通過這次任命，美的實(shí)現(xiàn)股東層、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的“三權(quán)分立”，公司利益與何氏家族的利益實(shí)現(xiàn)了有機(jī)統(tǒng)一，美的的這架馬車將會(huì)更加動(dòng)力十足且性能穩(wěn)定。

2012年8月25日，美的集團(tuán)宣布，70歲的何享健“退位”，45歲的方洪波接棒出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，并擔(dān)任上市公司美的電器董事長(zhǎng)和總裁。這次接任意味著美的這家國(guó)內(nèi)家電行業(yè)巨頭在最高管理者層面完成了從公司創(chuàng)始人到職業(yè)經(jīng)理人的交接班。美的家族企業(yè)的成功“接力”的確很美滴。

據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。在中國(guó)，家族企業(yè)更有“富不過三代”之說。現(xiàn)實(shí)中，家族企業(yè)由于任人唯親而導(dǎo)致失敗的例子不勝枚舉。輝煌一時(shí)的百信鞋業(yè)，5年間曾在全國(guó)發(fā)展了100多家連鎖百信鞋城，號(hào)稱擁有30多億資產(chǎn)。如今僅存幾家門店也已經(jīng)賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務(wù)”。據(jù)了解百信內(nèi)幕的經(jīng)理人介紹，“嚴(yán)重的家族管理”是導(dǎo)致百信倒閉的重要原因。

何享健選擇家族企業(yè)向現(xiàn)代管理制度轉(zhuǎn)型可以說是很有戰(zhàn)略眼光。創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，2011年銷售收入更是突破了1400億元。其實(shí)早在十幾年前美的就在積極推動(dòng)事業(yè)部改革。1997年，美的曾逃過一劫。當(dāng)時(shí)美的空調(diào)業(yè)績(jī)大幅下滑，行業(yè)地位由第三跌至第七位，當(dāng)?shù)卣踔劣幸庾尶讫埐①?gòu)美的。這件事情讓何享健觸動(dòng)很大，1997年，何享健推動(dòng)事業(yè)部制改造，這大大激發(fā)了美的各家電事業(yè)部的積極性。

60歲時(shí)的何享健曾向媒體坦言：“我的理想是通過美的的機(jī)制、制度、文化，誰(shuí)有能力誰(shuí)上，不一定做家族企業(yè)。這是我的方向、目標(biāo)，能不能實(shí)現(xiàn)，還要看我的努力”。這次何老板“退位”，他45歲的獨(dú)子何劍鋒也首次進(jìn)入美的集團(tuán)董事會(huì)，但只是股東代表，并不參與具體的經(jīng)營(yíng)管理，因?yàn)橛辛俗銐虻拇碉L(fēng)準(zhǔn)備，反應(yīng)也就顯得波瀾不驚了。

如果說實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理顯示出何享健有戰(zhàn)略眼光，那么選擇方洪波則顯示出了何享健的伯樂眼光。能者上、平者讓，美的用“賽馬機(jī)制”說話。何享健以各個(gè)事業(yè)部為平臺(tái)，讓職業(yè)經(jīng)理人充分鍛煉，通過對(duì)比，篩選人才。被喻為“坐直升機(jī)上來”的方洪波，1992年加入美的，可謂“由士兵到將軍”的典型。開始他只是美的內(nèi)刊的編輯。1994、1995年，方洪波曾陪同何享健考察市場(chǎng)，他的膽略與見識(shí)讓何享健另眼相看，回來便得到提拔，當(dāng)年美的便克服困境，業(yè)績(jī)斐然。

上世紀(jì)80年代美的平均增長(zhǎng)速度為60%，90年代平均增長(zhǎng)速度為50%。2000年～2010年十年成長(zhǎng)十倍、跨入“千億俱樂部”。一連串這么好的數(shù)據(jù)，可以說與何享健的伯樂眼光和他的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)密不可分。

通過這次任命，美的實(shí)現(xiàn)股東層、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的“三權(quán)分立”，公司利益與何氏家族的利益實(shí)現(xiàn)了有機(jī)統(tǒng)一，美的的這架馬車將會(huì)更加動(dòng)力十足且性能穩(wěn)定。

最近幾年，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)密集迎來了“接班”問題。美的的交接與聯(lián)想柳傳志的“扶上馬送一程”作法有異曲同工之妙，對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)都極具借鑒意義。這次美的“接力”的確很美滴。