摘 要：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是企業(yè)組織管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)起著導(dǎo)向性作用，直接關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成與保持。隨著業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的演變，基于制度背景來(lái)研究業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系越來(lái)越受到理論界和實(shí)務(wù)界的關(guān)注。通過(guò)回顧改革開(kāi)放三十多年來(lái)中國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的改革過(guò)程，對(duì)中國(guó)現(xiàn)有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出中國(guó)在借鑒西方的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的同時(shí)要以特殊的國(guó)情為背景，通過(guò)適當(dāng)修改，建立適合中國(guó)制度背景的動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系才是可行之路。

關(guān)鍵詞：制度背景；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；構(gòu)建

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）13-0213-03

一、基于中國(guó)制度背景的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)改革過(guò)程

20世紀(jì)50年代中期中國(guó)通過(guò)“社會(huì)主義三大改造”、“消滅私有產(chǎn)權(quán)”以及“國(guó)家工業(yè)化”等方式建立起來(lái)的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，這些企業(yè)以政府部門的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)的形式存在，實(shí)行高度的計(jì)劃管理，企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)在很大程度上靠行政命令推動(dòng)，企業(yè)經(jīng)理僅是上級(jí)政府和主管部門決議的具體執(zhí)行者，其經(jīng)營(yíng)決策必須遵從黨委領(lǐng)導(dǎo)，不必為經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，國(guó)有企業(yè)的考核辦法主要以實(shí)物量考核為核心，即國(guó)家只能以產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量等作為主要的考核指標(biāo)。這種業(yè)績(jī)考核辦法使得許多企業(yè)重視生產(chǎn)而忽略實(shí)際市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓越來(lái)越多，企業(yè)效率低下，國(guó)家財(cái)政赤字連年增加。

1978年十一屆三中全會(huì)以后，中國(guó)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革，開(kāi)始了國(guó)有企業(yè)“放權(quán)讓利階段”為特征的改革，這個(gè)階段包括“擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)”、“利改稅”、“租賃制”等多種形式。它是在保持原有企業(yè)制度基本不變的前提下，通過(guò)完善經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，加強(qiáng)監(jiān)督和激勵(lì)，調(diào)動(dòng)企業(yè)管理者與員工的積極性。國(guó)家對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者考核逐漸過(guò)渡到產(chǎn)值和利潤(rùn)為主，典型代表是1982年國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家計(jì)委等六部委制定的“企業(yè)16項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)”，雖然這種綜合計(jì)分法避免了單一指標(biāo)的片面性，但是沒(méi)有考慮根據(jù)不同指標(biāo)的重要程度給予不同權(quán)重來(lái)計(jì)分，加之只是簡(jiǎn)單的基期對(duì)比，越是基礎(chǔ)差的企業(yè)，計(jì)分越高，造成企業(yè)的短期行為。因此，20世紀(jì)80年代后期這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式被淘汰。

隨之而來(lái)的“兩權(quán)分離”改革，國(guó)有企業(yè)雖然在產(chǎn)權(quán)改革史上實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，但是這個(gè)階段只是國(guó)有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)渡階段的改革形式而已。這一時(shí)期經(jīng)濟(jì)工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到調(diào)整結(jié)構(gòu)和提高經(jīng)濟(jì)效益上來(lái)，為了防止片面追求價(jià)值和速度，強(qiáng)化效益指標(biāo)，1992年國(guó)家計(jì)委、國(guó)務(wù)院生產(chǎn)辦和國(guó)家統(tǒng)計(jì)局提出了六項(xiàng)工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)。但是兩權(quán)分離改革只是讓企業(yè)獲得了一部分經(jīng)營(yíng)權(quán)，企業(yè)并未成為真正的產(chǎn)權(quán)主體。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只關(guān)心自己任期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況，因此選擇“短平快”的企業(yè)發(fā)展模式，而不太關(guān)心技術(shù)創(chuàng)新與未來(lái)的發(fā)展。國(guó)有企業(yè)雖然在資產(chǎn)規(guī)模方面取得了較快的增長(zhǎng)，但企業(yè)的盈利能力卻沒(méi)有得到相應(yīng)的提高，這也是導(dǎo)致20世紀(jì)90年代后期巨大部分國(guó)有企業(yè)不同程度的陷入經(jīng)營(yíng)困境。

1993年，十四屆三中全會(huì)明確提出中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，國(guó)有企業(yè)的改革方向是建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。根據(jù)這個(gè)需要1995年國(guó)家從所有者的角度出發(fā)實(shí)施國(guó)有資產(chǎn)保值增值的考核指標(biāo)，主要來(lái)考核投入企業(yè)的國(guó)有資本的安全和質(zhì)量。1997年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局根據(jù)1992年頒布的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)調(diào)整為以投資報(bào)酬率為核心的七項(xiàng)指標(biāo)。這兩套績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)于糾正片面追求發(fā)展速度、忽視經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)象具有十分重要的意義。但是由于評(píng)價(jià)體系缺乏成長(zhǎng)性指標(biāo)、評(píng)價(jià)實(shí)踐的適應(yīng)性不強(qiáng)等缺陷，導(dǎo)致這兩套體系在實(shí)踐中沒(méi)有得到廣泛的應(yīng)用。1999年財(cái)政部等部委聯(lián)合頒布的《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》通過(guò)8項(xiàng)基本指標(biāo)、16項(xiàng)修正指標(biāo)和8項(xiàng)評(píng)議指標(biāo)三個(gè)層次對(duì)企業(yè)的資本效益情況、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)，初步形成了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這標(biāo)志著中國(guó)的績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)入全面業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期，首次實(shí)現(xiàn)體系化，也實(shí)現(xiàn)了與國(guó)外績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展水平的初次接軌。隨著 2006年國(guó)資委《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》的頒布標(biāo)志著中國(guó)中央企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)入服務(wù)于“戰(zhàn)略”時(shí)期。為下一步以“價(jià)值管理”為目的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系打下伏筆。2009年國(guó)資委頒布了《中央負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）被強(qiáng)制地應(yīng)用到中央企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)中來(lái)，2010年首次在中央企業(yè)中應(yīng)用。

二、對(duì)中國(guó)現(xiàn)有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)用的評(píng)價(jià)

1.對(duì)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的評(píng)價(jià)。中國(guó)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系開(kāi)始于20世紀(jì)90年代，即從建立現(xiàn)代企業(yè)制度開(kāi)始。但是財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)模式的有效性受到越來(lái)越多的質(zhì)疑與批評(píng)。主要集中在以下幾個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)特別容易受會(huì)計(jì)政策的影響，選用不同的會(huì)計(jì)政策會(huì)有不同的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，從而影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果。（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)產(chǎn)生，沒(méi)有考慮到股東投資的機(jī)會(huì)成本，可能會(huì)導(dǎo)致管理者的短期行為，忽視企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造。（3）財(cái)務(wù)指標(biāo)只是反映過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，無(wú)法反映其形成動(dòng)因，不能反映當(dāng)前進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)，只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)可能會(huì)忽視改善基礎(chǔ)性的管理工作。

2.對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）在中國(guó)應(yīng)用的評(píng)價(jià)。2010年經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）首次在中央企業(yè)中應(yīng)用，其使用的目的之一是引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)決策、謹(jǐn)慎投資，不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力，使國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法與國(guó)際化和市場(chǎng)化接軌，標(biāo)志著以前國(guó)有企業(yè)只考慮利潤(rùn)，不考慮投入成本的考核辦法的終結(jié)。經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）不僅把重點(diǎn)放在股東創(chuàng)造價(jià)值上，還幫助投資人和管理者去更好的評(píng)價(jià)、觀察理解公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素和破壞因素，在所有財(cái)務(wù)指標(biāo)中，它對(duì)創(chuàng)造股東價(jià)值的詮釋是最準(zhǔn)確的。但是這種評(píng)價(jià)模式依然存在很多不盡人意的地方，主要集中在：（1）EVA對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程沒(méi)有很大的幫助，因?yàn)槠渲魂P(guān)心管理決策的結(jié)果，而忽視了對(duì)驅(qū)動(dòng)后果的過(guò)程因素。（2）EVA是以股東價(jià)值最大化為企業(yè)的追求目標(biāo)，和目前國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致，同時(shí)也忽視了追求相關(guān)利益相關(guān)者多元化目標(biāo)的平衡。（3）EVA評(píng)價(jià)模式中關(guān)于資本成本計(jì)量的復(fù)雜性對(duì)其應(yīng)用產(chǎn)生了負(fù)面的影響，如有的企業(yè)實(shí)際中是在凈利潤(rùn)的基礎(chǔ)上扣除5.5%的股權(quán)資金成本率，這樣的評(píng)價(jià)方法實(shí)際上曲解了將EVA作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的真實(shí)意圖。

3.對(duì)平衡記分卡（BSC）在中國(guó)應(yīng)用的評(píng)價(jià)。中國(guó)從2001年引入平衡記分卡，它是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡記分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡記分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。中國(guó)的一些著名企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始嘗試應(yīng)用，雖然取得了一些成功，但是大多數(shù)的企業(yè)在引入平衡記分卡后的效果并不明顯，主要基于以下原因：（1）平衡記分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，由高層主管指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后由全體員工一起努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而在中國(guó)企業(yè)實(shí)施時(shí)只是由一兩個(gè)部門去做，缺乏高管的支持，導(dǎo)致員工實(shí)施時(shí)動(dòng)力不足。（2）平衡記分卡所涉及的公司、部門與崗位之間是戰(zhàn)略協(xié)調(diào)關(guān)系，即戰(zhàn)略目標(biāo)是從上到下層層落實(shí)與從下到上的層層推動(dòng)，并不是簡(jiǎn)單的分解為單個(gè)平衡記分卡。許多企業(yè)管理人員誤以為公司級(jí)記分卡可簡(jiǎn)單分解成部門記分卡，部門記分卡又可簡(jiǎn)單分解為個(gè)人記分卡，導(dǎo)致公司層、部門層和員工層只是簡(jiǎn)單的疊加。（3）平衡記分卡是基于戰(zhàn)略的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)顯得尤為重要，但是多數(shù)企業(yè)只有高管層認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，員工則很少真正理解企業(yè)戰(zhàn)略的真正內(nèi)涵。（4）平衡記分卡的實(shí)施需要通過(guò)管理軟件來(lái)輔助實(shí)施，相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家，中國(guó)的信息化的進(jìn)程很緩慢，信息的精細(xì)程度和質(zhì)量偏低，這也在一定程度上影響平衡記分卡的編制和實(shí)施。

三、建立基于中國(guó)企業(yè)制度背景的動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

1.基于制度背景的動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則。（1）動(dòng)態(tài)性原則。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，不同的評(píng)級(jí)主體有著不同的評(píng)價(jià)需求，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)體系在不斷的變化演進(jìn)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)反映出企業(yè)在不同的制度背景中的變化，并作出調(diào)整。（2）全面性原則。指標(biāo)的設(shè)置盡可能的從多個(gè)角度分析比較，要從投資者、顧客、員工等相關(guān)利益者的角度考慮。（3）可行性原則。設(shè)計(jì)的指標(biāo)要易于取得，簡(jiǎn)化統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，這樣可以減少收集數(shù)據(jù)時(shí)的人力、物力和財(cái)力，但同時(shí)并不能否認(rèn)其具有的挑戰(zhàn)性。

2.建立動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上予以保證。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立需要企業(yè)組織架構(gòu)上的保證，首先管理層要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，然后對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解并傳達(dá)到各部門，再由部門負(fù)責(zé)人來(lái)具體指導(dǎo)員工執(zhí)行，員工成為最終戰(zhàn)略的執(zhí)行者。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的優(yōu)劣與管理層和員工之間溝通的是否充分有很大的關(guān)系，只有通過(guò)充分的溝通和協(xié)調(diào)，使員工真正了解管理者的戰(zhàn)略意圖，員工在執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候才會(huì)得心應(yīng)手。與此同時(shí)，員工在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中存在的不合理問(wèn)題要及時(shí)向管理層反饋，這樣便于管理者隨時(shí)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)做出更改，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系更好的反映員工的努力程度，盡可能準(zhǔn)確衡量勞動(dòng)者的積極性，從而采取更好的激勵(lì)措施。這種層級(jí)式的管理模式需要管理層與員工密切互動(dòng)，隨時(shí)關(guān)注業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的變動(dòng)，定期進(jìn)行修改，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)真正反映管理者的努力程度（見(jiàn)圖1）。

3.建立動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系需要同時(shí)關(guān)注經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。隨著國(guó)有企業(yè)改革的深入，中國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系得到快速發(fā)展，但這些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系未真正體現(xiàn)評(píng)價(jià)意圖，加之評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單機(jī)械而導(dǎo)致管理層和員工的非議和抱怨，究其原因在于長(zhǎng)期以來(lái)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中我們對(duì)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的忽視（楊有紅，2011）。管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)涉及到企業(yè)文化建設(shè)、決策科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)控制力、管理措施適應(yīng)性等方面。其中企業(yè)文化的建設(shè)有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，決策科學(xué)性可以為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供合理的保證，風(fēng)險(xiǎn)控制力為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到“防火墻”的作用，對(duì)企業(yè)管理措施的關(guān)注可以增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力。

管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)既有緊密聯(lián)系又有本質(zhì)區(qū)別。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)注的是企業(yè)短期目標(biāo)，即本期企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況，管理業(yè)績(jī)關(guān)注的是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?fàn)顩r，與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)雖然不是一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，但是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接影響。要想取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)必須以良好的管理業(yè)績(jī)作為支撐，管理業(yè)績(jī)是取得良好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的前提。但是良好的管理業(yè)績(jī)也會(huì)因?yàn)橥獠拷?jīng)濟(jì)狀況的惡化而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)欠佳，不恰當(dāng)?shù)墓芾順I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)或者對(duì)管理業(yè)績(jī)的忽視會(huì)使管理層只重視短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，而犧牲企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益發(fā)展。國(guó)外管理的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明，企業(yè)的成功取決于卓越的管理業(yè)績(jī)。管理實(shí)際上是對(duì)人、財(cái)、物的管理，管理業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)融入到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，將管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)納入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的有機(jī)結(jié)合才能構(gòu)建這樣才更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（見(jiàn)圖2）。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的發(fā)展過(guò)程與國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相關(guān)，從中國(guó)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，仍然處于財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合發(fā)展時(shí)期，涉及到戰(zhàn)略的企業(yè)很少，這與中國(guó)企業(yè)的管理水平相對(duì)落后有很大的關(guān)系。因此，構(gòu)建中國(guó)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系應(yīng)該借鑒西方發(fā)達(dá)的服務(wù)于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，同時(shí)考慮制度背景的差異，因?yàn)樗菢?gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)首先要考慮的因素，特別是在金融危機(jī)爆發(fā)后，企業(yè)面臨不斷變化的外部環(huán)境時(shí)還應(yīng)該關(guān)注動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)指標(biāo)的構(gòu)建。只有考慮了這些因素，構(gòu)建出的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系才會(huì)符合中國(guó)國(guó)情，與中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)。隨著中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的深入，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)還有很長(zhǎng)的路要走。

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Building the Dynamic Performance Evaluation System Based on the Institutional Background in China

YANG Hong-zhi

（Henan Business School，Zhengzhou 450011，China）

Abstract: The performance evaluation is an important part of business organization and management control system.It plays a guiding role in operation of the business and is related to the formation and maintain the core competitiveness of enterprises directly.With the evolution of the performance evaluation system，more and more theory and practice of community concern on the performance evaluation system which is based on the institutional background.Reviewing the performance evaluation of the reform and opening up three decades of state-owned enterprises reform process，and evaluates China’s current financial performance evaluation system，Pointing out that the special situation in China at the same time learn from the West’s performance evaluation method as the background，with appropriate modifications，the establishment of dynamic performance evaluation system for the background of our system is viable direction.

Key words:institutional background； performance evaluation； build

[責(zé)任編輯 王曉燕]