入刊理由：

企業(yè)各部門、部門各崗位之間的職能錯(cuò)位時(shí)有發(fā)生，其中原因，或利益所致、或管理不力、或定位混亂，絕非一句“狗拿耗子多管閑事”所能概述。營(yíng)銷專家李政權(quán)結(jié)合真實(shí)案例對(duì)癥下藥，開出了“諸神歸位”這一藥方，并詳細(xì)解說了各環(huán)節(jié)的操作關(guān)鍵，以最終提升企業(yè)的執(zhí)行力。

跨部門協(xié)作為啥這么難？這是讓許多企業(yè)管理者深深無奈感慨的一個(gè)大問題，而企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)中的各部門，更是常常為此抓破了腦袋。而與此相對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況，是不少企業(yè)營(yíng)銷職能錯(cuò)位：銷售部不去鋪貨陳列，干的往往是市場(chǎng)推廣的事；市場(chǎng)部為推廣而推廣，不接終端及渠道動(dòng)銷之“地氣”。

要解決這些問題，首要之事就是要“諸神歸位”，各在其位而謀其政。

DY公司的難題

[案例回顧]：DY公司是一家投資上億元的區(qū)域性調(diào)味品企業(yè)，產(chǎn)品上市已3年多，年銷量?jī)H兩千萬元。導(dǎo)致年年虧損的原因不少，但核心之一就是：營(yíng)銷部門職能錯(cuò)位。

[案情分解]：DY公司分設(shè)銷售部和市場(chǎng)部，其中銷售部共140人，促銷員和業(yè)務(wù)員約各占一半。然而，至今公司銷售網(wǎng)點(diǎn)仍未超過15000個(gè)。

那么，先讓我們看看這三年業(yè)務(wù)員都做了些什么：其中的三分之一的人員，每天為經(jīng)銷商跑店拿單——這當(dāng)然無可厚非，但問題是多家經(jīng)銷商都沒有配備自己的業(yè)務(wù)員，展店工作需要DY公司自己完成。經(jīng)銷商有了，卻沒有網(wǎng)絡(luò)滲透和管理的能力，只承擔(dān)物流配送的職責(zé)，卻享受著經(jīng)銷商的待遇，這無異于自斷一臂。

還有三分之一的業(yè)務(wù)員，每天在社區(qū)和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)做早市、做推廣。大家也許會(huì)問：這不是促銷員的工作嗎？是的，那么DY公司的促銷員又在哪里呢？他們都在自營(yíng)與經(jīng)銷商開發(fā)的賣場(chǎng)站崗、輪崗做導(dǎo)購(gòu)！也就是說，DY公司的七十幾名業(yè)務(wù)員中，只剩下三分之一在做類似招商、展店鋪貨、陳列、區(qū)域管理等方面的工作，而且其中大多數(shù)還是區(qū)域經(jīng)理這樣的管理者角色。

市場(chǎng)部又在干嘛呢？除了文案、設(shè)計(jì)、物料準(zhǔn)備等日常工作外，就是在做活動(dòng)。這些活動(dòng)幾乎全以公關(guān)性活動(dòng)為主，如與婦聯(lián)、團(tuán)委聯(lián)手舉辦一些評(píng)比性活動(dòng)，如每月舉辦“每次都能賣七八百塊錢”的工廠參觀直銷活動(dòng)?；旧?，沒有一件事能落到終端及渠道上，很少將自己的活動(dòng)與終端及經(jīng)銷商的動(dòng)銷直接關(guān)聯(lián)起來。

[案例點(diǎn)評(píng)]：通過以上內(nèi)容，相信大家可以看出，DY公司的營(yíng)銷系統(tǒng)至少存在如下營(yíng)銷錯(cuò)位問題：

1、經(jīng)銷商淪為物流配送商：與其鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)的職能錯(cuò)位；

2、業(yè)務(wù)員沉溺于市場(chǎng)推廣：與其鋪貨陳列的職能錯(cuò)位；

3、區(qū)域經(jīng)理補(bǔ)業(yè)務(wù)員空缺：與其管理協(xié)調(diào)的職能錯(cuò)位；

此外，市場(chǎng)部反客為主搞銷售，其工作沒有對(duì)地面渠道形成有力的動(dòng)銷支持。

事實(shí)上，DY公司存在的問題，在許多企業(yè)都很常見。那么，營(yíng)銷錯(cuò)位問題該如何解決呢？答案只有一個(gè)：諸神歸位！

諸神如何歸位

諸神歸位，就是要各部門各司其職，真正肩負(fù)起自己的責(zé)任，做好自己的本份。這基本上是一個(gè)企業(yè)對(duì)自己的各級(jí)管理人員及基層人員的初始要求，但要做到這一點(diǎn)，卻需要通過以下幾個(gè)途徑包抄合圍。

一、職能對(duì)應(yīng)配套考核

無論是銷售部、市場(chǎng)部，還是這些部門的某個(gè)崗位，都有其核心的職能。要使各部門在其位而謀其政，就需要以配套的考核進(jìn)行引導(dǎo)和管控。遺憾的是，部分企業(yè)存在部門及崗位的核心職能與其配套考核“兩張皮”的現(xiàn)象，即核心職能與考核指標(biāo)不統(tǒng)一。業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)，也許需要回過頭來重新審視和修正這個(gè)問題。

當(dāng)然，即便是協(xié)調(diào)、統(tǒng)一了考核和職能的問題，也解決不了所有情況及環(huán)境下的應(yīng)用需要，因?yàn)闋I(yíng)銷工作往往存在階段性重心不一樣的情況。為此，則還需要根據(jù)每個(gè)階段的重點(diǎn)工作，動(dòng)態(tài)調(diào)整配套的考核機(jī)制。

二、不同階段抓準(zhǔn)重點(diǎn)

誠(chéng)如上述，一個(gè)企業(yè)不同階段以及不同區(qū)域的營(yíng)銷工作重點(diǎn)是有差異的。以聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷執(zhí)行力研究中心曾跟蹤服務(wù)過的某上市公司為例，這家中國(guó)膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑非直銷領(lǐng)域的冠軍企業(yè)，曾在一年中的四個(gè)季度抓了四個(gè)重點(diǎn)：第一季度主抓各區(qū)域市場(chǎng)的人員到位工作，第二季度主抓分銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)成工作，第三季度主抓終端包裝工作，第四個(gè)季度主抓增長(zhǎng)率，每個(gè)季度的主抓重點(diǎn)都不同。

當(dāng)然，也不是每家企業(yè)都需要做到這么細(xì)，但明確營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)每個(gè)階段的工作重點(diǎn)，并讓所有人圍繞這個(gè)重點(diǎn)做自己的事，顯然會(huì)減少營(yíng)銷錯(cuò)位的問題。

三、修正模式減少錯(cuò)誤

以本文案例中的DY公司為例，之所以會(huì)出現(xiàn)營(yíng)銷錯(cuò)位，一個(gè)明顯的誘因就是分銷渠道模式出了問題。要讓諸神歸位，就有必要檢省并修正自己的模式，以保證企業(yè)朝著正確的方向前進(jìn)。

比如，如果要快速完成區(qū)域滲透和網(wǎng)點(diǎn)鋪貨工作，而企業(yè)又缺乏足夠的人力和資源，就須多開發(fā)有網(wǎng)點(diǎn)、有業(yè)務(wù)員、有配送車輛的經(jīng)銷商以借其力；如果需要密集分銷，同時(shí)廣泛覆蓋商超、藥店、專營(yíng)店、美容院線等渠道，就要打破“一個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)所有適銷網(wǎng)點(diǎn)”的模式，而轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴ㄟ^專業(yè)經(jīng)銷商完成對(duì)應(yīng)渠道覆蓋”的模式。

這些轉(zhuǎn)變正是對(duì)模式的修正。而且需要注意的是，此一時(shí)彼一時(shí)，在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，沒有所謂常勝的法寶，各種模式需要經(jīng)常調(diào)整甚至反復(fù)，不要排斥這種調(diào)整與反復(fù)，及時(shí)行動(dòng)，就能讓各個(gè)營(yíng)銷部門及崗位做本階段適合做與應(yīng)該做的事。

四、理順內(nèi)外分工關(guān)系

以上工作做好以后，應(yīng)該調(diào)出銷售及市場(chǎng)部門的部門及其崗位《職能說明書》，檢查其中是否有責(zé)任界定不清晰的地方需要修正，是否有呈“真空”狀態(tài)的重要職責(zé)需要添加，是否有部門及人員跑偏，踩到了別人的地盤同時(shí)荒廢了自己的陣地。

再回頭看企業(yè)自身和渠道商之間的職能分工：有哪些是自己沒做到位但渠道商做到了？有多少是渠道商的本職事項(xiàng)但沒做或沒做到位的？比如，某些經(jīng)銷商只承擔(dān)了物流配送的職能，則處理辦法有三：一是讓其限時(shí)限速整改以達(dá)到要求；二是直接調(diào)整出局；三則可以調(diào)整與其價(jià)值分配鏈——既然只能做物流配送，那就只能享受物流配送的利益。

五、設(shè)定節(jié)點(diǎn)矯正機(jī)制

即使朝著正確的方向，人們也難免走彎路；即便明確了工作重點(diǎn)、完善了配套考核，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也難免走著走著就走歪了。為此，還需要在團(tuán)隊(duì)中設(shè)定與節(jié)點(diǎn)相關(guān)的機(jī)制，以方便糾偏和優(yōu)化。

這里的節(jié)點(diǎn)，指的是工作事項(xiàng)上或時(shí)間上的節(jié)點(diǎn)。每到一個(gè)節(jié)點(diǎn)，企業(yè)都應(yīng)該回過頭來，集中檢省營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是否在圍繞目標(biāo)和工作重點(diǎn)行事。如果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部部門、崗位職級(jí)工作的錯(cuò)位，或存在與外部渠道商之間的職能錯(cuò)位，就可以及時(shí)矯正。

責(zé)任編輯：劉斌先