關(guān)于創(chuàng)意，約翰·斯坦貝克（John Steinbeck）有一句名言：“創(chuàng)意，就像兔子。假使你手頭有一對兔子，如果學(xué)會對它們細(xì)心呵護，很快就會養(yǎng)出一窩來?！钡绾尉珳?zhǔn)地掌控這些創(chuàng)意？

在靈感閃現(xiàn)時，借助一些工具和經(jīng)驗，你可以確保它帶來好的結(jié)果。我們與創(chuàng)意領(lǐng)域的眾多專家深入探討，并從諸多公司的大事件年表中總結(jié)智慧，挖掘能夠讓創(chuàng)意變現(xiàn)的法寶。

不要讓手頭的好主意悄悄溜走，因為只有那些善于將抽象的理念轉(zhuǎn)化為具體解決方案的人，才能夠被稱為真正的創(chuàng)業(yè)者。

你已經(jīng)被一次又一次的失敗打擊得遍體鱗傷？《讓你的創(chuàng)意變成現(xiàn)實》一書的作者認(rèn)為，現(xiàn)在是時候做出改變了！

不要再扼殺你的創(chuàng)意了

大多數(shù)創(chuàng)意最后無疾而終。我們需要對此負(fù)大部分責(zé)任。因為我們常常會因為生活中一件接一件看似緊急的瑣事而將這些創(chuàng)意延誤；或受累于消極的項目管理計劃而未能將創(chuàng)意執(zhí)行到底；抑或因為一些更容易實現(xiàn)的、更新的、更能令人獲得滿足的其他點子，不知不覺地跑偏了軌道，放棄了原來的創(chuàng)意。

這意味著此時你進(jìn)入了一個平淡期，創(chuàng)意所帶來的興奮度日漸降低，取而代之的是受最后期限逼迫的痛苦感。這一過程似乎可以無盡循環(huán)，妨礙你發(fā)揮出自身最大潛能。

在創(chuàng)意被一路推動向前，從夢想化為現(xiàn)實之前，它其實一名不文。只有我們將其他力量，如組織、圈子及領(lǐng)導(dǎo)力等賦予創(chuàng)意本身時，它才具備真正實現(xiàn)的可能性。

創(chuàng)業(yè)者需要擯棄一切其他雜念，全力以赴，推進(jìn)創(chuàng)意一路前行。這意味著你需要運用新的方法，或者對先前的一些理念進(jìn)行微調(diào)，比如，如何分配時間，如何革新舊的回報考量機制（新的創(chuàng)意充滿樂趣，舊的創(chuàng)意需要額外的努力）等。

為了《讓你的創(chuàng)意變成現(xiàn)實》這本書，我采訪了許多能將抽象理念變成現(xiàn)實的創(chuàng)意人。你是否愿意聆聽一二，讓自己早日成為他們中一員？

?制定具體的時間表

隨著各類通訊工具的涌現(xiàn)，我們的生活方式也變得有些違背工作流程。經(jīng)常被各種信息包圍——電子郵件、短信、Twitter信息、Facebook上的最新帖子，電話以及各種即時通訊信息——我們并非投入精力，以一種積極的方式處理這些信息，而是受制于信息焦慮癥，我們迫切地需要知道最新的信息，否則就會陷入不安之中。

我所接觸的最有工作效率的那些人則反其道而行之，在生活中盡量排除外界信息的刺激。他們達(dá)到這個境界的途徑很簡單，以2-3小時為時間段，在此期間減少查收及回復(fù)電子郵件和其他信息的次數(shù)，專注于那些需要深入研究及思考的長期項目，而不是處理一些瑣碎的事情。

?對資料進(jìn)行分類安排

每一個創(chuàng)意的最終落實，都有三個層面的內(nèi)容：行動步驟，可以稍后處理的材料，僅供參考的材料。

首先是制定行動步驟。這些步驟一定是以動詞開頭的句子，是需要實際行動的。你需要將這些行動計劃與其他規(guī)劃及筆記等區(qū)分開。

其次是稍后處理的材料。這些通常是在頭腦風(fēng)暴中產(chǎn)生的創(chuàng)意，你目前尚無法或無需立刻駕馭但將在后續(xù)的工作中發(fā)揮作用的信息。把它們放在比較醒目的位置，并定期瀏覽判斷其能否派上用場。我認(rèn)識的一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就有一個很好的習(xí)慣，他把這些信息匯總到一個Word文檔中，并隨時補充，在每月首個周日早晨打印后仔細(xì)研究，從中剔除已經(jīng)與當(dāng)下項目缺少關(guān)聯(lián)度的信息，將其中的一些列入行動步驟，剩余的部分則遺留在待篩選清單中，留待未來做進(jìn)一步判斷。

最后是參考文獻(xiàn)。這類輔助性文件是支撐你的創(chuàng)意的文章、筆記或者其他材料。你無需花費大量時間組織這些材料。相反地，只需按照時間順序排列出這些文件，借助計算機軟件的查找功能即可快速完成文件的調(diào)用工作。

?根據(jù)項目進(jìn)展調(diào)整會議計劃

如果你的時間十分寶貴，某些例會將會成為一種羈絆。如果會議當(dāng)中沒有更新的行動部署需要傳達(dá)的話，不妨試試用聲訊電話或者電子郵件代替。

在會議即將結(jié)束前，需要和每一位團隊成員或者客戶分享下一階段的具體任務(wù)，讓他們明白在為目標(biāo)奮斗的過程中各自的職責(zé)所在。通過不斷的演練，在前進(jìn)的過程中，錯失了哪些東西，錯誤地理解了哪些東西，以及哪些東西是多余的，都能夠迅速辨別出來。大聲地說出行動部署，能夠營造一種各司其職和各盡其責(zé)的氛圍。

保持前進(jìn)

不要讓任何惰性扼殺你的創(chuàng)意靈感，努力奮進(jìn)吧，這也是你尊重自己及自身創(chuàng)意的最好方式。

頭腦風(fēng)暴如何開展

文 I Caroline Tiger

問： 協(xié)作究竟是在催生創(chuàng)意，還是會摧毀創(chuàng)意？

答：兩種說法都有道理。在思考的過程中集思廣益，的確有助于創(chuàng)意噴發(fā)。在天馬行空的討論開始之初，預(yù)先提出一個主攻方向，然后大家暢所欲言，可讓創(chuàng)意在這個過程中沉淀，凝聚智慧的結(jié)晶。

如果需要解決的問題比較簡單或缺少發(fā)揮的余地，比如，為一款新產(chǎn)品命名，單獨作戰(zhàn)往往更為有效?！皢蝹€個體能夠列出更好的備選名稱清單，但很多時候我們需要探討一些更復(fù)雜的問題，這勢必涉及到整個系統(tǒng)的協(xié)同作戰(zhàn)。”《群體的智慧：協(xié)作激活創(chuàng)意》一書的作者，華盛頓大學(xué)心理學(xué)、教育學(xué)和商業(yè)教授凱斯·索耶（Keith Sawyer）博士這么認(rèn)為。

為了能夠碰撞出火花，促成最好的效果，可以讓團隊成員預(yù)先準(zhǔn)備，在頭腦風(fēng)暴現(xiàn)場提出各自比較成型的想法?！澳憧梢詮闹蝎@得協(xié)同效用。比如，團隊的某位成員對某項工作有一個很好的點子，但對這一工作之外的事情一籌莫展，”索耶舉例說明，“而其點子可能恰好啟發(fā)了另一名對系統(tǒng)性工作了如指掌的戰(zhàn)友?！钡瑫r需要注意，不要將話題設(shè)置得過于僵化，如果過度糾結(jié)于一件事情，將會阻礙其他奇思妙想出爐。

一場有效的頭腦風(fēng)暴至少需要兩名以上的成員，但參與人數(shù)最好不要超過十位。同時人員的構(gòu)成應(yīng)該注意“認(rèn)知的差異化”，也就是說，盡量不要讓同一職業(yè)或類型的人扎堆出現(xiàn)，比如，全都是會計師就是不可取的。索耶建議，“真正重要的是，需要保證每一個人都跟他人有不一樣的知識儲備和思維方式”。

在首次頭腦風(fēng)暴之后一周，需要再次召集原班人馬，問問大家有沒有新的想法。“在我們的創(chuàng)意孵化研究中，稱之為‘孕育期’，”索耶評價道，“在頭腦風(fēng)暴中收集到相應(yīng)的信息后，你的自我意識將迅速上位，很快碰撞出精彩的點子。此時正是點燃創(chuàng)意花火的奇妙時刻?！?/p>

一些最好的創(chuàng)意出自不經(jīng)意的爭論或閑談中，索耶稱這類創(chuàng)意為“妙手偶得”。從這個意義上來說，CEO們需要創(chuàng)建這么一種文化：鼓勵閑暇時間的漫談并視合作為一件有價值的事情。3M公司的化學(xué)工程師雅特·富萊(Art Fry)在和同公司的科學(xué)家閑談時得知，這位同事發(fā)明出了一種粘合劑，正在考慮怎么利用它。一周以后，亞特像往常一樣在教會唱頌歌時，突然想到用那種粘合劑做便利貼。后來這個閑談促成的小發(fā)明紅遍了全球。