摘要：房地產(chǎn)開發(fā)運營過程中，財務(wù)從項目開發(fā)的事前、事中、事后積極介入開發(fā)管理，能夠做到事前有預(yù)測、事中有控制、事后有總結(jié)及獎懲的積極作用，為公司動態(tài)提供成本甚至利潤數(shù)據(jù)，提高項目開發(fā)管控水平提供決策建議。本文根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的過程中涉及的財務(wù)主要控制節(jié)點，闡述動態(tài)成本體系的建設(shè)思路及所起作用，旨在對產(chǎn)品成本控制起到拋磚引玉之作用。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 過程控制 財務(wù)管控從上世紀(jì)八十年代末至今，房地產(chǎn)行業(yè)作為一個新興產(chǎn)業(yè)開始誕生于中國大地，經(jīng)歷了二十年的市場化的發(fā)展，如今已成為國民經(jīng)濟體系中極為重要的一個產(chǎn)業(yè)，為國家經(jīng)濟發(fā)展作出了巨大的貢獻。目前，因國家宏觀政策的調(diào)控，“調(diào)價”、“限購”、“限貸”甚至“限利”等多方位已出臺或即將出臺的政策，給整個地產(chǎn)行業(yè)罩上了一層陰靄。地產(chǎn)行業(yè)如何拓寬自己的生存空間，取決于地產(chǎn)企業(yè)的項目運作水平，而成本管控又是企業(yè)項目運作中極為重要的管理手段。

一、目前大部分中小型房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管控中的真空

房地產(chǎn)行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，項目投資額度大，開發(fā)周期長，開發(fā)過程中成本因素發(fā)生變動的情況多，從財務(wù)角度看，成本核算及管理是實務(wù)工作中的重點、難點。很多中小企業(yè)對此認(rèn)識不足，財務(wù)管理尚處于基礎(chǔ)會計核算階段 ，在成本管控中存在以下工作盲點：

1、在會計核算方面，限于“見單做賬”式的基礎(chǔ)會計核算及財務(wù)報表的編制，缺乏支持管理和決策的信息。

2、在開發(fā)過程上，各工作承擔(dān)者提供的信息，缺乏協(xié)調(diào)一致性，各工作承擔(dān)者基于完成自身目標(biāo)責(zé)任的角度出發(fā)，不能經(jīng)濟有效地配置企業(yè)經(jīng)濟資源。，財務(wù)管理未能對各職能部門的工作進行項進行協(xié)調(diào)。

3、財務(wù)管控職能缺失，預(yù)測、控制、分析等功能弱化甚至處于空白，盡管不少企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算及財務(wù)預(yù)算機制，但其內(nèi)容和方法離實現(xiàn)企業(yè)成本管控目標(biāo)差距尚大。

4、資金管理分散、多頭，未能從多個環(huán)節(jié)、多個項目甚至整個企業(yè)集團進行有效管理，加大了企業(yè)的財務(wù)成本。

二、房地產(chǎn)開發(fā)動態(tài)成本簡介

簡單地劃分，房地產(chǎn)開發(fā)過程包括拿地、研發(fā)、設(shè)計、規(guī)劃報建、建筑開發(fā)、預(yù)售、竣工結(jié)算、產(chǎn)權(quán)辦理等過程，出于總結(jié)開發(fā)經(jīng)驗，還可以包括項目后評價。整個開發(fā)周期需2-3年以上。從過程控制的角度講，大致可以劃分為事前、事中、事后三個大的階段。

1、事前控制的內(nèi)容

從企業(yè)對擬開發(fā)項目進行研發(fā)、設(shè)立項目公司到獲取相關(guān)土地前，這一過程，可以作為項目開發(fā)的事前階段，在此階段，財務(wù)人員應(yīng)積極介入到項目研發(fā)的財務(wù)決策之中，通過建立項目開發(fā)大綱模型，對項目成本進行估算，同時對市場銷售進行模擬，估算項目開發(fā)利潤（利潤率）或項目開發(fā)凈現(xiàn)金流量，如果項目開發(fā)利潤或凈現(xiàn)金大于企業(yè)預(yù)期值，則該開發(fā)項目在經(jīng)濟決策上是可行的，能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。

關(guān)于開發(fā)大綱模型的內(nèi)容，下文將有詳細的介紹。

2、事中控制的內(nèi)容

從企業(yè)取得土地，對所開發(fā)項目進行規(guī)劃設(shè)計、項目開發(fā)建設(shè)、項目竣工結(jié)算、項目的銷售等過程，為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)經(jīng)營的重中之重，可以作為項目開發(fā)的事中階段。在此階段，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)規(guī)劃條件、施工圖設(shè)計、營銷方案等，會同工程及預(yù)算人員、營銷人員等對項目開發(fā)大綱進行完善、更新，即項目開發(fā)事前控制，主要利用的數(shù)據(jù)是預(yù)期的估算，此時，隨著規(guī)劃、設(shè)計的結(jié)果逐漸明確，開發(fā)大綱可以做到概算、預(yù)算的程度，即開發(fā)成本、項目利潤逐漸明晰。此時，開發(fā)大綱是對整個項目的各項經(jīng)濟指標(biāo)的標(biāo)桿，公司一切經(jīng)濟活動都應(yīng)圍繞開發(fā)大綱所設(shè)定分解的指標(biāo)努力。

3、事后控制的內(nèi)容

從企業(yè)項目工程竣工、進行工程竣工結(jié)算、銷售產(chǎn)權(quán)辦理、財務(wù)結(jié)算項目開發(fā)總成本以及土地增值稅等過程，是所開發(fā)項目進入收官階段，可以作為項目開發(fā)的事后階段。在此階段，財務(wù)人員應(yīng)從會計、稅收角度，及時、完整、合規(guī)地作好會計核算工作，配合工程、預(yù)（決）算人員完成項目工程結(jié)算，準(zhǔn)確、及時地完成項目成本財務(wù)決算，準(zhǔn)確核算項目盈虧。此外，應(yīng)對項目開發(fā)的各項指標(biāo)進行綜合評價，以歷史的觀點，重新審視項目開發(fā)大綱制定的科學(xué)性、合理性、各項指標(biāo)的完成情況，總結(jié)經(jīng)驗、查缺補漏，為公司后續(xù)項目的開發(fā)提供參考數(shù)據(jù)。

三、動態(tài)成本管控體系的建設(shè)

（一）動態(tài)成本管控體第的建設(shè)應(yīng)遵循收下基本原則：

1、科學(xué)性原則，即成本管控體系應(yīng)符合公司整體戰(zhàn)略，符合公司對項目管控的需要，各項指標(biāo)的制定應(yīng)具備可考核性。

2、完整性原則，即成本管控體系的建立，應(yīng)覆蓋項目開發(fā)全過程，各項成本、費用項目的設(shè)計以及數(shù)據(jù)的預(yù)計，應(yīng)綜合考慮項目開發(fā)所需支出，不得有重大的重復(fù)或遺漏

3、動態(tài)性。開發(fā)大綱是在項目正式建設(shè)前就建立的，在項目進入開發(fā)期以后，隨著規(guī)劃、設(shè)計以及材料建安等主要因素，會與之前的預(yù)期發(fā)生一定的偏離，對此需對開發(fā)大綱及時進行必要的修正及完善。工程管理是由估算、概算到預(yù)算、結(jié)算最終到?jīng)Q算的一個過程，開發(fā)大綱也要與之相適應(yīng)。

3、全員參與原則，開發(fā)大綱與各項考核指標(biāo)一經(jīng)制定，公司員工自上而下，都應(yīng)圍繞各自職能目標(biāo)努力。

（二）開發(fā)大綱內(nèi)容簡介

動態(tài)成本管控體系的建設(shè)為“一個中心，二項基礎(chǔ)工作”，“一個中心”是指建立開發(fā)大綱的模型，根據(jù)（擬）開發(fā)項目的各項指標(biāo)，所開發(fā)項目的物態(tài)，由項目前期部門、工程部門、預(yù)算部門、銷售部門、財務(wù)等部門共同組成工作小組，由財務(wù)部門組織，對項目開發(fā)成本，按工程預(yù)算口徑編制成本控制表及項目管理費用控制表、根據(jù)物業(yè)類型，結(jié)合市場情況編制銷售預(yù)計表及銷售費用控制表，根據(jù)銷售、及成本費用情況編制各項稅費測算表，之后再綜合編制項目利潤測算表及現(xiàn)金投資回收情況測算表，作為對項目總體效益評價的標(biāo)桿。

二項基礎(chǔ)工作是指：第一，根據(jù)企業(yè)對（擬）開發(fā)項目的開發(fā)計劃，開發(fā)進度，結(jié)合開發(fā)大綱，對相關(guān)指標(biāo)按時間、進度進行分解，作為年度各責(zé)任主體的目標(biāo)責(zé)任，具體的可以通過業(yè)務(wù)預(yù)算的方式來實現(xiàn)；第二是強化目標(biāo)考核體制，公司應(yīng)組成業(yè)績考核委員會，定期對各責(zé)任主體所承擔(dān)的目標(biāo)責(zé)任的實際情況進行考核，考核的過程，既是對開發(fā)大綱制定的科學(xué)性合理性進行修正的過程，同時，對開發(fā)過程中存在的問題進行糾偏、修正。通過考核，確保公司各期計劃能按及時按預(yù)期完成。

開發(fā)大綱作為房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的綱領(lǐng)性文件，是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以項目開發(fā)為管理對象，把開發(fā)過程貨幣化的一種一種管理工具。其內(nèi)容覆蓋項目開發(fā)全過程，由財務(wù)部門組織研發(fā)、前期、工程、預(yù)算、營銷等部門共同完成的一種管控模型。若內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面：

1、項目開發(fā)總成本

根據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則》及國稅發(fā)[2009]31號文《國家稅務(wù)總局關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)所得稅若干問題的通知》的規(guī)定，房地產(chǎn)項目開發(fā)成本由以下幾個大項組成：①土地價款支出；②房地產(chǎn)開發(fā)前期費用；③建筑安裝工程費；④基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費；⑤公共配套設(shè)施建設(shè)費；⑥開發(fā)間接費用。上述六個大項，和會計核算體系中開發(fā)成本的二級子目完全一致。

需要說明的是，在事前編制項目開發(fā)大綱，上述六項開發(fā)成本的估算、根式算及預(yù)算，主要由研發(fā)、前期、工程、預(yù)算等部門根據(jù)規(guī)劃條件、施工圖設(shè)計方案以及各項工程定額按工程預(yù)算口徑細分編制，各細項匯總后得到六個大項的成本數(shù)據(jù)。

2、為組織項目公司運營、項目銷售發(fā)生的管理費用、銷售費用和財務(wù)費用，即會計核算口徑中的“期間費用”。雖然從會計核算角度看，此三項費用不能直接計入項目開發(fā)成本，但從整個項目開發(fā)管控來看，亦是因項目開發(fā)而發(fā)生的需由開發(fā)企業(yè)承擔(dān)的支出，從“相關(guān)性”角度來看，亦構(gòu)成項目開發(fā)的成本要素。一般情況下，管理費用根據(jù)企業(yè)人力資源配置情況及項目開發(fā)的綜合能力，按開發(fā)成本的一定比例進行估（預(yù)）算，銷售費用則根據(jù)銷售額的一定比例預(yù)計，財務(wù)費用根據(jù)項目開發(fā)所需資金，結(jié)合開發(fā)周期及各階段資金投入情況，參照銀行同期貸款利率予以估算， 需作補充的是，即使項目開發(fā)所需資金，完全是企業(yè)的自有資金，企業(yè)也可以根據(jù)“機會成本”理論，估算相關(guān)的財務(wù)費用（由企業(yè)自行選用）。

3、不可預(yù)見費，系根據(jù)工程預(yù)算的慣例設(shè)置，因開發(fā)大綱的相關(guān)數(shù)據(jù)是估（預(yù)）算數(shù)據(jù)，按開發(fā)成本總額的一定比例預(yù)計。實際發(fā)生的成本支出，在開發(fā)大綱預(yù)計范圍之外的，在核算體系中，計入相關(guān)的成本費用項目，在對比分析時，作相應(yīng)的調(diào)整，以確保大綱成本的完整性和可操作性。

上述1至3項構(gòu)成項目開發(fā)的總成本，企業(yè)可根據(jù)盈虧平衡理論建立盈虧平衡模型，盈虧平衡點上的成本總額，是項目開發(fā)成本的上限，項目開發(fā)應(yīng)力爭項目成本低于盈虧平衡成本。

4、收入預(yù)測，根據(jù)企業(yè)開發(fā)項目的規(guī)劃條件、物業(yè)類型，預(yù)計可售面積，結(jié)合市場情況及公司定價政策，預(yù)計總體銷售收入額及現(xiàn)金流入量。收入的預(yù)測可根據(jù)銷售價格的變動情況作敏感分析，但應(yīng)計算項目的盈虧平衡點，盈虧平衡點下的銷售價格，是項目銷售價格的底價。

5、相關(guān)稅費，系指企業(yè)在項目開發(fā)、銷售過程中承擔(dān)的相關(guān)稅費，主要包括營業(yè)稅（及附加稅費）、土地使用稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅等。相關(guān)稅費用的測算由財務(wù)人員進行，營業(yè)稅（及附加稅費）根據(jù)收入總額測算、土地使用稅根據(jù)開發(fā)土地的面積及開發(fā)周期測算、土地增值稅根據(jù)項目銷售收入及開發(fā)成本，結(jié)合土地增值稅相關(guān)的規(guī)定進行測算，項目銷售的初、中期，可根據(jù)預(yù)交政策結(jié)合銷售額進行預(yù)計，項目后期則按清算規(guī)則預(yù)計；企業(yè)所得稅根據(jù)利潤實現(xiàn)情況予以預(yù)計。

6、項目利潤預(yù)計，項目利潤等于銷售收入減除項目開發(fā)成本、項目開發(fā)費用、項目相關(guān)稅金予以估計。項目利潤在項目開發(fā)前作為公司是否開發(fā)該項目的依據(jù)，也作為企業(yè)開發(fā)該項目努力的方向。

（三）開發(fā)大綱的動態(tài)調(diào)整

開發(fā)大綱作為項目開發(fā)的指導(dǎo)性文件，是公司項目決策的依據(jù)，同時也作為考核的直接依據(jù)，在項目開發(fā)決策中起核心作用。但因房地產(chǎn)開發(fā)項目具有周期長、受制因素多的特點，在開發(fā)過程中，內(nèi)、外環(huán)境因素及主、客觀條件均有可能較之企業(yè)之前的預(yù)計發(fā)生很大的變化，所以，企業(yè)原先制定的開發(fā)大納需要在按研發(fā)計劃編制的基礎(chǔ)上進行二輪更新、調(diào)整。

1、根據(jù)設(shè)計及施工圖紙，結(jié)合工程預(yù)算，對原各項目的估算數(shù)據(jù)進行更新、替換。在此階段，項目開發(fā)的各種因素已經(jīng)基本明確，更新后的大綱數(shù)據(jù)，根據(jù)不同時間段的工作目標(biāo)，結(jié)合工程進度計劃，作為日常各部門的目標(biāo)任務(wù)及考核的依據(jù)，各部門應(yīng)向此方向努力。

2、根據(jù)工程結(jié)算數(shù)據(jù)，更新開發(fā)大綱，因開發(fā)項目由若干個單位工程、單項工程所構(gòu)成，各項工程也是陸續(xù)完工的，完工部分，根據(jù)其結(jié)算結(jié)果實時更新。不斷地更新數(shù)據(jù)，開發(fā)大綱的結(jié)果越接近實際情況，越能夠為公司提供及時、有效的決策數(shù)據(jù)。

四、企業(yè)建立動態(tài)成本管控的意義

動態(tài)成本管控體系作為企業(yè)項目開發(fā)決策的直接依據(jù)，同時也作為企業(yè)控制 成本、挖掘潛力的工具，在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)過程中發(fā)揮著巨大的作用，主要體現(xiàn)為以下方面：

1、通過開發(fā)大綱這一工具，企業(yè)能夠?qū)λ〝M）開發(fā)項目做到事前算賬、事中控制、事后總結(jié)，對開發(fā)項目過程能夠全和監(jiān)控，有利于完成企業(yè)的各項預(yù)期目標(biāo)，也對企業(yè)后續(xù)開發(fā)項目積累經(jīng)驗，提供可資借鑒的案例。

2、建立動態(tài)成本管控體系，有利于企業(yè)在項目開發(fā)過程中設(shè)立考核指標(biāo)體系，確保業(yè)績考核有的放矢，具有針對性和可操作性。

3、建立動態(tài)成本管控體系，能夠避免企業(yè)財務(wù)單純“見單做賬”式管理模式，使財務(wù)作業(yè)和業(yè)務(wù)作業(yè)有機地結(jié)合，提升財務(wù)管理的職能。

4、建立動態(tài)成本管控體系，有利于企業(yè)配置經(jīng)濟資源、協(xié)調(diào)各職能部門工作步伐，提高工作的效率與效果。當(dāng)然，因各企業(yè)所處地區(qū)政策的不同、開發(fā)模式的差異以及人力資源配置程度的不一樣，動態(tài)成本管控體系的建設(shè)并非能夠一蹴而就，它需要相關(guān)部門 和人員不斷地探索和完善，是企業(yè)為提升管理水平努力的一個方向。（作者單位：云南城投置業(yè)股份有限公司）

參考文獻：

[1]陳建敏、尹鵬：房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營管理.北京大學(xué)出版社

[2]國稅發(fā)[2009]31號文件國家稅務(wù)總局關(guān)于印發(fā)《房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營業(yè)務(wù)企業(yè)所得稅處理辦法》的通知