摘要：改革開(kāi)放30余年，伴隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，我國(guó)的家族企業(yè)不斷壯大。有些企業(yè)正逐步完成向現(xiàn)代家族企業(yè)的轉(zhuǎn)變。家族企業(yè)的控制權(quán)問(wèn)題成為其能否實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的焦點(diǎn)。本文試圖通過(guò)對(duì)“國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)”事件的解析結(jié)合相關(guān)理論尤其是控制權(quán)理論以探求家族企業(yè)中控制權(quán)轉(zhuǎn)移的必要性并提出適合我國(guó)家族企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移模式。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；控制權(quán)；控制權(quán)模式

一、引言

1.控制權(quán)理論

所謂控制權(quán)，廣義上來(lái)說(shuō)是指對(duì)公司可利用的資源的控制和管理的權(quán)力。實(shí)用地講，控制權(quán)即通過(guò)行使法定權(quán)利或是施加壓力實(shí)際擁有選擇董事會(huì)成員或其多數(shù)成員的權(quán)力。本文所指的是可以控制公司資源和經(jīng)營(yíng)的實(shí)際控制權(quán)。

股權(quán)和控制權(quán)之間有著密切的聯(lián)系。所謂核心控制權(quán)就是以控股權(quán)為基礎(chǔ)的控制權(quán)。有許多企業(yè)存在物質(zhì)資本所有者（通常是控股股東）和人力資本所有者之間的股權(quán)沖突，實(shí)質(zhì)上就是雙方爭(zhēng)奪核心控制權(quán)造成的沖突。沖突的解決指向股權(quán)的讓渡，而大股東向人力資本所有者讓渡核心控制權(quán)的態(tài)度顯然是消極的，因?yàn)樗麄儾辉敢饪吹阶约旱暮诵目刂茩?quán)被弱化。嚴(yán)格來(lái)講，控股權(quán)與控制權(quán)是兩個(gè)不同的概念，擁有控股權(quán)并不一定擁有控制權(quán)，擁有控制權(quán)并不需要一定擁有控股權(quán)。鑒于作為本文研究對(duì)象的特殊性，這里對(duì)上述兩個(gè)概念不予嚴(yán)格區(qū)分。

2.家族企業(yè)的界定①

西方學(xué)者主要從上世紀(jì)80年代以后對(duì)家族企業(yè)展開(kāi)規(guī)范的學(xué)術(shù)研究（Chami，2001），國(guó)內(nèi)學(xué)者自98年開(kāi)始意識(shí)到該研究的重要性。

綜合國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)家族企業(yè)所下定義，筆者認(rèn)為，家族企業(yè)是指家族成員實(shí)際擁有核心控制權(quán)的企業(yè)。由定義可知，家族企業(yè)中的控制權(quán)問(wèn)題并非天然存在的，而是與企業(yè)自身不斷向前發(fā)展相伴而生的。

3.家族企業(yè)各發(fā)展階段控制權(quán)的狀況②

家族企業(yè)有著鮮明的特征，即無(wú)論在哪個(gè)階段，家族都有著強(qiáng)烈的保持控制權(quán)的欲望。將自己親手辛苦創(chuàng)立的基業(yè)交予他人管理總會(huì)使他們忐忑不安，他們退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層往往也是被動(dòng)的。

（1）企業(yè)創(chuàng)辦初期

這個(gè)時(shí)期，控制權(quán)的高度集中更有利于家族企業(yè)的發(fā)展，集中集權(quán)能夠避免委托代理成本。家族創(chuàng)業(yè)人員親力親為，參與到各項(xiàng)企業(yè)事務(wù)中，依靠這血緣關(guān)系緊密聯(lián)系在一起。此時(shí)，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)高度集中，無(wú)代理成本和監(jiān)督成本，企業(yè)的管理效率接近最大化。

（2）企業(yè)成長(zhǎng)階段

伴隨企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要更加專業(yè)化的管理。家族觀念保守、封閉的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。理性的創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始引進(jìn)外部的人力資本，但大多是“家族影子成員”，家族內(nèi)部因爭(zhēng)奪控制權(quán)開(kāi)始爆發(fā)沖突，家族企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為阻礙其發(fā)展的劣勢(shì)。這個(gè)階段，雖然家族成員仍然控制所有權(quán)，但所有權(quán)呈現(xiàn)出家族內(nèi)部多元化的格局，且真正來(lái)自家族外部的高級(jí)管理人才和技術(shù)人才不斷增多，家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)弱化。

（3）企業(yè)成熟階段

這個(gè)階段的家族企業(yè)控制權(quán)呈現(xiàn)逐漸分散的態(tài)勢(shì)。家族企業(yè)在融資上大多選擇股權(quán)融資，成為上市公司。融人上，職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始慢慢進(jìn)入家族企業(yè)并成為家族企業(yè)的重要角色。此時(shí)，創(chuàng)業(yè)人員往往退出企業(yè)日常運(yùn)行成為董事長(zhǎng)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)交由職業(yè)經(jīng)理人。家族企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán)不斷分離，日益成為資本大眾化、風(fēng)險(xiǎn)大眾化的企業(yè)。家族企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)主與外部代理人的委托代理關(guān)系。

Berle和Means（1932）認(rèn)為，隨著專業(yè)化分工和職業(yè)經(jīng)理人的引入，最終會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，成為職業(yè)經(jīng)理人控制的現(xiàn)代企業(yè)。外部代理人將逐漸取代內(nèi)部代理人成為企業(yè)剩余控制權(quán)的掌控者。

二、家族企業(yè)的控制權(quán)爭(zhēng)奪——以國(guó)美為例

1.“國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)”簡(jiǎn)介

首先，國(guó)美完全可以界定為家族企業(yè)。公司創(chuàng)始人黃光裕及其親屬所持股份超過(guò)30%，高于相對(duì)控股的臨界值；黃光裕本人長(zhǎng)期擔(dān)任國(guó)美董事會(huì)主席，入獄后仍手握公司的實(shí)際控制權(quán)。

國(guó)美電器成立于1987年1月1日，于2004年6月以借殼的方式成功在香港上市，目前市值達(dá)564.46億港幣（截止到2011年7月5日16時(shí)收盤(pán)），是中國(guó)大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，旗下直營(yíng)門(mén)店1200多家且計(jì)劃在今年增開(kāi)400家。2006年國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)，當(dāng)時(shí)兩家公司的掌門(mén)人就是黃光裕和陳曉，他們正是這場(chǎng)國(guó)美控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的主角。一年后，國(guó)美以至少36.5億元的高溢價(jià)成功收購(gòu)張大中一手創(chuàng)辦的大中電器，此人現(xiàn)任國(guó)美董事會(huì)主席。黃光裕、陳曉和張大中三人之間的恩怨情仇使得國(guó)美的控制權(quán)爭(zhēng)奪更為撲朔迷離。多年來(lái)，三人共同“演繹”了波云詭譎的“江湖大戲”。

2.“國(guó)美事件”所體現(xiàn)的家族企業(yè)治理問(wèn)題

在國(guó)美的案例中我們清晰地看到家族企業(yè)在公司治理上存在一些問(wèn)題③：

（1）家族財(cái)產(chǎn)所有權(quán)對(duì)企業(yè)法人權(quán)的干預(yù)

家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)對(duì)企業(yè)法人權(quán)的干預(yù)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，國(guó)美的大部分股權(quán)（約合35%）掌握在黃光裕家族手中，黃以此為基礎(chǔ)控制著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，并有私自挪用公司資產(chǎn)以滿足個(gè)人資本運(yùn)作的欲望之嫌。二是企業(yè)的傳承問(wèn)題。家族企業(yè)多有家族觀念，企業(yè)的控制權(quán)總是傾向于在家族內(nèi)部傳承，從928股東大會(huì)黃光裕提名其胞妹為執(zhí)行董事及國(guó)美的實(shí)際控制權(quán)最終落在其妻手中便不難看出，尤其是黃入獄后的一系列舉動(dòng)都指向了這種控制權(quán)的家族內(nèi)部轉(zhuǎn)移。實(shí)際控制權(quán)受讓者管理能力的不確定性給公司前景帶來(lái)了極大的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）人力資本缺失

我國(guó)家族企業(yè)在人力資本上的缺失來(lái)自于兩方面的原因。首先，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的高度集中使得家族牢固掌握企業(yè)控制權(quán)，企業(yè)的人事任免強(qiáng)調(diào)家族化，職業(yè)經(jīng)理人得不到重用，這樣的企業(yè)無(wú)法吸收優(yōu)質(zhì)的人力資本所有者。再加上我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)并不成熟，企業(yè)控制人基于對(duì)外部管理人員的不信任不愿也不敢讓權(quán)。在國(guó)美這樣資本較為開(kāi)放的上市公司，上述情況依然顯著存在。陳曉作為國(guó)美日常運(yùn)行的主持者長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，與黃光裕享受同等規(guī)格的待遇，在黃入獄后臨危受命代理董事會(huì)主席并帶領(lǐng)公司上下共度難關(guān)卻依然無(wú)法得到黃的真正信任，最終只能黯然離去。其次，人力資本無(wú)法參與利益分配，這就涉及到委托代理中的股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題。

（3）財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分

所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)志。在我國(guó)大多數(shù)家族企業(yè)中，家族企業(yè)主不僅是最大股東而且是企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者。這樣為企業(yè)的決策就帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的所有者掌握控制權(quán)就會(huì)出現(xiàn)這樣一種情況：從企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、方針到企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)都是由家族企業(yè)主做出決定，這樣在無(wú)形中企業(yè)就烙上了家族的印記，企業(yè)的發(fā)展受制于企業(yè)主的自身人格魅力。“人合”的公司要想適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展壯大成為現(xiàn)代企業(yè)，客觀要求其逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y合”，這就同時(shí)要求公司治理由“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?。傳統(tǒng)的兩權(quán)合一的家族企業(yè)在向兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中總是會(huì)遇到極大的障礙。國(guó)美作為行業(yè)龍頭上市企業(yè)既有轉(zhuǎn)變的條件又有轉(zhuǎn)變的必要性，最終以職業(yè)經(jīng)理人陳曉的退出宣告這個(gè)轉(zhuǎn)身有多難。

3.小結(jié)

國(guó)美控制權(quán)爭(zhēng)奪的雙方分別是黃光裕家族和以陳曉為代表的職業(yè)經(jīng)理層。雙方采取的所有舉措都圍繞著以股權(quán)為基礎(chǔ)核心控制權(quán)展開(kāi)。在928特別股東大會(huì)召開(kāi)前，黃多次聲稱要通過(guò)出售私有不動(dòng)產(chǎn)獲得資金回購(gòu)國(guó)美股票。而黃對(duì)陳曉不信任感的集中爆發(fā)基于三點(diǎn)：一是陳曉利用老交情（現(xiàn)貝恩資本負(fù)責(zé)人在大摩供職之時(shí)曾主持運(yùn)作永樂(lè)上市）引入貝恩資本并完成轉(zhuǎn)債。轉(zhuǎn)債成功后的貝恩資本持股10%成為第二大股東。二是陳曉意在進(jìn)一步推動(dòng)20%的增發(fā)計(jì)劃。三是事件初期，陳曉成功推動(dòng)3.83億股針對(duì)105位高管的股權(quán)激勵(lì)。第一點(diǎn)使得黃光裕的控股地位面臨潛在威脅，第二點(diǎn)使得黃光裕家族隨時(shí)有可能失去相對(duì)控股權(quán)，第三點(diǎn)使得陳曉既充分籠絡(luò)了人心又稀釋了黃的股權(quán)。黃不得已威脅要將私人所有未上市的近400家門(mén)店分割出去。從雙方的力量對(duì)比來(lái)看，自黃光裕入獄起便有陳曉一方增長(zhǎng)漲，黃一方消弱之勢(shì)，陳曉也由此逐漸萌生爭(zhēng)奪控制權(quán)的念頭。

家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的痛苦和困惑。有學(xué)者在分析國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)時(shí)便指出不僅國(guó)有企業(yè)需要改革和轉(zhuǎn)型，家族企業(yè)同樣需要。國(guó)美事件充分體現(xiàn)了家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的痛苦和困惑。關(guān)于家族企業(yè)的發(fā)展方向的問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上是其控制權(quán)轉(zhuǎn)移（由家族所有者向職業(yè)經(jīng)理人）的問(wèn)題，進(jìn)一步講就是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是否分離的問(wèn)題。這既是質(zhì)的問(wèn)題又是量的問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)發(fā)展的客觀趨勢(shì)，兩權(quán)分離正是這種制度的特征。這樣，處于轉(zhuǎn)型中家族企業(yè)為順應(yīng)客觀趨勢(shì)就會(huì)被動(dòng)接受兩權(quán)分離。家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有著沉重的路徑依賴，表現(xiàn)為對(duì)控制權(quán)的難以割舍和對(duì)兩權(quán)分離的強(qiáng)烈排斥。國(guó)美控制權(quán)爭(zhēng)奪昭示著家族企業(yè)這種因轉(zhuǎn)型而帶來(lái)的痛苦。積極的一面是，整個(gè)事件讓我們看到控制權(quán)的爭(zhēng)奪要在既定的游戲規(guī)則下進(jìn)行，過(guò)往家族企業(yè)一言堂的現(xiàn)象不復(fù)存在，代之以相對(duì)公平條件下標(biāo)的（股權(quán)）明確的博弈，這也體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的現(xiàn)代精神。

為了美好明天的家族企業(yè)不得不承受痛苦，但是明天是否真的那么美好依然存在疑問(wèn)。有學(xué)者認(rèn)為④當(dāng)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)有相互融合的趨勢(shì)，并將兩權(quán)融合的企業(yè)制度稱為“當(dāng)代企業(yè)制度”以區(qū)別于現(xiàn)代企業(yè)制度。該學(xué)者由此推出，家族企業(yè)就是當(dāng)代企業(yè)制度的實(shí)踐主體，是天然的當(dāng)代企業(yè)。這就引發(fā)了另外一個(gè)問(wèn)題，對(duì)于家族企業(yè)，兩權(quán)分離的最佳程度如何界定？痛苦過(guò)后是困惑。（作者單位：四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]陳潔.《家族企業(yè)中的委托代理關(guān)系與治理機(jī)制探討》[J]，財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)，2010.05.

[2]王明琳.《上市家族企業(yè)委托代理問(wèn)題研究》[D]，浙江大學(xué)博士論文，2006.09

[3]王躍生.《當(dāng)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)融合的趨勢(shì)》[J]，北京大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2004.04.

[4]張媛.《家族企業(yè)控制權(quán)問(wèn)題研究》[D]，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文，2007.12.

注解：

①王明琳.《上市家族企業(yè)委托代理問(wèn)題研究》[D]，浙江大學(xué)博士論文，2006.09.

②張媛.《家族企業(yè)控制權(quán)問(wèn)題研究》[D]，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文，2007.12.

③張媛.《家族企業(yè)控制權(quán)問(wèn)題研究》[D]，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文，2007.12.

④王躍生.《當(dāng)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)融合的趨勢(shì)》[J]，北京大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2004.04.