【摘要】我國民營經(jīng)濟成為國民經(jīng)濟中持續(xù)、快速、健康發(fā)展不可或缺的推動力量；是解決我國國民就業(yè)問題的主要渠道；是我國地方經(jīng)濟社會發(fā)展的生力軍；是將科技轉化為生產(chǎn)力、促進我國產(chǎn)業(yè)結構升級的重要力量；是所有制結構調整、優(yōu)化的重要依托。但隨著我國民營企業(yè)的迅速發(fā)展，其自身存在的問題也逐漸暴露出來，特別是民營企業(yè)治理結構的問題已制約了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。鑒于此，本文針對相關問題進行了分析與闡釋，希望本文的研究能夠為相關領域提供一些指導和幫助。

【關鍵詞】民營企業(yè) 治理結構 產(chǎn)權結構

對于企業(yè)的發(fā)展來說，企業(yè)的治理在一定程度上決定了企業(yè)發(fā)展的質量和發(fā)展的能力。由此看來，科學合理的企業(yè)治理結構對于企業(yè)的發(fā)展，尤其是對于民營企業(yè)的發(fā)展來說具有重要的理論意義和實踐意義。因此，民營企業(yè)在發(fā)展實踐的過程中要以目前的家族式治理模式為依托，多方面的吸取各種治理結構的方法和方式。從大的發(fā)展方向上來說，民營企業(yè)今后的改革要走出一條“從簡單的控制機制”向“以員工為本，全面調動其積極性、創(chuàng)造性”的治理和管理模式轉變之路。

一、建立分散的企業(yè)產(chǎn)權結構

民營企業(yè)要想發(fā)展壯大，首先要解決的問題就是轉變思想。目前市場經(jīng)濟對企業(yè)所提出的要求與民營企業(yè)目前的“家族式治理結構”存在很大的矛盾。因此，我們在民營企業(yè)改革的過程中要充分重視這一問題，將民營企業(yè)原有的單一產(chǎn)權結構，不斷完善，逐步轉化為多元化的產(chǎn)權結構。只有這樣才能打破“家族”的壟斷，不斷適應市場經(jīng)濟的要求，這是民企改革中的重要內容之一。只有在這一基礎之上，我們才能真正建立民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，多元化的產(chǎn)權結構將成為民營企業(yè)發(fā)展的大勢所趨。民營企業(yè)要想在大規(guī)模生產(chǎn)方面做文章，就必須首先實現(xiàn)多元化的產(chǎn)權結構。在這樣的結構下，才能獲得更加多元的資本和人力的支持，才能在日益激烈的市場競爭中贏得主動。

多元化的產(chǎn)權結構在企業(yè)實際運用的過程中主要有以下三種方式：

（一）就是“內涵”型的改造，也就是要實現(xiàn)產(chǎn)權清晰到自然人

這種方式就是要求民營企業(yè)對企業(yè)的總資本進行重新考慮，對總資本的構成進行重新梳理。對總資本的各項組成已經(jīng)組成的比例進行適當?shù)姆峙?。這樣的話資本的“單一性”就演變成“多元性”。民企在改制的過程中要把企業(yè)的總資本進行細化，要落實到每個自然人身上。從而真正實現(xiàn)讓每個自然人都是民營企業(yè)的利益主體。

（二）與“內涵”型的改造相對應的就是“外延”型的改造，也就是要實現(xiàn)其他戰(zhàn)略投資者的引進

這種方式就是要求民營企業(yè)對現(xiàn)有的單一資本結構進行優(yōu)化，通過各種必要的手段吸收引進新的戰(zhàn)略投資。而新的戰(zhàn)略投資的背后就是新的股東，從而使得以前的“單一資本”逐漸演變成“多元資本”。通過類似的方式可以有效吸收社會上的閑散資金為民營企業(yè)所用。但是由于制度層面和政策層面的要求，目前對于民營企業(yè)來說不是每個企業(yè)都有資格進行“外延”型的改造。但是隨著我國市場化進程的不斷推進，這種政策層面的放寬是必然之勢，因此，相信在不遠的將來越來越多的企業(yè)將會有資格進行“外延”型的改造。

（三）建立獨立董事制度

獨立董事的作用主要表現(xiàn)在兩個方面：首先是利益代表方面。獨立董事所代表的利益是全體產(chǎn)權的所有者以及企業(yè)的整體利益。他自身經(jīng)濟利益的獲得是按照他為企業(yè)目標實現(xiàn)所做出的貢獻來衡量的。其次，另一方面就是他相對獨立，與本企業(yè)的以及與企業(yè)有關聯(lián)的實體和商務活動相對論。獨立董事就是要在相關政策法規(guī)的范圍內，對企業(yè)的相關經(jīng)濟活動進行監(jiān)督。

由此可見，對于民營企業(yè)來說建立獨立董事制度可以有效的對其內部公司治理結構進行改善，對其公司內部的運行機制進行有效完善，為企業(yè)的發(fā)展決策提供正確的判斷依據(jù)，從而對投資者的利益進行全面的維護。

二、構建以家族監(jiān)控為主的多主體監(jiān)控體系

對于民營企業(yè)內部治理結構的改革我們要吸取先進國家的經(jīng)驗。在這方面有很多國家的做法是值得我們參考的。比如以日德為代表的一些企業(yè)所采用的內部治理結構為“內部監(jiān)控型模式”；以東南亞國家和港臺地區(qū)為代表的一些企業(yè)所采用的內部治理結構為“家族監(jiān)控型模式”；以英美為代表的一些企業(yè)所采用的內部治理結構為“公司治理模式”等。這些模式各具特色，民營企業(yè)在實際選擇的過程中，要結合我們國家的情況及企業(yè)的具體發(fā)展階段進行靈活的選擇。

從目前我國的實際情況出發(fā)，無論選擇哪種方式和模式，一個重要的前提都是要先夯實我們民營企業(yè)的治理結構基礎，通過一定的方法和工具，對目前企業(yè)內部的資源進行合理的配置和有效的分配，建立科學有效的企業(yè)內部自我約束機制和相互制衡機制。而建立這些機制的目的是為了維護各方出資者和投資者的利益，建立供應的態(tài)勢和合作的氛圍，從而有效確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和順利達成。

因此，民營企業(yè)應該在適當分散產(chǎn)權的基礎上，構建以家族監(jiān)控為主的多監(jiān)控主體公司治理模式，以增加企業(yè)內部監(jiān)控主體，形成各利益主體之間相互制約機制，這也是家族監(jiān)控型的治理有別于家族式治理的表現(xiàn)之一。同時，也使得董事會的治理活動在更大程度上體現(xiàn)了股東的意志和利益，可使公司更注重長遠發(fā)展。

分散產(chǎn)權是公司形成多方監(jiān)控主體的前提。企業(yè)的治理應依靠集體治理而不是個人治理，是多方治理而不是一方治理，產(chǎn)權分散后能夠引入新的所有者，并與原有所有者進行部分換位，使企業(yè)產(chǎn)權結構得到優(yōu)化，通過產(chǎn)權結構上的開放打破原有體制上的慣性，強化產(chǎn)權約束，形成緊密的、鏈條式的制約機制。企業(yè)員工可以在更大范圍內自主選擇經(jīng)營者。

民營企業(yè)在放開產(chǎn)權后，還應積極利用外來的債權資本，形成由債權和股權共同決定公司治理結構的局面。目前民營經(jīng)濟已是 “國民經(jīng)濟的重要組成部分”，政府也相應地放寬了對民企融資條件的限制，鼓勵各大國有銀行向民營企業(yè)發(fā)放貸款。民營企業(yè)要抓住這一契機，樹立企業(yè)信譽，加強與銀行的關系，增加負債，這不僅增加了企業(yè)的發(fā)展資金，還可以讓銀行自動發(fā)揮作為債權人的監(jiān)督作用。

三、健全民營企業(yè)內部治理機制

（一）規(guī)范民營企業(yè)決策機制

對于一個企業(yè)來講，能夠走向成功的一個關鍵環(huán)境就是企業(yè)的“決策機制”是否完善，企業(yè)能否在一個適當?shù)沫h(huán)境中，在嚴格的程序下進行科學的決策。這是企業(yè)發(fā)展的關鍵影響因素。這對于民營企業(yè)的發(fā)展來說也至關重要。而目前，民營企業(yè)在“家長式”的管理環(huán)境中，決策之事往往一人說了算，很多重大事項的決定存在一定的盲目性和隨意性，沒有進行科學合理的分析就得出了結論。整個過程沒有嚴格的程序和相關的制度進行規(guī)定。這就在一定程度上導致了民營企業(yè)在很多決策上表現(xiàn)出與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏前瞻性、盲目跟風等低級問題。

隨著改革開放進程的不斷推進，以及市場化經(jīng)濟的不斷完善，民營企業(yè)在改革的浪潮中必然要適應市場經(jīng)濟的要求，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。因此，以往的以“小生產(chǎn)”為核心的發(fā)展為依托的“家長式”決策，必然要被以“優(yōu)化產(chǎn)權結構”為基礎的內部科學決策模式所替代。

（二）規(guī)范民營企業(yè)用人機制

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期都是靠家族內部幾個人團結奮斗才最終發(fā)展起來的，企業(yè)的留人用人以家族為核心，這使企業(yè)在用人方面很自然地形成了“排外性”，在人事安排上表現(xiàn)出很強的親緣化特征，大多是以企業(yè)所有者與其他內部成員之間存在的“關系”為依據(jù)，甚至由所有者直接說了算，而外人則難以進入核心管理層。而在家族內部，真正的人才并不多，這就造成企業(yè)整體人員素質偏低，使企業(yè)處于一種低水平、低質量的運行狀態(tài)。

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)制定長遠的人才戰(zhàn)略，企業(yè)用人應該以制度為依據(jù)，而經(jīng)濟全球化的發(fā)展又增加了人才的流動性，使人才爭奪戰(zhàn)更加激烈。

因此，可以說企業(yè)的競爭就是人才的競爭，民營企業(yè)如何解決好留人用人的問題己迫在眉睫，必須建立科學的用人機制，做到企業(yè)用人有章可循，從而讓有能力的人融入家族企業(yè)領導層中。

企業(yè)的招聘應當經(jīng)常化、制度化，真正面向市場，面向社會，采用公開招聘、公開選拔等手段，給各種人才提供充分發(fā)揮才能的機會。其次，人才進了門，企業(yè)所有者就要適當放權，樹立制度高于權力的觀念，使其能順利開展自己的工作，并要重視企業(yè)內部人才的充分流動，讓能者上、庸者讓、劣者下，使各種人才都能找準自己相應的崗位。

此外，企業(yè)要對外來人才在企業(yè)管理、市場決策、技術開發(fā)等方面所支付的智慧價值建立科學管理的量化標準與考核體系，形成對人才的激勵。

（三）促進民營企業(yè)治理結構制度化

我國民營企業(yè)長期受家族式管理和產(chǎn)權缺陷的影響，治理結構還很不規(guī)范。如治理結構缺乏明確的劃分，多數(shù)民營企業(yè)的決策和控制權牢牢掌握在所有者手里，一些民營企業(yè)的所有者甚至集董事長、監(jiān)事、總經(jīng)理于一身，有的企業(yè)董事會與監(jiān)事會成員有著血濃于水的親緣關系；企業(yè)對各相關權利主體之間的權責關系也缺乏明確的規(guī)定。有的企業(yè)董事會、監(jiān)事會形同虛設，經(jīng)營者大權獨攬，出現(xiàn)內部人控制現(xiàn)象等。

科學的治理機制應該以健全的治理結構為基礎，治理機制科學化的過程同時也是完善企業(yè)治理結構的過程。

（四）促進民營企業(yè)組織管理制度化

對于我國的民營企業(yè)來說，發(fā)展歷史較短，發(fā)展形勢多樣。因此，在管理水平上普遍呈現(xiàn)出管理基礎薄弱的現(xiàn)象。很多企業(yè)停留在經(jīng)驗管理階段，而這經(jīng)驗也僅僅是本企業(yè)的經(jīng)驗。對于制度體系的建設幾乎是空白，沒有流程化、固化的過程。因此，針對這些問題，我們必須以風險為導向，對民營企業(yè)的內部流程進行重新的梳理，對流程中的風險問題進行描述。從而針對風險問題進行整改，優(yōu)化流程，從而建立全面的制度體系，為企業(yè)的發(fā)展提供必要的制度和政策保障。

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作者簡介：王東勇（1972-），男，湖北鄖縣人，會計中級職稱，就職于十堰正和車身有限公司，研究方向：財務管理。

（責任編輯：陳岑）