摘要：2011年10月，我有幸參加了市微電子技術研究所SoC協(xié)同設計平臺項目，并且擔任項目經(jīng)理職位。該項目是市微電子技術研究所上級單位某某研究院組織的一個關于SoC設計整合的課題性質的項目，共投資人民幣200萬元，目標是整合SoC設計于同一個平臺，且整合該研究院所屬不同研究所技術該平臺進行協(xié)同開a發(fā)。具體的目標是：一、搭建SoC設計開發(fā)一站式的開發(fā)環(huán)境；搭建SoC開發(fā)過程中客戶與院所，院所之間不同人員的協(xié)同交流平臺；搭建對SoC開發(fā)基礎模塊的IP（Intellectual Property知識產(chǎn)權）的版本控制服務平臺。二、建立和完善SoC技術規(guī)范，SoC技術規(guī)范以及管理規(guī)范。本文結合作者的項目實踐，以市微電子所SoC協(xié)同開發(fā)平臺建設項目為例，討論軟件項目的進度管理，主要包括制定進度計劃以及根據(jù)計劃控制進度，最終是項目如期完成，獲得用戶的一致好評。

關鍵詞：項目；成本管理

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2012） 18-0000-02

2011年10月，我參與了市微電子技術研究所SoC協(xié)同設計平臺項目。該項目是由市微電子技術研究所上級單位某某研究院發(fā)起，由我公司承建，是2011年—2012年度市微電子技術研究所整合內(nèi)部資源、協(xié)同開發(fā)達到最大效果的重點工作。同時也列為該研究院重點信息化項目。項目的建設周期為一年，有2011年10月開始，到2012年9月驗收結束，項目的總投資人民幣200萬元。

針對客戶提出的初步需求，我利用原型技術與客戶進行多次溝通之后，確定了協(xié)同開發(fā)平臺的功能模型。并將整個平臺劃分為三個用戶群體：配置管理員群，項目集負責人和項目負責人群，和工程師群。各個群的具體功能如下：配置管理員主要為該平臺提供支持服務：包括對部門、人員的維護，設計流程和流程模板的維護，以及對Linux下調(diào)用SoC設計工具的維護，角色權限配置等內(nèi)容。項目集負責人、項目負責人，主要內(nèi)容包括對IP分類的管理，以及對IP庫內(nèi)容的維護，任務書，項目管理project，項目設計流程，查詢統(tǒng)計模塊。工程師，主要工作內(nèi)容是對管理層下達的任務設計、開發(fā)，完成分配的工作，在工作過程中與項目人員交流等。

軟件成本管理是軟件項目管理的一個重要的組成部分。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上按照進度和預算交付項目是最大的挑戰(zhàn)，因此需要十分重視對項目進度和成本的控制和管理。該項目中我借助項目管理軟件Microsoft Project 2007來輔助進度和成本的計劃和管理。主要是通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風險因素，以及在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法、策略來達到控制項目成本的目的。

1 計劃階段做好WBS歷時和資源估算

項目需求分析結束以后，我們項目管理小組開始制定詳細項目進度計劃和創(chuàng)建工作分解結構WBS。因為工作量估算是成本估算的基礎，對項目成本管理十分重要。在估算工作量過程中，我主要采取的是對功能點（FP）估算的方式，同時參照了公司項目歷時績效數(shù)據(jù)庫和個人經(jīng)驗的估算方法。對于設計到業(yè)務流程的活動單位較難于一次性對其歷時估算，實際上我采取了工作量是頁面基本功能4倍的工作量來做估算的。例如設計流程模塊，因為這個模塊式之后新建項目模塊的基礎，有較為復雜的業(yè)務糅合其中，所以我估計的工作量是流程設計基本估算時間5天的4倍，20天。每項活動都要預先確定合適的資源即人員，然后需要對活動本身進行詳細的分析，必要時對公司的歷史數(shù)據(jù)查看。最后為各個活動建立了依賴關系，明確各項活動的前置任務，活動的開始時間和結束時間。總的來說，活動的歷時估算工作量較大，我項目管理小組花費了數(shù)個工作日來完成。

2 節(jié)約成本，從可研、需求分析時候就開始

在需求分析階段，針對客戶方提出的在項目中要加入項目管理（類似project）的功能，方便集團以及院領導查詢項目的進展的情況?？蛻舴酱咭闹保野才湃藛T也做了相應的研究工作，并且整理了兩套方案。第一，從公司的組織過程資產(chǎn)中，找到了一個相似度為40%的項目源碼；但缺點是項目開發(fā)時間過長2004年開發(fā)的，與當前格式不太兼容。熟悉源碼的人員已離開公司，雖然已經(jīng)取得聯(lián)系，但對該工作內(nèi)容要價太高5萬元，并且期限是3個月的時間。第二，項目組人員從互聯(lián)網(wǎng)尋找到一個和客戶需求相似度80%的產(chǎn)品plusproject，詢價之后：相應的服務價格3萬元，且有一年的免費技術支持；缺點是花一個人星期時間去熟悉該產(chǎn)品。經(jīng)過仔細分析：獲得客戶價值相等的情況下，優(yōu)先選取成本較小的方案，我選擇了方案二。該公司也予以積極的配合，加上我也安排了此方面的技術較強的人員與之配合。所以達到客戶需求，實施效果非常好，并且在項目上線之后，獲得了用戶一致的好評。

3 有效的管理和控制風險因素

從事項目管理工作的我深知，指定項目計劃，并非一勞永逸的。要不斷地對項目的現(xiàn)狀進行檢查，看項目是否存在延期。如果延期了，需要采取一定的措施進行調(diào)控，然后再次制定項目計劃、執(zhí)行、檢查、行動；進行新一輪的PDCA循環(huán)。

2012年5月底，這個時間節(jié)點是我要向市微電子所重要干系人，主管技術的張副所長匯報項目進度的時間點。我?guī)е_發(fā)組長經(jīng)過詳細嚴密的準備，非常漂亮的向張所長演示了SoC協(xié)同開發(fā)平臺的業(yè)務功能，領導也十分的滿意。但是最后也提出了問題：對于SoC設計開發(fā)基礎的IP（Intellectual Property知識產(chǎn)權）模塊，領導要求不同的所級單位的IP存儲在不同的版本服務器之上。經(jīng)過開發(fā)組長的仔細討論，確定變更的影響非常之大。首先，基于IP存儲的位置與不同的研究所掛鉤，說明存儲IP的版本控制服務器有拆分，有原來的一個拆分為多個版本存儲。其次，基于IP開發(fā)的SoC設計成果的存儲位置也需要做相對應的變更。由于此變更的影響范圍非常大，我作為該項目的項目經(jīng)理，從防止需求蔓延的角度，我的態(tài)度是拒絕該變更的。但在通知客戶之前，我先向管理層通報了此事。管理層從維護客戶關系的角度，先應承了此事。至于此變更引發(fā)的，開發(fā)人員加班費和為完成此功能設立的獎勵費等費用，管理層決定從管理儲備中來，不計入項目的成本。這樣做的效果是非常的明顯的。第一，滿足了客戶高級人員的期望，達到了維護客戶關系的目的；第二，所需要的費用全部來自管理儲備，沒有增加項目的成本。做了此次修改，客戶領導對此次修改十分的滿意，把項目推進到研究院，獲得了項目終驗通過的強力支持。

4 實施階段成本跟蹤和控制

實施階段需要進行成本的跟蹤和控制。在項目管理軟件Project 2007中設定各項資源（人員）的工時費率，即人員每小時的工作成本。項目組成員每周五下班前向項目管理信息系統(tǒng)PMIS提交《項目周報》，把各自本周內(nèi)完成的任務、進度情況和下周的任務計劃進行匯報。具體的要求是按百分比嚴格量化任務的完成情況，PMIS只是提供具體的百分比的選擇。我把各項任務實際數(shù)據(jù)整合到全進度計劃中，自動生成成本統(tǒng)計表，顯示清楚的任務基準，成本信息。通過跟蹤甘特圖就已經(jīng)把我項目總體進度績效。

SoC協(xié)同開發(fā)平臺在2012年9月正式上線。該平臺運行正常，受到了客戶方以及相關部門的一致好評。項目的成功很大程度上歸功于項目在過程中各個階段對進度和成本的管理和控制。沒有上述成本管理，項目也可能成功。但是沒有成本管理的項目，對于項目管理的質量、時間、成本等三大目標的實現(xiàn)是有巨大的風險。