摘 要：由美國(guó)次貸危機(jī)引起的國(guó)際金融危機(jī)使我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)動(dòng)蕩不安，面對(duì)低迷的國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，房地產(chǎn)行業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，獲得持續(xù)性核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須提高財(cái)務(wù)管理水平，防止金融危機(jī)造成房地產(chǎn)市場(chǎng)的過熱或崩塌。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）29-0162-02

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，面對(duì)跌宕起伏的房地產(chǎn)市場(chǎng)，房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，獲得持續(xù)性核心競(jìng)爭(zhēng)能力，必須提高財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一，應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的類型

（一）房地產(chǎn)開發(fā)周期與風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品要從規(guī)劃設(shè)計(jì)開始，經(jīng)過可行性研究、征地、拆遷、安置補(bǔ)償、建筑安裝、配套工程、綠化環(huán)衛(wèi)工程、產(chǎn)品上市等多個(gè)階段，經(jīng)過一段相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期才能全部完成。周期越長(zhǎng)，不確定因素越大，風(fēng)險(xiǎn)也就越大。首先，房地產(chǎn)開發(fā)周期越長(zhǎng)，各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件發(fā)生變化的可能性就越大，產(chǎn)品的成本和售價(jià)的不確定性就越大。 其次，隨著社會(huì)的進(jìn)步和人民生活水平的提高，人們可支配收入增加，對(duì)房產(chǎn)的品質(zhì)要求也越來越高，房地產(chǎn)企業(yè)面臨其產(chǎn)品不能滿足人們要求的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）房地產(chǎn)產(chǎn)品特性與風(fēng)險(xiǎn)

土地與房屋同屬于不動(dòng)產(chǎn)范疇，房地產(chǎn)的不可移動(dòng)性是其區(qū)別其他商品的一個(gè)重要特征。房地產(chǎn)位置的固定性造成房地產(chǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性和個(gè)別性，造成不同城市之間、同一城市不同區(qū)域、地段之間的差異性。房地產(chǎn)的價(jià)值在很大程度上取決于其所處的地理位置，而地理位置則取決于該城市區(qū)域、地段未來發(fā)展的趨勢(shì)。未來發(fā)展的不確定性是房地產(chǎn)投資的重要風(fēng)險(xiǎn)因素之一。因此，房地產(chǎn)商品價(jià)格與所處的地區(qū)、地段的社會(huì)經(jīng)濟(jì)及地理環(huán)境的優(yōu)劣密切相關(guān)，而這些條件的變化非常復(fù)雜，有很多不確定的因素在起作用，房地產(chǎn)的投資產(chǎn)品必然承擔(dān)項(xiàng)目所處地理環(huán)境條件變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)資金供求與風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)投資是資金密集型的投資，房地產(chǎn)每一個(gè)開發(fā)階段都需要投入大量資金，加上產(chǎn)品本身的造價(jià)很高，需要不斷地投入大量的資金。對(duì)一般的房地產(chǎn)企業(yè)來說，預(yù)售款與銀行貸款為其獲得資金最重要的渠道。隨著房地產(chǎn)企業(yè)資本運(yùn)作能力的提高，房地產(chǎn)信托投資基金、股權(quán)投資、委托貸款等一系列新的融資方式被廣泛地采用，房地產(chǎn)企業(yè)資金來源日趨多樣化。房地產(chǎn)投資的規(guī)模越大、融資方式越多，投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越大。房地產(chǎn)企業(yè)融資方式越復(fù)雜、資金成本控制越困難，房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也就越大。

（四）房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式與風(fēng)險(xiǎn)

在組織結(jié)構(gòu)上，大多數(shù)房地產(chǎn)公司都按照投資項(xiàng)目成立多個(gè)項(xiàng)目分公司。成立項(xiàng)目分公司能夠給管理帶來一定的好處，同時(shí)也增加了管理的風(fēng)險(xiǎn)。總公司和項(xiàng)目公司也存在“委托一代理”關(guān)系，項(xiàng)目公司是代理人，在空間上具有相對(duì)的獨(dú)立性，總公司和項(xiàng)目分公司之間存在比較嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，總公司在獲取信息上具有不準(zhǔn)確性和滯后性，這削弱了總公司對(duì)項(xiàng)目公司的控制。在經(jīng)營(yíng)上，項(xiàng)目公司的經(jīng)營(yíng)可能違背總公司所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和原則；在財(cái)務(wù)上，總公司也很難有效地對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算、決算進(jìn)行控制。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系

（一）完善財(cái)務(wù)核算體系

1.根據(jù)管理需求重新設(shè)計(jì)和調(diào)整會(huì)計(jì)單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會(huì)計(jì)單據(jù)反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而應(yīng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)， 構(gòu)建財(cái)務(wù)核算的體系平臺(tái)，從管理角度重新梳理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)。將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中，通過單據(jù)及時(shí)記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容，為管理者提供審批依據(jù)和決策支持，也便于利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2.科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)科目

首先，根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的要求，調(diào)整并完善《房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定設(shè)置的一級(jí)科目；其次，根據(jù)管理控制要求，科學(xué)設(shè)置二級(jí)以下的會(huì)計(jì)科目。例如，在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對(duì)象，保證按產(chǎn)品名稱或樓號(hào)進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集；在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據(jù)產(chǎn)品或樓號(hào)設(shè)置土地費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目等各項(xiàng)開發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目，細(xì)化成本對(duì)象，以便于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力分析；第三，會(huì)計(jì)科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用類等損益科目和部分重點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集。

3.統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序和規(guī)則

各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)科目設(shè)置要保持統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性；各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一；各個(gè)會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會(huì)計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序、報(bào)表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

4.建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)

建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，通過管理報(bào)告全面及時(shí)地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)現(xiàn)管理信息動(dòng)態(tài)收集和深入分析，為管理決策提供有效支持。以全面預(yù)算管理為核心手段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實(shí)施反饋，實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程資金和成本監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)項(xiàng)目公司及各職能部門重要經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測(cè)、控制、反饋、修正動(dòng)態(tài)循環(huán)，并與部門績(jī)效考核緊密聯(lián)系起來。建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度，平衡各層管理者的權(quán)力與責(zé)任，明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序， 提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。（1）設(shè)立責(zé)任中心。房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心，是指按照管理目標(biāo)，根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé)，將其分別確定為成本中心和利潤(rùn)中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過責(zé)任中心績(jī)效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。（2）建立管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，需要向管理層及時(shí)反饋銷售預(yù)售收入和進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)成本、項(xiàng)目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營(yíng)決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，可包括項(xiàng)目公司及其他二級(jí)房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報(bào)告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報(bào)告兩個(gè)體系層次，每個(gè)層次報(bào)告體系均包括多個(gè)分報(bào)告或分報(bào)表。（3）完善資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理。完善資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理，提高資金效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，利用資金有效控制實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)控制。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成，充分借助于信息化手段，提高財(cái)務(wù)管理的效率，進(jìn)而完善內(nèi)外部信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)在共享平臺(tái)上的動(dòng)態(tài)決策和動(dòng)態(tài)管理。財(cái)務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績(jī)效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷整合，形成有機(jī)的整體管理系統(tǒng)，最終達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。

（二）建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算會(huì)計(jì)體系主要包括項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算兩項(xiàng)內(nèi)容。項(xiàng)目預(yù)算是企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對(duì)象，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指公司在對(duì)各責(zé)任中心的資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，對(duì)企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的規(guī)劃。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)圍繞目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系。同時(shí)，要加強(qiáng)管理，堅(jiān)持月度分析、季度考核、年度總評(píng)相結(jié)合的預(yù)算分析和考核原則，定期檢查、嚴(yán)格考核、落實(shí)責(zé)任、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲措施，形成以財(cái)務(wù)制度為主對(duì)經(jīng)濟(jì)行為定性約束，以財(cái)務(wù)預(yù)算為主對(duì)經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定量約束的格局。房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括：全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

（三）完善資金管理系統(tǒng)

完善房地產(chǎn)企業(yè)資金管理系統(tǒng)，首先應(yīng)將資金管理納入全面預(yù)算管理體系，通過與項(xiàng)目預(yù)算和責(zé)任中心預(yù)算相結(jié)合的資金預(yù)算，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金需求較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)與動(dòng)態(tài)調(diào)度，從而降低資金成本，提高資金使用效率；通過對(duì)資金預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的分析，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用進(jìn)行及時(shí)反饋和修正。建立適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式。大型房地產(chǎn)企業(yè)，二級(jí)項(xiàng)目開發(fā)公司眾多，會(huì)計(jì)主體數(shù)量較大，適應(yīng)于資金調(diào)度中心模式；中小型房地產(chǎn)企業(yè)，則可選用資金監(jiān)控模式。建立完善的資金管理系統(tǒng)有助于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。