摘 要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)各種零售業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，市場上各種專業(yè)商店層出不窮，中國加入WTO后，各大型外商零售集團加快了國內(nèi)圈地的步伐，國內(nèi)零售業(yè)競爭進入白熱化程度。國內(nèi)傳統(tǒng)的大中型零售企業(yè)要想生存、發(fā)展，就必須走規(guī)?；倪B鎖之路，作為連鎖企業(yè)管理中最核心的價值管理，財務管理起到舉足輕重的作用。就所在的商業(yè)集團如何做好商業(yè)集團公司財務管理的部分問題進行探討。

關(guān)鍵詞：零售連鎖；集團公司；財務管理

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）19-0080-02

一、零售連鎖集團公司財務管理的特點

1.產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜化。集團公司通常以母公司為主體，通過投資控股形式，形成以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的集團公司。其產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯綜復雜，既有母子關(guān)系垂直持股方式，也有子子關(guān)系環(huán)狀的相互持股方式，還有環(huán)狀持股與垂直持股結(jié)合的方式。

2.管理對象多元化。集團型公司與一般中小型商業(yè)企業(yè)不同，不只是一個單一零售賣場，集團公司的經(jīng)營涉及百貨、家電、超市等多種業(yè)態(tài)，集團公司內(nèi)部含有諸多職能部門和分子公司，組織機構(gòu)日趨復雜，集團財務管理對象主要是各子公司或成員企業(yè)，而各分子公司遍布各地，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并獨立核算，形成多元化管理格局。

3.管理決策綜合化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅限于其自身的商品經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，從事資本經(jīng)營和管理，同時充分考慮不同業(yè)態(tài)、地區(qū)、管理層次企業(yè)不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，調(diào)動各成員企業(yè)的積極性，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的順利實施。

4.關(guān)聯(lián)交易業(yè)務普遍化。由于集團公司采用集中采購、統(tǒng)一配送的商品采購模式，內(nèi)部母子公司之間、子子公司之間存在較多關(guān)聯(lián)交易。不少關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價的形式，交易價格的高低在一定程度上取決于集團公司的需要，使得利潤得以在各公司之間轉(zhuǎn)移，也就是說，關(guān)聯(lián)交易已成為集團公司實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的手段。

二、現(xiàn)行零售連鎖集團公司財務管理的模式

零售連鎖集團公司財務管理的模式主要有以下三種類型：

1.集權(quán)式。集權(quán)式財務管理模式是指財務決策權(quán)集中于總部，集團內(nèi)各項決策均由母公司制定，財務資源由母公司統(tǒng)一調(diào)配，子公司主要執(zhí)行其指令。

2.分權(quán)式。分權(quán)式財務管理模式是指管理權(quán)限分散于各子公司，母公司不干預子公司的經(jīng)營活動，子公司在人、財、物及采購、銷售等方面擁有決定權(quán)，只保留對子公司的重大事項的決策權(quán)。

3.混合式?；旌鲜绞羌瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務管理模式，這種模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，將重大決策權(quán)集中于母公司，而將日常經(jīng)營權(quán)下放到子公司。母公司制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務權(quán)限，子公司可在制度的框架內(nèi)，自主制定相應的經(jīng)營決策，開展營銷活動。母公司在對子公司日常事務強調(diào)的是結(jié)果控制，而不是過程控制，既強化了母公司的財務調(diào)控職能，又調(diào)動子公司的積極性，克服了過分集權(quán)與分權(quán)帶來的弊端。

三、目前零售連鎖集團公司財務管理中存在的問題

1.不能正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。一部分母公司管理決策層對于公司的生產(chǎn)、經(jīng)營及管理的每一過程幾乎一手包辦，極大影響了子公司開展業(yè)務的主動性和靈活性。與之相反，另一部分企業(yè)集團在實施財務控制時，權(quán)力高度下放，給子公司自由權(quán)，采取松散的財務控制，集團發(fā)展戰(zhàn)略難以在子公司得到有效貫徹執(zhí)行。

2.全面預算管理難以發(fā)揮應有的作用。盡管預算管理受到越來越多的公司重視，而多數(shù)集團企業(yè)公司的整體預算采取的仍然是十分簡化的方式，有的雖然制定了年度、月度財務預算，但可操作性不強，隨意性大，使預算管理在實際工作中流于形式。

3.缺乏行之有效的考核體系。目前大多數(shù)企業(yè)集團均是在制訂計劃的基礎(chǔ)上，孤立地考核個別量化指標，缺乏客觀的考核標準，再加上受企業(yè)會計信息失真和各種外部經(jīng)營環(huán)境變化的影響，導致對財務控制的考核帶有一定的片面性，并不能客觀反映財務控制效果的真實情況。

4.績效考評不能落到實處。有激勵沒有約束，難免出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的風險；有約束而沒有激勵，既降低效率又影響代理人積極性。中國企業(yè)集團暴露的許多問題，在相當程度上與沒有建立起有效的約束和激勵機制有關(guān)。

四、加強零售連鎖集團公司財務管理的具體措施

1.統(tǒng)一集團內(nèi)部會計核算制度與財務管理制度。集團公司必須在保證執(zhí)行國家頒布的《企業(yè)會計準則》和《企業(yè)財務通則》前提下，制定與本集團實際情況相適應的內(nèi)部會計核算制度與財務管理制度。由于零售企業(yè)的核算特點是單據(jù)處理工作量大、業(yè)務煩瑣、核算科目及項目非常明細等，因此需要總部對公司所有可能發(fā)生的收入、成本、費用項目，均需做出統(tǒng)一具體的規(guī)定，保證整個集團公司內(nèi)各核算單位的核算口徑一致，為集團財務管理規(guī)范化、標準化提供制度保證。

2.資金統(tǒng)一集中管理。資金是企業(yè)的血液，對于零售連鎖集團公司而言，資金進出頻繁，周轉(zhuǎn)額巨大，集團公司必須對資金管理實行嚴格的管理，所有的資金由總部統(tǒng)一籌措、集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑。對各門店的資金，實行收支兩條線管理，門店每日必須將銷售貨款全額存入指定銀行，不得坐支營業(yè)款。集團公司通過對資金的統(tǒng)一管理，歸集了大量的盈余資金，集中起來可通過短期運作、理財業(yè)務，以獲得更高的收益率。

3.加強財務管理團隊建設。集團公司應對各子分公司財務負責人實行委派制，由集團直接對子分公司財務負責人進行績效考核，以提高他們的工作的積極主動性。同時還應健全委派財務負責人的再監(jiān)督機制，這就要求接受集團的考核與監(jiān)督，各分支機構(gòu)財務負責人所有報支的費用均不在任職單位支付。考核內(nèi)容：（1）各項財務規(guī)章制度的貫徹與執(zhí)行；（2）各項財務計劃的使用與執(zhí)行以及費用的計提與控制；（3）貨幣資金的回籠與控制，各項往來款項的清理與核對；（4）存貨的核算、管理與控制，有問題商品清理的及時性；（5）資產(chǎn)的核算、財產(chǎn)的清查與管理；（6）各項會計資料上報的及時性與正確性，如會計報表、財務分析、臺賬的填報等。

另外，各公司“一把手”要高度重視財務人員隊伍建設，通過各種形式的培訓，引導財務人員轉(zhuǎn)變觀念，提升財務人員的素質(zhì)，培養(yǎng)建立學習型隊伍，打造一支責任心強、業(yè)務精湛和作風過硬的財務團隊，真正做好經(jīng)營的參謀助手。

4.加強內(nèi)部審計。內(nèi)部審計工作是集團公司加強內(nèi)部控制和內(nèi)部管理不可缺少的手段，集團公司內(nèi)部審計部門通過不定期地開展對子公司、分公司的審計，規(guī)范下屬的門店會計核算，督促其加強管理，堵塞資源浪費、流失的漏洞，保證集團公司核算體系和流程得到強有力的執(zhí)行，這樣能調(diào)動各方面的積極性，促進整個集團的良性發(fā)展。

5.推行全面預算管理，實行績效考核。全面預算管理是集團公司管理的核心內(nèi)容之一，全面預算管理是利用預算對集團內(nèi)部單位各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制的一種現(xiàn)代化管理手段，編制方法一按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”程序進行，在執(zhí)行過程中，要突出預算的剛性，重點在于過程控制。財務部門要及時掌握經(jīng)營動態(tài)，發(fā)現(xiàn)情況，及時查找原因，提出解決問題的方法。

為了使預算管理落到實處，公司必須每年對預算執(zhí)行的績效進行評估，通過相應的獎懲措施，提高集團各下屬門店及相關(guān)部門的積極性。但業(yè)績的評價不僅應當關(guān)注利潤、投資報酬率、現(xiàn)金流量等財務指標，還應當關(guān)注市場占有率、客戶滿意度、賣場布置、團隊建設、后備人才培養(yǎng)、外部環(huán)境關(guān)系協(xié)調(diào)等一系列非財務指標。

6.加強財務信息化平臺建設。目前的商業(yè)集團企業(yè)不再是孤立的、單一的賣場，而是由數(shù)量眾多的、分布不同地域的、業(yè)態(tài)不同的經(jīng)營單位組成的商業(yè)集團，其海量級商品流、資金流、信息流的數(shù)據(jù)處理，只有通過財務信息管理系統(tǒng)的集成來實現(xiàn)對各分部經(jīng)營管理活動的有效控制。前臺POS系統(tǒng)、后臺MIS信息管理系統(tǒng)與財務軟件無縫連接，實現(xiàn)了業(yè)務操作、財務管理、決策分析融為一體，實現(xiàn)了集團化財務管理的規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化、科學化。

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[責任編輯 陳麗敏]