現(xiàn)了自有渠道委托經(jīng)營，并在本部開始了前后一體的物流中心建設(shè)工作。

（3）首鋼

首鋼依據(jù)集中整體化營銷的要求，實行首鋼銷售公司和首鋼鋼貿(mào)公司一套機構(gòu)、兩塊牌子的一體化運作模式。首鋼銷售公司將營銷職能部門分為營銷管理層、銷售執(zhí)行層和服務(wù)延伸層，形成橫向支撐、縱向貫通、全面覆蓋的管控模式。目前，首鋼采取直銷與代理結(jié)合的方式進行產(chǎn)品銷售。汽車板以直銷為主并采取產(chǎn)銷研緊密配合的方式進行產(chǎn)品銷售；家電板以代理商為主；電工鋼采取直銷及代理兼顧的方式，代理銷售占絕大多數(shù)；目前銷售模式采取現(xiàn)貨銷售，2011年下半年開始采取期貨模式，交付30%定金定貨。中厚板以代理商為主，少量直供，工程用料有部分直接供貨。首鋼目前已在長春、天津、上海和廣州四地設(shè)立銷售分公司和6家加工中心。

（4）馬鋼

在渠道建設(shè)上根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點，堅持短渠道原則，減少中間環(huán)節(jié)，取消聯(lián)銷方式，將資金實力、市場開拓能力強、信用度高與馬鋼有著較穩(wěn)定關(guān)系的代理商納入馬鋼地區(qū)代理；整合重組分公司。銷售公司對駐外14個分（子）公司、銷售點按照區(qū)域市場分布進行重組，整合成6大分公司落腳在馬鋼重要區(qū)域市場。重組后的分（子）公司機構(gòu)健全，對內(nèi)起到監(jiān)管資金、資源，對外起到馬鋼在市場前沿“哨所”作用。分公司銷售策略以選擇二級代理商直發(fā)售貨為主，倉庫銷售為輔。在此基礎(chǔ)上，按照“與客戶建立風(fēng)險共擔(dān)、利益共享長期穩(wěn)定合作關(guān)系”的銷售構(gòu)想，遵從“雙贏”原則，不斷加大專用性強的產(chǎn)品的直供力度，先后與國內(nèi)80多家大中型直接鋼材消費企業(yè)和代理商建立了協(xié)議直供關(guān)系。

（5）寶鋼股份

分銷渠道情況：

寶鋼國際作為寶鋼股份鋼鐵產(chǎn)品的銷售平臺，存在的第一重任是保證鋼材銷售量，使廠內(nèi)產(chǎn)銷平衡，寶鋼股份的營銷模式是用戶導(dǎo)向型的營銷模式。而受到人力物力等各種因素的限制，寶鋼國際的銷售覆蓋面、營銷能力、用戶服務(wù)能力是有限的。因此代理商是寶鋼國際的重要銷售渠道之一，是寶鋼國際營銷能力的一個重要補充。

綜上，國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，各鋼廠都根據(jù)產(chǎn)品特點，建立了比較完善的渠道結(jié)構(gòu)。盡管各鋼廠的主要渠道結(jié)構(gòu)形式不盡相同，但共性模式是：直供用戶+協(xié)議代理商或代理商+分公司(子公司)+現(xiàn)貨或配送中心。但由于一些鋼鐵產(chǎn)品特性，其營銷渠道建設(shè)也各有側(cè)重。有的在鋼廠所在的區(qū)域，渠道結(jié)構(gòu)呈密集型；而鋼廠在全國各地選擇分銷商時，可能對合作渠道、自營渠道或者是對某一類產(chǎn)品設(shè)專項代理渠道等均是選擇型的；對于一些新試、新推產(chǎn)品，或由于某種產(chǎn)品應(yīng)用范圍的特殊，有的鋼廠可能還會設(shè)立獨家經(jīng)銷。

三、鋼材代理商管理現(xiàn)狀

雖然代理商有眾多重要的作用，其對鋼廠的經(jīng)營也存在一定的弊端。比如在宏觀經(jīng)濟形勢不好、市場價格倒掛時爭取訂單時，部分代理商對鋼廠會產(chǎn)生討價還價或以轉(zhuǎn)訂其他鋼廠為借口在商務(wù)條件上爭取優(yōu)惠。因此，我們要思考的是如何發(fā)揮代理商的作用同時限制代理商帶來的弊端，也就是說如何對代理商進行管理。

1.選擇優(yōu)質(zhì)的代理商進行產(chǎn)品分銷

JFE在海外的代理商比較集中，在其國內(nèi)僅有三井物產(chǎn)、本田貿(mào)易、豐田通商、伊藤忠丸紅等幾家代理商，均由JFE與最終用戶直接商談供貨數(shù)量及價格，代理商負(fù)責(zé)代理進口業(yè)務(wù)及配送等延伸服務(wù)，收取代理費及服務(wù)費用，最終用戶的代理商由鋼廠及用戶確認(rèn)后不得隨意變更，用戶在代理商間不得穿插訂貨。JFE的代理商，例如三井物產(chǎn)下只有最終用戶，不再存在下一級代理商。

2.利用靈活的價格政策吸引代理商，搶占市場份額

在鍋爐板市場，寶鋼與太鋼一直是最主要的供應(yīng)商。鍋爐行業(yè)的需求一般跟各大鍋爐廠項目接單緊密相關(guān)，行業(yè)內(nèi)的專業(yè)代理主要依靠寶鋼與太鋼的產(chǎn)品進行項目投標(biāo)。目前的行情下，寶鋼產(chǎn)品期貨價格與太鋼產(chǎn)品到上海的期貨公布價格基本一致，而考慮到寶鋼的交貨周期上有一定的優(yōu)勢，正常來說寶鋼應(yīng)該在同規(guī)格產(chǎn)品競爭上占據(jù)優(yōu)勢。但太鋼對其代理商推出了價格商議制度，即根據(jù)項目的總量大小，提供不同等級的價格優(yōu)惠，合同量越大，價格優(yōu)惠越多。在付款政策上，太鋼提供的定金付款比例比較靈活，從30%到60%不等，可以進行談判。應(yīng)該說寶鋼的定金政策是具有優(yōu)勢的。但現(xiàn)實的情況是，代理商還是主要考慮價格因素，誰的價格低，招標(biāo)成功的可能性就大，那么代理商就愿意代理其產(chǎn)品。

3.年度協(xié)議明確代理商職責(zé)，返利政策激勵代理商履行年度協(xié)議

以國內(nèi)某鋼鐵集團對A代理商的管理措施為例。

（1）簽訂全年協(xié)議并支付全年保證金：確定全年訂購酸洗卷板2.4萬噸，月酸洗卷板平均訂貨量為2000噸；代理商向鋼廠支付100萬作為鎖定資源量的保證金，并于2009年1月31日前交付，憑財務(wù)保證金入賬通知單簽訂購銷協(xié)議。保證金可以是現(xiàn)款或銀行承兌匯票，保證金雙方互不計息。單獨設(shè)立賬戶，不能作為貨款使用。

（2）每月訂貨量的考核：每月月底前預(yù)交全額貨款簽訂次月合同，如果代理商逾期到款，不享受相關(guān)優(yōu)惠政策。如代理商未按要求按期按量簽訂當(dāng)月合同，則視為違規(guī)操作。協(xié)議執(zhí)行期間月訂貨量不足但≥70%時，出現(xiàn)一次違規(guī)按保證金的3%進行扣減；第二次按保證金的5%進行扣減；月訂貨量＜70%但≥50%按保證金的10%進行扣減，不足50%視為放棄訂貨；出現(xiàn)第三次違規(guī)，代理商資格將自動取消，違規(guī)扣減的保證金在返利中扣完為止。如代理商拒絕或放棄簽訂當(dāng)月合同，代理商資格自動取消。代理商資格取消之日起所享受的優(yōu)惠政策同時終止。

（3）每月提貨的管理：合同簽訂后，若代理商終止提貨或未在規(guī)定提貨期內(nèi)將貨物提出，每發(fā)生一次，代理商需賠償保證金的50%，每發(fā)生二次，扣留全部保證金。凡在每月月底前預(yù)付下月訂貨款的，優(yōu)惠30元/噸，此款相當(dāng)于彌補全年保證金的利息損失。

（4）銷售市場的劃定：代理商未經(jīng)同意，不得在其它區(qū)域投放資源。目前市場上還是出現(xiàn)了許多代理商用上報用戶的資源向其他用戶進行銷售的現(xiàn)象，嚴(yán)重搞亂了市場秩序，用戶代理必須嚴(yán)格按照上報的終端用戶進行銷售，未經(jīng)允許不得發(fā)往其他用戶。

（5）協(xié)議返利和價格保值政策：代理商按月付清貨款，并完成所簽訂協(xié)議購貨量的，從7月份開始享受1月份協(xié)議返利，依次類推，以半年為周期滾動返還。除此之外，年底還有每噸30元/噸的返利政策；在合作機制上采取價格貼近市場，價格保值政策。即每月初制定市場銷售指導(dǎo)價，如市場價格跌幅較快，一般超過300元/噸以上，將當(dāng)月的市場成交平均價作為保值價格，月底結(jié)算保值價格政策。

四、代理商培育及管理思考

從鋼廠對代理商的管理中可以看到，目前有的鋼廠對代理商的管理還不夠細致，還有許多可以提高的地方，并且在某些方面，需要整個供應(yīng)鏈的協(xié)同才能對代理商進行有效的管理。通過以上的思考，提出以下對代理商進行培育和管理的建議。

1.代理商的選擇與評價

（1）選擇

對代理商進行深入分析，保留優(yōu)質(zhì)代理商。優(yōu)質(zhì)代理商包括：經(jīng)銷品種為鋼廠優(yōu)勢產(chǎn)品，用戶服務(wù)水平優(yōu)良、用戶配套服務(wù)設(shè)備齊全（比如具有加工生產(chǎn)線）、銷售渠道廣闊的代理商。

（2）評價

保持一個良好的、高績效的代理商網(wǎng)絡(luò)是鋼廠實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的先決條件。鋼廠對代理商評價的次數(shù)和范圍取決于鋼廠對代理商的控制程度、代理商的相對重要性、產(chǎn)品特性、代理商的數(shù)目四個因素。

通過制定合理的代理商評價標(biāo)準(zhǔn)，利用科學(xué)的評價方法來對代理商進行評價。在對代理商進行績效評價之后，就應(yīng)該對達不到最低標(biāo)準(zhǔn)的代理商提出糾正措施，以便改進績效，終止與這些代理商的合同只是最后一招。

2.加強合同管理，明確權(quán)利和義務(wù)

與優(yōu)質(zhì)代理商簽訂協(xié)議，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，對代理商的付款周期、提貨周期、違約責(zé)任等進行書面確認(rèn)并嚴(yán)格執(zhí)行。例如：對于市場需求波動較大的同質(zhì)化產(chǎn)品的銷售，可以與代理商簽訂全年協(xié)議并收取代理商保證金，避免代理商過高的投機性采購行為發(fā)生。

3.設(shè)計高效的返利系統(tǒng)

返利對鋼廠來說，是希望最大限度地刺激代理商銷售自己產(chǎn)品的積極性，通過代理商的資金、網(wǎng)絡(luò)，加速產(chǎn)品的銷售，以期在品牌、渠道、利潤等諸多方面取得更高的回報。返利對代理商來說，則是鋼廠對自己努力經(jīng)營其產(chǎn)品給予的獎勵。

返利系統(tǒng)的設(shè)計與竄貨有著直接的關(guān)系，因此返利是把雙刃劍，具有激勵和控制的兩種功能。

在設(shè)計返利系統(tǒng)時，要以提升整體銷量、以完善市場、以加速回款、以擴大提貨量、以品牌形象推廣、以階段性目標(biāo)達成為目的。通過制定和選擇返利兌現(xiàn)時間、兌現(xiàn)方式、獎勵目的、內(nèi)容等來確定返利水平。另外，要充分考慮產(chǎn)品生命周期、代理商隊伍穩(wěn)定情況、銷售淡旺季、市場掌控度等因素。

4.建立代理商及其下游用戶的溝通機制

對代理商所占領(lǐng)的市場進行了解，建立與代理商及其下游用戶的定期溝通機制，避免由于對代理商下游用戶信息不明而增加代理商的議價籌碼。把代理商手中的終端用戶當(dāng)成鋼廠的直供用戶去管理和維護，通過加大走訪力度，深入了解最終用戶的生產(chǎn)、銷售和庫存等動態(tài)信息，通過掌握代理商的訂貨規(guī)律、產(chǎn)品訂貨占有率等信息，對其形成反制約，從而在鋼廠需要訂單而代理商提出條件時占有談判的主動地位。

5.引導(dǎo)代理商主動配合鋼廠進行用戶服務(wù)

除了鋼廠已經(jīng)在進行的對代理商實行全額訂貨、7天內(nèi)提貨周期、優(yōu)惠點數(shù)等政策的限制外，可以對有用戶的代理商進行一定的分級管理。制定一定的規(guī)則，結(jié)合產(chǎn)品的占有率（而非絕對數(shù)量）、訂貨量與預(yù)報量之間的完成率、付款打提單后的執(zhí)行率、售后服務(wù)的配合度、尤其是鋼廠營銷人員接觸最終用戶的配合度上，對代理商進行一定程度的分級，所對應(yīng)的是在資源爭取、付款方式、提貨周期、優(yōu)惠點數(shù)等方面的不同條件，引導(dǎo)代理商主動配合鋼廠去服務(wù)用戶，尤其是配合鋼廠去了解最終用戶的動態(tài)信息。

6.保持管理政策的一致性，避免內(nèi)部競爭

鋼廠對代理商管理政策需要有一致性。不同鋼廠的地區(qū)公司之間如果對同一代理商的政策有差異，出于利益的驅(qū)動，代理商肯定會選擇對其最有利的地區(qū)公司進行訂貨，這將導(dǎo)致以完成銷售量為目的地區(qū)公司在對代理商采取強硬措施時存在一定的顧慮，從而很可能對鋼廠造成直接或者間接的損失。

目前國內(nèi)鋼廠的營銷策略大部分都屬于生產(chǎn)驅(qū)動型，在這種情況下，誰掌握的用戶資源最多誰就能獲得競爭優(yōu)勢，而在規(guī)避風(fēng)險的前提下充分利用代理商這一渠道資源，將使鋼廠獲得更多的用戶資源，從而取得更多的競爭優(yōu)勢。

五、結(jié)論

代理商有其存在的價值，主要是如何做到“為我所用”形成雙贏的局面。嚴(yán)格控制代理商的比例，并相對提升代理的集中度，形成一定范圍內(nèi)的相對壟斷局面；因為代理商比例過高，鋼廠就會將部分定價權(quán)和對工廠的控制權(quán)轉(zhuǎn)給流通領(lǐng)域，在“買斷式代理”模式下，當(dāng)市場下滑的時候，代理商為規(guī)避自身風(fēng)險，會與鋼廠形成對立局面，通過競相拋貨給鋼廠施壓要求降價或追補；集中度的相對提升有利于規(guī)避無序競爭、穩(wěn)定規(guī)范市場并提升代理商的積極性。

第一，對代理商進行分級管理區(qū)別對待，并通過評價機制嚴(yán)格控制代理商的合理比例，確保能發(fā)揮代理商的蓄水池功能，提升代理商的積極性和對鋼廠的忠誠度，讓代理商愿意經(jīng)銷鋼廠產(chǎn)品，并和鋼廠站在同一陣營（比如：相對提升代理的集中度，形成一定范圍內(nèi)的相對的資源壟斷局面）；可以嘗試推行：區(qū)域代理或者是行業(yè)代理（側(cè)重于對用戶的綜合考慮后的選擇）。

第二，可以引入代理商的評價淘汰機制，通過年初制訂評價指標(biāo)，年底或季度進行評價，對不合格代理商進行降級或淘汰。

第三，可以施行保證金訂貨制度，并簽訂年度協(xié)議，確定指標(biāo)（數(shù)量、提貨進度等），年底對完成指標(biāo)的代理商進行返利（如每噸50元等）。

第四，逐步從“買斷式代理”（市場上行時代理商積極性高）向“傭金式代理”過渡（市場下滑時代理商積極性高），如何把握一個度，抓住代理商以贏利為目的的心理，需要集合考慮代理商的合理利潤和積極性問題。

第五，隨著鋼材期貨的推出，現(xiàn)貨市場與真正意義上的期貨市場價格聯(lián)動性會越來越強，部分具有席位的鋼材代理商也會通過期貨市場實現(xiàn)套期保值。在此過程中，鋼廠也應(yīng)該意識到在當(dāng)前供大于求的情況下，通過期貨市場的套期保值功能實現(xiàn)對代理商的間接管理。

因此，對代理商的管理不能是一成不變的，應(yīng)該是針對市場的環(huán)境變化有相應(yīng)的變化，主要是能洞察先機，早做準(zhǔn)備制訂合理的預(yù)案，在不斷變化的市場中取得主動。