關(guān)于創(chuàng)意,約翰·斯坦貝克(John Steinbeck)有一句名言:“創(chuàng)意,就像兔子。假使你手頭有一對兔子,如果學(xué)會對它們細(xì)心呵護,很快就會養(yǎng)出一窩來?!钡绾尉珳?zhǔn)地掌控這些創(chuàng)意?
在靈感閃現(xiàn)時,借助一些工具和經(jīng)驗,你可以確保它帶來好的結(jié)果。我們與創(chuàng)意領(lǐng)域的眾多專家深入探討,并從諸多公司的大事件年表中總結(jié)智慧,挖掘能夠讓創(chuàng)意變現(xiàn)的法寶。
不要讓手頭的好主意悄悄溜走,因為只有那些善于將抽象的理念轉(zhuǎn)化為具體解決方案的人,才能夠被稱為真正的創(chuàng)業(yè)者。
你已經(jīng)被一次又一次的失敗打擊得遍體鱗傷?《讓你的創(chuàng)意變成現(xiàn)實》一書的作者認(rèn)為,現(xiàn)在是時候做出改變了!
不要再扼殺你的創(chuàng)意了
大多數(shù)創(chuàng)意最后無疾而終。我們需要對此負(fù)大部分責(zé)任。因為我們常常會因為生活中一件接一件看似緊急的瑣事而將這些創(chuàng)意延誤;或受累于消極的項目管理計劃而未能將創(chuàng)意執(zhí)行到底;抑或因為一些更容易實現(xiàn)的、更新的、更能令人獲得滿足的其他點子,不知不覺地跑偏了軌道,放棄了原來的創(chuàng)意。
這意味著此時你進(jìn)入了一個平淡期,創(chuàng)意所帶來的興奮度日漸降低,取而代之的是受最后期限逼迫的痛苦感。這一過程似乎可以無盡循環(huán),妨礙你發(fā)揮出自身最大潛能。
在創(chuàng)意被一路推動向前,從夢想化為現(xiàn)實之前,它其實一名不文。只有我們將其他力量,如組織、圈子及領(lǐng)導(dǎo)力等賦予創(chuàng)意本身時,它才具備真正實現(xiàn)的可能性。
創(chuàng)業(yè)者需要擯棄一切其他雜念,全力以赴,推進(jìn)創(chuàng)意一路前行。這意味著你需要運用新的方法,或者對先前的一些理念進(jìn)行微調(diào),比如,如何分配時間,如何革新舊的回報考量機制(新的創(chuàng)意充滿樂趣,舊的創(chuàng)意需要額外的努力)等。
為了《讓你的創(chuàng)意變成現(xiàn)實》這本書,我采訪了許多能將抽象理念變成現(xiàn)實的創(chuàng)意人。你是否愿意聆聽一二,讓自己早日成為他們中一員?
?制定具體的時間表
隨著各類通訊工具的涌現(xiàn),我們的生活方式也變得有些違背工作流程。經(jīng)常被各種信息包圍——電子郵件、短信、Twitter信息、Facebook上的最新帖子,電話以及各種即時通訊信息——我們并非投入精力,以一種積極的方式處理這些信息,而是受制于信息焦慮癥,我們迫切地需要知道最新的信息,否則就會陷入不安之中。
我所接觸的最有工作效率的那些人則反其道而行之,在生活中盡量排除外界信息的刺激。他們達(dá)到這個境界的途徑很簡單,以2-3小時為時間段,在此期間減少查收及回復(fù)電子郵件和其他信息的次數(shù),專注于那些需要深入研究及思考的長期項目,而不是處理一些瑣碎的事情。
?對資料進(jìn)行分類安排
每一個創(chuàng)意的最終落實,都有三個層面的內(nèi)容:行動步驟,可以稍后處理的材料,僅供參考的材料。
首先是制定行動步驟。這些步驟一定是以動詞開頭的句子,是需要實際行動的。你需要將這些行動計劃與其他規(guī)劃及筆記等區(qū)分開。
其次是稍后處理的材料。這些通常是在頭腦風(fēng)暴中產(chǎn)生的創(chuàng)意,你目前尚無法或無需立刻駕馭但將在后續(xù)的工作中發(fā)揮作用的信息。把它們放在比較醒目的位置,并定期瀏覽判斷其能否派上用場。我認(rèn)識的一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就有一個很好的習(xí)慣,他把這些信息匯總到一個Word文檔中,并隨時補充,在每月首個周日早晨打印后仔細(xì)研究,從中剔除已經(jīng)與當(dāng)下項目缺少關(guān)聯(lián)度的信息,將其中的一些列入行動步驟,剩余的部分則遺留在待篩選清單中,留待未來做進(jìn)一步判斷。
最后是參考文獻(xiàn)。這類輔助性文件是支撐你的創(chuàng)意的文章、筆記或者其他材料。你無需花費大量時間組織這些材料。相反地,只需按照時間順序排列出這些文件,借助計算機軟件的查找功能即可快速完成文件的調(diào)用工作。
?根據(jù)項目進(jìn)展調(diào)整會議計劃
如果你的時間十分寶貴,某些例會將會成為一種羈絆。如果會議當(dāng)中沒有更新的行動部署需要傳達(dá)的話,不妨試試用聲訊電話或者電子郵件代替。
在會議即將結(jié)束前,需要和每一位團隊成員或者客戶分享下一階段的具體任務(wù),讓他們明白在為目標(biāo)奮斗的過程中各自的職責(zé)所在。通過不斷的演練,在前進(jìn)的過程中,錯失了哪些東西,錯誤地理解了哪些東西,以及哪些東西是多余的,都能夠迅速辨別出來。大聲地說出行動部署,能夠營造一種各司其職和各盡其責(zé)的氛圍。
保持前進(jìn)
不要讓任何惰性扼殺你的創(chuàng)意靈感,努力奮進(jìn)吧,這也是你尊重自己及自身創(chuàng)意的最好方式。
頭腦風(fēng)暴如何開展
文 I Caroline Tiger
問: 協(xié)作究竟是在催生創(chuàng)意,還是會摧毀創(chuàng)意?
答:兩種說法都有道理。在思考的過程中集思廣益,的確有助于創(chuàng)意噴發(fā)。在天馬行空的討論開始之初,預(yù)先提出一個主攻方向,然后大家暢所欲言,可讓創(chuàng)意在這個過程中沉淀,凝聚智慧的結(jié)晶。
如果需要解決的問題比較簡單或缺少發(fā)揮的余地,比如,為一款新產(chǎn)品命名,單獨作戰(zhàn)往往更為有效?!皢蝹€個體能夠列出更好的備選名稱清單,但很多時候我們需要探討一些更復(fù)雜的問題,這勢必涉及到整個系統(tǒng)的協(xié)同作戰(zhàn)。”《群體的智慧:協(xié)作激活創(chuàng)意》一書的作者,華盛頓大學(xué)心理學(xué)、教育學(xué)和商業(yè)教授凱斯·索耶(Keith Sawyer)博士這么認(rèn)為。
為了能夠碰撞出火花,促成最好的效果,可以讓團隊成員預(yù)先準(zhǔn)備,在頭腦風(fēng)暴現(xiàn)場提出各自比較成型的想法?!澳憧梢詮闹蝎@得協(xié)同效用。比如,團隊的某位成員對某項工作有一個很好的點子,但對這一工作之外的事情一籌莫展,”索耶舉例說明,“而其點子可能恰好啟發(fā)了另一名對系統(tǒng)性工作了如指掌的戰(zhàn)友?!钡瑫r需要注意,不要將話題設(shè)置得過于僵化,如果過度糾結(jié)于一件事情,將會阻礙其他奇思妙想出爐。
一場有效的頭腦風(fēng)暴至少需要兩名以上的成員,但參與人數(shù)最好不要超過十位。同時人員的構(gòu)成應(yīng)該注意“認(rèn)知的差異化”,也就是說,盡量不要讓同一職業(yè)或類型的人扎堆出現(xiàn),比如,全都是會計師就是不可取的。索耶建議,“真正重要的是,需要保證每一個人都跟他人有不一樣的知識儲備和思維方式”。
在首次頭腦風(fēng)暴之后一周,需要再次召集原班人馬,問問大家有沒有新的想法。“在我們的創(chuàng)意孵化研究中,稱之為‘孕育期’,”索耶評價道,“在頭腦風(fēng)暴中收集到相應(yīng)的信息后,你的自我意識將迅速上位,很快碰撞出精彩的點子。此時正是點燃創(chuàng)意花火的奇妙時刻?!?/p>
一些最好的創(chuàng)意出自不經(jīng)意的爭論或閑談中,索耶稱這類創(chuàng)意為“妙手偶得”。從這個意義上來說,CEO們需要創(chuàng)建這么一種文化:鼓勵閑暇時間的漫談并視合作為一件有價值的事情。3M公司的化學(xué)工程師雅特·富萊(Art Fry)在和同公司的科學(xué)家閑談時得知,這位同事發(fā)明出了一種粘合劑,正在考慮怎么利用它。一周以后,亞特像往常一樣在教會唱頌歌時,突然想到用那種粘合劑做便利貼。后來這個閑談促成的小發(fā)明紅遍了全球。