摘要：美邦從美邦在短短的十幾年的時(shí)間里，走出了一條不尋常路。美邦不僅走出溫州，還把總部遷到了上海，美邦取得如此驕人的成績(jī)與她成功的內(nèi)部控制有著重要的關(guān)系，本文從美邦內(nèi)部控制角度分析了美邦內(nèi)部控制缺陷，從而進(jìn)一步完善了美邦的內(nèi)部控制。

關(guān)鍵詞：美邦；內(nèi)部控制；評(píng)價(jià)美邦從最初的“皮包公司”，到如今的與300多家服裝供應(yīng)商建立合作，在全國(guó)擁有2000多家加盟和直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，美邦在短短的十幾年的時(shí)間里，走出了一條不尋常路。美邦不僅走出溫州，還把總部遷到了上海，美邦取得如此驕人的成績(jī)與她成功的內(nèi)部控制有著重要的關(guān)系

一、美邦內(nèi)部控制評(píng)價(jià)

1.內(nèi)部環(huán)境

美邦在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下組織了專(zhuān)門(mén)人員，測(cè)試和評(píng)估了于2011年12月31日與會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制，美邦成立以來(lái)，根據(jù)財(cái)務(wù)管理工作的需要，制定了一系列管理制度，并且在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)落實(shí)這些制度。美邦經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際證明，這些和會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制管理制度在公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮了應(yīng)有的作用，促進(jìn)了美邦規(guī)范化運(yùn)行。

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

美邦非常重視經(jīng)營(yíng)管理以及業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估，實(shí)行經(jīng)理層集體決策全面引入了跨職能部門(mén)流程圖法和六西格瑪分析方法，識(shí)別每個(gè)業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)中的風(fēng)險(xiǎn)。充分發(fā)揮公司管理層風(fēng)險(xiǎn)管理的總舵手作用。

（1）充分發(fā)揮公司管理層風(fēng)險(xiǎn)管理的總舵手作用。

美邦通過(guò)董事會(huì)、總裁工作會(huì)議、公司領(lǐng)導(dǎo)及主要部門(mén)負(fù)責(zé)人每個(gè)工作日召開(kāi)的早餐會(huì)等，定期不定期地聽(tīng)取業(yè)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及對(duì)公司影響的程度進(jìn)行排序，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略與策略，優(yōu)化人、財(cái)、物以及產(chǎn)、供、銷(xiāo)等資源配置，防范市場(chǎng)因素波動(dòng)對(duì)公司造成的不利影響和損失，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。實(shí)行問(wèn)責(zé)制，重視強(qiáng)化管理人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。

（2）通過(guò)對(duì)制度的定期梳理和貫徹執(zhí)行，不斷提高全體員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和能力。

（3）建立風(fēng)險(xiǎn)溝通機(jī)制和突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

為了將各種風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)反饋到上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直至公司高層，公司疏了日常信息溝通渠道和建立了反饋機(jī)制，要求相關(guān)部門(mén)不斷加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)期，及時(shí)出具公司外部戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)測(cè)月報(bào)、市場(chǎng)監(jiān)控周報(bào)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提示月報(bào)等，并按規(guī)定程序防范和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，建立了突發(fā)事件應(yīng)急機(jī)制，制定了各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案，有效地控制了潛在的突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)。

3、控制活動(dòng)

（1）多種控制措施相結(jié)合，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的程度之內(nèi)。

①授權(quán)審批控制。明確了授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等相關(guān)內(nèi)容，要求各部門(mén)必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。

②不相容職務(wù)分離控制。對(duì)授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與業(yè)務(wù)稽核、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等，實(shí)行合理分工，科學(xué)界定職責(zé)，形成相互制衡機(jī)制。

（2）主要控制活動(dòng)簡(jiǎn)述

①資金管理

在資金安排上，首先滿足核心業(yè)務(wù)的資金使用，嚴(yán)格控制無(wú)效益低效益的資金使用，將年度資金預(yù)算根據(jù)工作進(jìn)展情況進(jìn)行分解，于每月底召開(kāi)月度資金計(jì)劃分析會(huì)議，以合同或協(xié)議為依據(jù)支付資金。公司將月度資金計(jì)劃的編制和執(zhí)行，作為各部門(mén)月度資金計(jì)劃執(zhí)行和考核的依據(jù)。

②采購(gòu)管理控制

全面使用了全球供應(yīng)商門(mén)戶系統(tǒng)（GSP）。采購(gòu)?fù)瓿珊?，公司相關(guān)部門(mén)按照品質(zhì)、交貨率、價(jià)格、服務(wù)等對(duì)供應(yīng)商評(píng)分考核，同時(shí)關(guān)注供應(yīng)商有關(guān)合作中有價(jià)值的？？？？？？？？

③資產(chǎn)管理控制

為了保證及時(shí)向客戶交貨、靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反映，公司從事前、事中、事后全方位地探索存貨管理，研發(fā)、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、信息化等模塊全面介入存貨控制，使公司供應(yīng)鏈體系的功能得到了充分發(fā)揮。

④銷(xiāo)售管理控制

持續(xù)完善了對(duì)市場(chǎng)調(diào)研、客戶資信調(diào)查、經(jīng)銷(xiāo)商資格確認(rèn)、信用額度管理、價(jià)格審核、合同簽訂、發(fā)貨管理、收款管理、售后服務(wù)、在外貨款管理、逾期處理、壞賬管理等全方面的規(guī)定，能夠有效地防范銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。

4.內(nèi)部監(jiān)督

美邦設(shè)置審計(jì)部及審計(jì)委員會(huì)，并采用多種方式通過(guò)專(zhuān)門(mén)人員開(kāi)展內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查工作，通過(guò)對(duì)公司與會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，確保內(nèi)部控制制度得到貫徹實(shí)施。通過(guò)開(kāi)展重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、財(cái)務(wù)收支情況審計(jì)、會(huì)計(jì)核算及會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作考核等，切實(shí)保障公司規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部控制，優(yōu)化公司資源配置，完善公司的經(jīng)營(yíng)管理工作。

二、對(duì)美特斯邦威內(nèi)部控制完善治理建議

1.加強(qiáng)內(nèi)部控制制度對(duì)全體員工都有約束力，即制度面前人人平等。要求不要搞特殊化，各部門(mén)和各崗位形成既相互制約又具有縱橫交錯(cuò)關(guān)系的統(tǒng)一體。以保證各部門(mén)和各崗位均能按照單位的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。同時(shí)內(nèi)部控制制度要與其他部門(mén)內(nèi)部控制制度相互銜接。形成目標(biāo)統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度，從而發(fā)揮內(nèi)部控制制度的總體功能。

2.美邦應(yīng)按照其推行的管理模式設(shè)立工作崗位，并賦予其責(zé)、權(quán)、利。規(guī)定相應(yīng)的操作規(guī)程和處理程序，責(zé)任和權(quán)利是崗位責(zé)任原則中的關(guān)鍵因素，有什么樣的崗位責(zé)任，就要賦予此崗位完成任務(wù)所必須的權(quán)力。切忌出現(xiàn)崗位責(zé)任不明確、權(quán)力不清楚的現(xiàn)象。崗位責(zé)任主要解決的是不相容職務(wù)的分離，在設(shè)置崗位時(shí)必須考慮到授權(quán)崗位和執(zhí)行崗位的分離、執(zhí)行崗位和審核崗位的分離、保管崗位和記賬崗位的分離等，通過(guò)不相容職責(zé)的劃分，各部門(mén)和人員之間相互審查，核對(duì)和制衡，避免一個(gè)人控制一項(xiàng)交易的各個(gè)環(huán)節(jié)，以防止員工的舞弊行為。

3.要求美邦各部門(mén)之間、人員之間應(yīng)相互配合、協(xié)調(diào)同步.緊密銜接，避免只管相互牽制而不顧辦事效率的做法，導(dǎo)致不必要的扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象。為此，必須做到既相互牽制，又相互協(xié)調(diào)，保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)連續(xù)、有效地進(jìn)行。（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)）

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