摘 要：業(yè)績評價是企業(yè)組織管理控制系統(tǒng)的重要組成部分，對企業(yè)的經(jīng)營起著導向性作用，直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的形成與保持。隨著業(yè)績評價體系的演變，基于制度背景來研究業(yè)績評價體系越來越受到理論界和實務(wù)界的關(guān)注。通過回顧改革開放三十多年來中國國有企業(yè)業(yè)績評價的改革過程，對中國現(xiàn)有的業(yè)績評價體系進行評價，指出中國在借鑒西方的業(yè)績評價方法的同時要以特殊的國情為背景，通過適當修改，建立適合中國制度背景的動態(tài)業(yè)績評價體系才是可行之路。

關(guān)鍵詞：制度背景；業(yè)績評價；構(gòu)建

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）13-0213-03

一、基于中國制度背景的企業(yè)業(yè)績評價改革過程

20世紀50年代中期中國通過“社會主義三大改造”、“消滅私有產(chǎn)權(quán)”以及“國家工業(yè)化”等方式建立起來的傳統(tǒng)國有企業(yè)，這些企業(yè)以政府部門的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)的形式存在，實行高度的計劃管理，企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)在很大程度上靠行政命令推動，企業(yè)經(jīng)理僅是上級政府和主管部門決議的具體執(zhí)行者，其經(jīng)營決策必須遵從黨委領(lǐng)導，不必為經(jīng)營結(jié)果負責，國有企業(yè)的考核辦法主要以實物量考核為核心，即國家只能以產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量等作為主要的考核指標。這種業(yè)績考核辦法使得許多企業(yè)重視生產(chǎn)而忽略實際市場的需求，導致產(chǎn)品積壓越來越多，企業(yè)效率低下，國家財政赤字連年增加。

1978年十一屆三中全會以后，中國進行經(jīng)濟體制改革，開始了國有企業(yè)“放權(quán)讓利階段”為特征的改革，這個階段包括“擴大企業(yè)自主權(quán)”、“利改稅”、“租賃制”等多種形式。它是在保持原有企業(yè)制度基本不變的前提下，通過完善經(jīng)營考核指標，加強監(jiān)督和激勵，調(diào)動企業(yè)管理者與員工的積極性。國家對企業(yè)經(jīng)營者考核逐漸過渡到產(chǎn)值和利潤為主，典型代表是1982年國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委等六部委制定的“企業(yè)16項主要經(jīng)濟效益指標”，雖然這種綜合計分法避免了單一指標的片面性，但是沒有考慮根據(jù)不同指標的重要程度給予不同權(quán)重來計分，加之只是簡單的基期對比，越是基礎(chǔ)差的企業(yè)，計分越高，造成企業(yè)的短期行為。因此，20世紀80年代后期這種業(yè)績評價模式被淘汰。

隨之而來的“兩權(quán)分離”改革，國有企業(yè)雖然在產(chǎn)權(quán)改革史上實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，但是這個階段只是國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡階段的改革形式而已。這一時期經(jīng)濟工作的重點轉(zhuǎn)移到調(diào)整結(jié)構(gòu)和提高經(jīng)濟效益上來，為了防止片面追求價值和速度，強化效益指標，1992年國家計委、國務(wù)院生產(chǎn)辦和國家統(tǒng)計局提出了六項工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟考核指標。但是兩權(quán)分離改革只是讓企業(yè)獲得了一部分經(jīng)營權(quán)，企業(yè)并未成為真正的產(chǎn)權(quán)主體。企業(yè)經(jīng)營者只關(guān)心自己任期內(nèi)的經(jīng)營狀況，因此選擇“短平快”的企業(yè)發(fā)展模式，而不太關(guān)心技術(shù)創(chuàng)新與未來的發(fā)展。國有企業(yè)雖然在資產(chǎn)規(guī)模方面取得了較快的增長，但企業(yè)的盈利能力卻沒有得到相應(yīng)的提高，這也是導致20世紀90年代后期巨大部分國有企業(yè)不同程度的陷入經(jīng)營困境。

1993年，十四屆三中全會明確提出中國經(jīng)濟體制改革的目標是建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制，國有企業(yè)的改革方向是建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。根據(jù)這個需要1995年國家從所有者的角度出發(fā)實施國有資產(chǎn)保值增值的考核指標，主要來考核投入企業(yè)的國有資本的安全和質(zhì)量。1997年國家統(tǒng)計局根據(jù)1992年頒布的經(jīng)濟效益指標調(diào)整為以投資報酬率為核心的七項指標。這兩套績效評價體系對于糾正片面追求發(fā)展速度、忽視經(jīng)濟效益的現(xiàn)象具有十分重要的意義。但是由于評價體系缺乏成長性指標、評價實踐的適應(yīng)性不強等缺陷，導致這兩套體系在實踐中沒有得到廣泛的應(yīng)用。1999年財政部等部委聯(lián)合頒布的《國有資本金績效評價規(guī)則》通過8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標三個層次對企業(yè)的資本效益情況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項內(nèi)容進行評價，初步形成了財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的績效評價指標體系，這標志著中國的績效評價進入全面業(yè)績評價時期，首次實現(xiàn)體系化，也實現(xiàn)了與國外績效評價發(fā)展水平的初次接軌。隨著 2006年國資委《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》的頒布標志著中國中央企業(yè)的業(yè)績評價進入服務(wù)于“戰(zhàn)略”時期。為下一步以“價值管理”為目的業(yè)績評價體系打下伏筆。2009年國資委頒布了《中央負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，經(jīng)濟附加值（EVA）被強制地應(yīng)用到中央企業(yè)業(yè)績評價指標中來，2010年首次在中央企業(yè)中應(yīng)用。

二、對中國現(xiàn)有的業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)用的評價

1.對以財務(wù)指標為核心的業(yè)績評價體系的評價。中國以財務(wù)指標為核心的業(yè)績評價體系開始于20世紀90年代，即從建立現(xiàn)代企業(yè)制度開始。但是財務(wù)績效評價模式的有效性受到越來越多的質(zhì)疑與批評。主要集中在以下幾個方面：（1）財務(wù)指標特別容易受會計政策的影響，選用不同的會計政策會有不同的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而影響業(yè)績評價結(jié)果。（2）財務(wù)指標是基于權(quán)責發(fā)生制的財務(wù)報表數(shù)據(jù)產(chǎn)生，沒有考慮到股東投資的機會成本，可能會導致管理者的短期行為，忽視企業(yè)長期價值的創(chuàng)造。（3）財務(wù)指標只是反映過去的經(jīng)營成果，無法反映其形成動因，不能反映當前進行的價值創(chuàng)造的活動，只關(guān)注財務(wù)指標可能會忽視改善基礎(chǔ)性的管理工作。

2.對經(jīng)濟增加值（EVA）在中國應(yīng)用的評價。2010年經(jīng)濟附加值（EVA）首次在中央企業(yè)中應(yīng)用，其使用的目的之一是引導企業(yè)科學決策、謹慎投資，不斷提升價值創(chuàng)造能力，使國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核辦法與國際化和市場化接軌，標志著以前國有企業(yè)只考慮利潤，不考慮投入成本的考核辦法的終結(jié)。經(jīng)濟附加值（EVA）不僅把重點放在股東創(chuàng)造價值上，還幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察理解公司價值的驅(qū)動因素和破壞因素，在所有財務(wù)指標中，它對創(chuàng)造股東價值的詮釋是最準確的。但是這種評價模式依然存在很多不盡人意的地方，主要集中在：（1）EVA對戰(zhàn)略的實施過程沒有很大的幫助，因為其只關(guān)心管理決策的結(jié)果，而忽視了對驅(qū)動后果的過程因素。（2）EVA是以股東價值最大化為企業(yè)的追求目標，和目前國有企業(yè)的財務(wù)目標不一致，同時也忽視了追求相關(guān)利益相關(guān)者多元化目標的平衡。（3）EVA評價模式中關(guān)于資本成本計量的復雜性對其應(yīng)用產(chǎn)生了負面的影響，如有的企業(yè)實際中是在凈利潤的基礎(chǔ)上扣除5.5%的股權(quán)資金成本率，這樣的評價方法實際上曲解了將EVA作為業(yè)績評價指標的真實意圖。

3.對平衡記分卡（BSC）在中國應(yīng)用的評價。中國從2001年引入平衡記分卡，它是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡記分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡記分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。中國的一些著名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試應(yīng)用，雖然取得了一些成功，但是大多數(shù)的企業(yè)在引入平衡記分卡后的效果并不明顯，主要基于以下原因：（1）平衡記分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，由高層主管指導戰(zhàn)略的制定，然后由全體員工一起努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而在中國企業(yè)實施時只是由一兩個部門去做，缺乏高管的支持，導致員工實施時動力不足。（2）平衡記分卡所涉及的公司、部門與崗位之間是戰(zhàn)略協(xié)調(diào)關(guān)系，即戰(zhàn)略目標是從上到下層層落實與從下到上的層層推動，并不是簡單的分解為單個平衡記分卡。許多企業(yè)管理人員誤以為公司級記分卡可簡單分解成部門記分卡，部門記分卡又可簡單分解為個人記分卡，導致公司層、部門層和員工層只是簡單的疊加。（3）平衡記分卡是基于戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價體系，員工對戰(zhàn)略的認識顯得尤為重要，但是多數(shù)企業(yè)只有高管層認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，員工則很少真正理解企業(yè)戰(zhàn)略的真正內(nèi)涵。（4）平衡記分卡的實施需要通過管理軟件來輔助實施，相對于發(fā)達國家，中國的信息化的進程很緩慢，信息的精細程度和質(zhì)量偏低，這也在一定程度上影響平衡記分卡的編制和實施。

三、建立基于中國企業(yè)制度背景的動態(tài)業(yè)績評價體系

1.基于制度背景的動態(tài)業(yè)績評價指標的設(shè)計原則。（1）動態(tài)性原則。隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，不同的評級主體有著不同的評價需求，業(yè)績評級體系在不斷的變化演進中，業(yè)績評價指標應(yīng)反映出企業(yè)在不同的制度背景中的變化，并作出調(diào)整。（2）全面性原則。指標的設(shè)置盡可能的從多個角度分析比較，要從投資者、顧客、員工等相關(guān)利益者的角度考慮。（3）可行性原則。設(shè)計的指標要易于取得，簡化統(tǒng)計指標體系，這樣可以減少收集數(shù)據(jù)時的人力、物力和財力，但同時并不能否認其具有的挑戰(zhàn)性。

2.建立動態(tài)業(yè)績評價體系需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上予以保證。業(yè)績評價體系的建立需要企業(yè)組織架構(gòu)上的保證，首先管理層要從企業(yè)的實際出發(fā)對企業(yè)戰(zhàn)略進行定位，然后對戰(zhàn)略目標進行分解并傳達到各部門，再由部門負責人來具體指導員工執(zhí)行，員工成為最終戰(zhàn)略的執(zhí)行者。企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行的優(yōu)劣與管理層和員工之間溝通的是否充分有很大的關(guān)系，只有通過充分的溝通和協(xié)調(diào)，使員工真正了解管理者的戰(zhàn)略意圖，員工在執(zhí)行戰(zhàn)略目標的時候才會得心應(yīng)手。與此同時，員工在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)業(yè)績評價中存在的不合理問題要及時向管理層反饋，這樣便于管理者隨時對業(yè)績評價指標做出更改，使業(yè)績評價體系更好的反映員工的努力程度，盡可能準確衡量勞動者的積極性，從而采取更好的激勵措施。這種層級式的管理模式需要管理層與員工密切互動，隨時關(guān)注業(yè)績評價指標的變動，定期進行修改，使業(yè)績評價指標真正反映管理者的努力程度（見圖1）。

3.建立動態(tài)業(yè)績評價體系需要同時關(guān)注經(jīng)營業(yè)績評價和管理業(yè)績評價。隨著國有企業(yè)改革的深入，中國的業(yè)績評價體系得到快速發(fā)展，但這些業(yè)績評價體系未真正體現(xiàn)評價意圖，加之評價方法簡單機械而導致管理層和員工的非議和抱怨，究其原因在于長期以來在業(yè)績評價體系中我們對管理業(yè)績評價的忽視（楊有紅，2011）。管理業(yè)績評價涉及到企業(yè)文化建設(shè)、決策科學性、風險控制力、管理措施適應(yīng)性等方面。其中企業(yè)文化的建設(shè)有助于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，決策科學性可以為實現(xiàn)目標提供合理的保證，風險控制力為企業(yè)目標實現(xiàn)起到“防火墻”的作用，對企業(yè)管理措施的關(guān)注可以增強企業(yè)的執(zhí)行力。

管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績既有緊密聯(lián)系又有本質(zhì)區(qū)別。經(jīng)營業(yè)績關(guān)注的是企業(yè)短期目標，即本期企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風險以及經(jīng)營增長狀況，管理業(yè)績關(guān)注的是企業(yè)的長期發(fā)展狀況，與經(jīng)營業(yè)績雖然不是一一對應(yīng)關(guān)系，但是對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接影響。要想取得良好的經(jīng)營業(yè)績必須以良好的管理業(yè)績作為支撐，管理業(yè)績是取得良好經(jīng)營業(yè)績的前提。但是良好的管理業(yè)績也會因為外部經(jīng)濟狀況的惡化而導致經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)欠佳，不恰當?shù)墓芾順I(yè)績評價或者對管理業(yè)績的忽視會使管理層只重視短期經(jīng)營業(yè)績評價，而犧牲企業(yè)長遠利益發(fā)展。國外管理的成功經(jīng)驗已經(jīng)表明，企業(yè)的成功取決于卓越的管理業(yè)績。管理實際上是對人、財、物的管理，管理業(yè)績應(yīng)當融入到經(jīng)營活動之中，將管理業(yè)績評價納入業(yè)績評價體系，實現(xiàn)管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的有機結(jié)合才能構(gòu)建這樣才更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（見圖2）。

業(yè)績評價體系的發(fā)展過程與國家的經(jīng)濟發(fā)展水平相關(guān)，從中國業(yè)績評價體系的發(fā)展狀況來看，仍然處于財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合發(fā)展時期，涉及到戰(zhàn)略的企業(yè)很少，這與中國企業(yè)的管理水平相對落后有很大的關(guān)系。因此，構(gòu)建中國業(yè)績評價體系應(yīng)該借鑒西方發(fā)達的服務(wù)于戰(zhàn)略的業(yè)績評價體系，同時考慮制度背景的差異，因為它是構(gòu)建業(yè)績評價體系時首先要考慮的因素，特別是在金融危機爆發(fā)后，企業(yè)面臨不斷變化的外部環(huán)境時還應(yīng)該關(guān)注動態(tài)業(yè)績指標的構(gòu)建。只有考慮了這些因素，構(gòu)建出的業(yè)績評價體系才會符合中國國情，與中國的經(jīng)濟發(fā)展水平相適應(yīng)。隨著中國國有企業(yè)改革的深入，業(yè)績評價還有很長的路要走。

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Building the Dynamic Performance Evaluation System Based on the Institutional Background in China

YANG Hong-zhi

（Henan Business School，Zhengzhou 450011，China）

Abstract: The performance evaluation is an important part of business organization and management control system.It plays a guiding role in operation of the business and is related to the formation and maintain the core competitiveness of enterprises directly.With the evolution of the performance evaluation system，more and more theory and practice of community concern on the performance evaluation system which is based on the institutional background.Reviewing the performance evaluation of the reform and opening up three decades of state-owned enterprises reform process，and evaluates China’s current financial performance evaluation system，Pointing out that the special situation in China at the same time learn from the West’s performance evaluation method as the background，with appropriate modifications，the establishment of dynamic performance evaluation system for the background of our system is viable direction.

Key words:institutional background； performance evaluation； build

[責任編輯 王曉燕]