【摘要】企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模、實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，對(duì)外并購(gòu)是最有效的方式。但并購(gòu)前必須做好詳盡的準(zhǔn)備工作，同時(shí)也要防范并購(gòu)后出現(xiàn)的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)防范

一、企業(yè)并購(gòu)前可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施

企業(yè)的并購(gòu)行為很復(fù)雜，涉及關(guān)于經(jīng)濟(jì)、法律、政策等多方面的影響。我國(guó)目前對(duì)并購(gòu)流程也作了相關(guān)的規(guī)定，旨在規(guī)范并購(gòu)行為、降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、提高并購(gòu)效率。而企業(yè)在并購(gòu)時(shí)中會(huì)存在很多不確定因素，這些因素即為風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)既可能是顯性的、也可能是隱性的，這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)伴隨著并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中的流程，每一步流程執(zhí)行不當(dāng)，均會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)無(wú)法預(yù)見(jiàn)的損失。因此，我們?cè)趯?shí)施并購(gòu)時(shí)一定要認(rèn)清這些風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪些方面和環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)的分布狀況、風(fēng)險(xiǎn)造成影響的大小，必須要明確下一步的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的目標(biāo)及范圍。

（一）并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在并購(gòu)前一定要明確：為什么要進(jìn)行并購(gòu)、如何選擇被并購(gòu)對(duì)象。

企業(yè)開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)首先要明確并購(gòu)動(dòng)機(jī)和目的，并結(jié)合自身實(shí)際情況，制定并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃。相關(guān)投資部門(mén)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)應(yīng)并購(gòu)何種行業(yè)、何種規(guī)模的目標(biāo)做好分析，并通過(guò)詳細(xì)的信息收集和調(diào)研，為決策層提供可數(shù)個(gè)可并購(gòu)對(duì)象作參考。這些內(nèi)容首先應(yīng)包括：被并購(gòu)對(duì)象所處的行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、地理位置、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)大環(huán)境、經(jīng)營(yíng)情況等等。這些資料雖然相對(duì)粗略，但可讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有個(gè)總體的選擇對(duì)比的范圍。

一些企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，不是從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的總體戰(zhàn)略布局出發(fā)，通過(guò)對(duì)企業(yè)所面臨的外部經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境和自身存在的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行研究，在認(rèn)真分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上制訂的，而是受外界的干擾，或者喜歡跟風(fēng)、看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他企業(yè)實(shí)施了并購(gòu)，就非理性地產(chǎn)生了進(jìn)行并購(gòu)的盲目沖動(dòng)?；蛘呤菍?duì)市場(chǎng)行情的把握不準(zhǔn)，隨意涉足并不熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域。這些與實(shí)際情況脫節(jié)的非理性的并購(gòu)，從一開(kāi)始就存在著極大的風(fēng)險(xiǎn)。

而在篩選可并購(gòu)對(duì)象時(shí)，可能因?yàn)橘Y料信息的誤導(dǎo)性或是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的偏好而與企業(yè)并購(gòu)的初衷的相脫節(jié)，或是選擇了并不合適的并購(gòu)對(duì)象，承擔(dān)了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。例如，有的企業(yè)可能資金不足，會(huì)偏向于選擇一些低成本的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)。但世上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，低成本企業(yè)往往有著無(wú)法彌補(bǔ)的硬傷，或是改造成本相當(dāng)?shù)拇?，反而?huì)使并購(gòu)企業(yè)落入了低成本擴(kuò)張的陷阱。

（二）被并購(gòu)企業(yè)存在的或有事項(xiàng)及不良資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)

在與目標(biāo)企業(yè)商議并購(gòu)事宜并獲得許可后，自然要開(kāi)展盡職調(diào)查，進(jìn)行審計(jì)及評(píng)估工作。盡職調(diào)查的內(nèi)容包括：被并購(gòu)對(duì)象的資質(zhì)、相關(guān)批文、股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東出資情況、各項(xiàng)財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)利、債務(wù)文件等等，這其中尤其重要的是被并購(gòu)方的或有債務(wù)及不良資產(chǎn)問(wèn)題。

或有債務(wù)，是不確定性的債務(wù)，未來(lái)可能承擔(dān)也可能不承擔(dān)的，很多在企業(yè)的賬面上并不反映，但其風(fēng)險(xiǎn)卻相當(dāng)大。比如，訴訟事項(xiàng)、對(duì)外擔(dān)保、需將來(lái)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任等等。這些或有事項(xiàng)，有時(shí)非常隱蔽，難以直觀地顯現(xiàn)，這就需要做盡職調(diào)查時(shí)非常全面而細(xì)致。再如不良資產(chǎn)，有些企業(yè)可能賬面上有很多土地，這些由政府低價(jià)出售的土地，當(dāng)初可能是附有相關(guān)條件的，要求在幾年內(nèi)開(kāi)工建設(shè)等情況，如未開(kāi)工，可能會(huì)收取土地閑置費(fèi)或是由政府部門(mén)收回。有些企業(yè)資產(chǎn)雖大，但如已被抵押，也存在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，盡職調(diào)查時(shí)，可聘請(qǐng)相關(guān)中介機(jī)構(gòu)或是企業(yè)自行抽調(diào)不同專(zhuān)業(yè)的人員前往擬收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行實(shí)地考察，對(duì)其情況進(jìn)行全面摸底了解。但有一點(diǎn)很重要，如果是聘請(qǐng)外部的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，也一定要安排企業(yè)的相關(guān)經(jīng)理人員參與，因?yàn)榻?jīng)理人員對(duì)企業(yè)的收購(gòu)意圖很清楚，一些經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人員的感性認(rèn)識(shí)也非常重要，往往會(huì)有一些直覺(jué)或是定性的考慮。

盡職調(diào)查后即為審計(jì)評(píng)估，這是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的核心環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)行情的調(diào)研比對(duì)，分析確定擬收購(gòu)對(duì)象賬面資產(chǎn)價(jià)值與實(shí)際價(jià)值的差異，合理評(píng)估企業(yè)的總體價(jià)值，最終形成并購(gòu)雙方交易的基礎(chǔ)價(jià)。

（三）并購(gòu)最終確定時(shí)的決策風(fēng)險(xiǎn)

有了前期的盡職調(diào)查及審計(jì)評(píng)估報(bào)告后，公司的投資部門(mén)應(yīng)出具相關(guān)的并購(gòu)方案，其中就包括可行性報(bào)告、投資回收期、盈利情況預(yù)測(cè)、并購(gòu)價(jià)格及支付對(duì)價(jià)等內(nèi)容。該并購(gòu)方案，應(yīng)由公司各個(gè)相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行論證，尤其應(yīng)當(dāng)聽(tīng)取公司財(cái)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)。

擬并購(gòu)對(duì)象的未來(lái)盈利情況、投資回報(bào)率，這些都是應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題。尤其當(dāng)該投資是以現(xiàn)金收購(gòu)時(shí)，更要做好資金來(lái)源及資金成本的測(cè)算。如果企業(yè)自有資金充足，在沒(méi)有其他更好的投資項(xiàng)目時(shí)，可以考慮直接投入。但如果企業(yè)本身自有資金不足，那么采取何種方式籌集并購(gòu)所需的資金則至關(guān)重要。從金融機(jī)構(gòu)貸款或是從資本市場(chǎng)的債務(wù)性融資，需要考慮還債及資金成本的問(wèn)題。股權(quán)性籌資，則要考慮股東回報(bào)率問(wèn)題。

因此，并購(gòu)的最終決策一定要慎重。上述各個(gè)環(huán)節(jié)一著不慎，可能會(huì)拖累整個(gè)企業(yè)今后的發(fā)展。

二、企業(yè)并購(gòu)后可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施

（一）人力資源的管控風(fēng)險(xiǎn)

人是勞動(dòng)的第一生產(chǎn)力，人力資本是最重要的資本，也是一個(gè)企業(yè)得以生存發(fā)展的最基本要素。對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)的整合，其實(shí)質(zhì)也是為了人力資源的整合做準(zhǔn)備。

從決策層、經(jīng)營(yíng)層到財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等專(zhuān)業(yè)線，均要派出相關(guān)人員進(jìn)駐，將并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略、理念、業(yè)務(wù)方向、管理等慢慢滲入到被并購(gòu)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)協(xié)同一體化，達(dá)到對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的真正管控。如果無(wú)法派駐相關(guān)人員，或是所派駐人員無(wú)法有效實(shí)施管控，導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)仍處于并購(gòu)前的自由狀態(tài)，則失去了并購(gòu)的意義。另一方面，如果并購(gòu)企業(yè)無(wú)法掌握被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，即被并購(gòu)企業(yè)處于失控狀態(tài)，這些都是不成功的收購(gòu)，也就是人力資源的管控產(chǎn)生了極大的風(fēng)險(xiǎn)，直接導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

（二）企業(yè)文化整合的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的，具有其自身個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀念和道德行業(yè)準(zhǔn)則的總和。它是企業(yè)歷年來(lái)積累的一種全體成員共同認(rèn)可并遵守的行為規(guī)范或是價(jià)值觀。不同的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生不同的企業(yè)文化，而且完全不同的文化如果硬性碰撞，會(huì)產(chǎn)生不可估量的風(fēng)險(xiǎn)，帶來(lái)很?chē)?yán)重的后果。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對(duì)并購(gòu)成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國(guó)、跨地區(qū)的并購(gòu)案中。因此，企業(yè)文化的整合是并購(gòu)后企業(yè)需要解決的既迫切又是長(zhǎng)期面對(duì)的問(wèn)題。

并購(gòu)雙方能否達(dá)成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)受到很多因素的影響。企業(yè)文化的融合可以提高企業(yè)的運(yùn)行效率，使被并購(gòu)雙方能達(dá)成協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1大于2”，而不會(huì)出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。因此，并購(gòu)方應(yīng)充分了解被并購(gòu)方的歷史及文化背景，通過(guò)日常的宣傳教育和培訓(xùn)，放大雙方文化的共同點(diǎn)，把優(yōu)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)秀文化在潛移默化中灌輸?shù)矫恳粋€(gè)員工心中，實(shí)現(xiàn)文化的整合，使并購(gòu)雙方能步調(diào)一致，為了共同的理想和目標(biāo)奮進(jìn)。

總之，企業(yè)并購(gòu)中雖然存在多方面的風(fēng)險(xiǎn)，但只要做好充分的準(zhǔn)備工作和積極的應(yīng)對(duì)措施，做好風(fēng)險(xiǎn)的管控，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，即可最大限度地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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[2]趙丹丹，《會(huì)計(jì)師》，2011年第133期