近5年來，在不同的企業(yè)成長標桿的帶動和影響下，酒類連鎖經(jīng)營模式被作為不同類型酒的一個戰(zhàn)略性平臺，備受市場關(guān)注和追捧，也因此被推到核心成長業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要位上。

過去5年，崛起了一批以華致酒行、浙江商源的久加久博匯連鎖、名品世家酒業(yè)連鎖、橋西的酒藏儲連鎖等為代表的大型酒類連鎖企業(yè)，每一個企業(yè)都通過不同的商業(yè)模式，獲得了倍增式成長。但是，在這個熱潮背后，我們同時也發(fā)現(xiàn)，有很多酒類連鎖企業(yè)的規(guī)模性成長、規(guī)模性效益以及單店盈利能力并不是很理想。規(guī)模雖大但普遍單店薄弱、形式上聯(lián)為一體而實質(zhì)上各自為戰(zhàn)、核心競爭優(yōu)勢表現(xiàn)不突出等等。尤其是在進入市場經(jīng)濟形式動蕩不安、受復(fù)雜、不確定性的因素所左右的2012年甚至到未來幾年，更為酒類連鎖企業(yè)的成長增加了很多不穩(wěn)定的因素和潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險。若企業(yè)的經(jīng)營決策者不能及時有效地識別出這些戰(zhàn)略風(fēng)險和成長的困境，并采取行動策略進行化解，企業(yè)未來成長的空間必將會受到進一步的沖擊和影響。

酒類連鎖企業(yè)的八個成長困境

第一，沒有對酒類連鎖企業(yè)進行清晰的戰(zhàn)略定位

第二，沒有從酒類連鎖企業(yè)自身的實際狀況出發(fā)

第三，由于酒類連鎖企業(yè)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略遠景規(guī)劃的核心只是放在了店面標準化經(jīng)營上面

第四，酒類連鎖企業(yè)在信息化建設(shè)方面的經(jīng)驗欠缺

第五，酒類連鎖企業(yè)由于商業(yè)模式的創(chuàng)新不足

第六，因戰(zhàn)略規(guī)劃能力欠缺

第七，酒類連鎖企業(yè)的關(guān)鍵資源能力是決定企業(yè)能否走下去或者能走多遠的一個核心要素

第八，品類組合嚴重不合理，重點不突出

突破酒類連鎖企業(yè)成長困境的

八個策略

第一，設(shè)計一個正確的商業(yè)模式

第二，制定一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃

第三，選擇一個合適的店鋪位置

第四，完善一個合理的運營機制

第五，搭建一個暢通的信息平臺

第六，擁有一個關(guān)鍵的資源能力

第七，建設(shè)一支高效的運營隊伍

第八，形成一個核心的產(chǎn)品組合

酒類連鎖企業(yè)的八個成長困境

在研究酒類經(jīng)營連鎖企業(yè)發(fā)展狀況的案例時，我們發(fā)現(xiàn)，酒類連鎖企業(yè)在成長過程中會普遍遇到的困境主要有以下八個方面：

第一，沒有對酒類連鎖企業(yè)進行清晰的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱，在發(fā)展戰(zhàn)略上，普遍犯“大、干、快、上”的大躍進形式主義上的錯誤；在競爭戰(zhàn)略上，因為大多數(shù)行動浮躁而表現(xiàn)出發(fā)展的漏洞，提煉不出酒類連鎖企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，從而暴露了企業(yè)存在的“嘴尖皮厚腹中空，頭重腳輕根底淺”的軟肋。在品牌戰(zhàn)略上，會由于定位不清，很難在消費群體的心智中占有一席之位。

第二，沒有從酒類連鎖企業(yè)自身的實際狀況出發(fā)，在超越自己能力范圍之外，進行酒類連鎖商業(yè)模式的設(shè)計，導(dǎo)致經(jīng)營模式不合理，沒有實力支撐模式的發(fā)展，或者競爭對手模仿企業(yè)所運用的商業(yè)模式，由于進入壁壘低，很容易就會被別人復(fù)制過去，或者被對手抓住弱點進行攻擊，導(dǎo)致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上主次不分；在拓展模式上，標準化成為形式；在盈利模式上，單一突破簡單，而形成組合贏利卻很難。

第三，由于酒類連鎖企業(yè)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略遠景規(guī)劃的核心只是放在了店面標準化經(jīng)營上面，沒有考慮或者沒有能力與資本進行對接，在成長的過程中總是遇到發(fā)展瓶頸問題，在規(guī)?；l(fā)展上受到嚴重制約。

第四，酒類連鎖企業(yè)在信息化建設(shè)方面的經(jīng)驗欠缺，不能夠很好地借助信息化管理平臺，進行系統(tǒng)化管理，從而導(dǎo)致信息化應(yīng)用效率低下，影響到連鎖企業(yè)品牌價值的快速成長。

第五，酒類連鎖企業(yè)由于商業(yè)模式的創(chuàng)新不足，在客戶優(yōu)勢價值上表現(xiàn)乏力，導(dǎo)致贏利格局不大，贏利點優(yōu)勢不明顯，進而引起企業(yè)擴張速度慢，成本過高，造成持續(xù)盈利能力后勁不足的局面。

第六，因戰(zhàn)略規(guī)劃能力欠缺，在運營系統(tǒng)上，就很難制定出一套行之有效的標準化店面運營體系，以致在店面選址、規(guī)模等方面沒有可以參照的指導(dǎo)標準。相應(yīng)地，在這樣的體系下，想一想，如何能培養(yǎng)起一支高績效的運營團隊？團隊執(zhí)行出來的結(jié)果能有多大的價值產(chǎn)生？

第七，酒類連鎖企業(yè)的關(guān)鍵資源能力是決定企業(yè)能否走下去或者能走多遠的一個核心要素。如果關(guān)鍵資源能力不足，尤其是，當(dāng)企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)嚴重不足的問題時，不管企業(yè)的商業(yè)模式有多么優(yōu)秀，巧婦難為無米之炊之痛必將會阻擋企業(yè)前進、成長的步伐！

第八，品類組合嚴重不合理，重點不突出，找不到或者沒有能力掌控和代理經(jīng)銷核心產(chǎn)品，不能形成一個合理的核心產(chǎn)品組合。

上述八個普遍性問題的存在，是很多酒類連鎖企業(yè)發(fā)展不起來的重要原因，也是酒類連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中亟待解決的問題。對于這些問題，各酒類連鎖企業(yè)的決策者都或多或少地意識到，并且都在試圖想辦法進行規(guī)避，但是，往往都是因為以偏概全，一葉障目，沒有想到或者尋求不到合適的系統(tǒng)化解決方案，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展“按下葫蘆浮起瓢”，問題仍然是接連不斷地出現(xiàn)。

突破酒類連鎖企業(yè)成長困境的八個策略

那么，作為酒類連鎖企業(yè)的決策者，到底應(yīng)該如何規(guī)避掉上述的八個問題，找到對應(yīng)的，有效地解決之道呢？

第一，設(shè)計一個正確的商業(yè)模式

一個商業(yè)模式的好與壞，決定著酒類連鎖企業(yè)成長方向的對與錯和戰(zhàn)略的成與敗，它指導(dǎo)著企業(yè)面對什么樣的消費群體，做什么業(yè)務(wù)，如何去開展業(yè)務(wù)，通過什么樣的策略和盈利模式，組合什么樣的資源去賺到錢等等一些業(yè)務(wù)的核心性問題。對于酒類連鎖來講，大部分都是從品牌代理商、經(jīng)銷商的身份衍生出來的一項新的業(yè)務(wù)模式，其成長的路徑和方法與原有的業(yè)務(wù)模式有很大區(qū)別，但對于酒類經(jīng)銷商來講，任何一種模式都不能獨立地割裂出來，獨自發(fā)展。所以，新舊業(yè)務(wù)模式的融合是酒類連鎖企業(yè)成長的一個主要特點。這就要求，酒類連鎖企業(yè)必須要在商業(yè)模式上下功夫進行提煉、總結(jié)和創(chuàng)新。筆者以為，首先，要有一個明確的戰(zhàn)略定位，所有業(yè)務(wù)的開展都要圍繞著這個戰(zhàn)略定位來開展。比如，華致酒行的“中國保真酒品連鎖銷售第一品牌”的戰(zhàn)略定位；石家莊橋西“酒藏儲”的“中國平價酒水連鎖”的戰(zhàn)略定位。其次，在業(yè)務(wù)模式上，是采用直營模式還是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有側(cè)重，以免在業(yè)務(wù)模式的運作過程中出現(xiàn)矛盾，產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象在行業(yè)里表現(xiàn)的也比較突出，在同一區(qū)域上，往往會出現(xiàn)廠家直營店和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商、加盟店之間爭奪業(yè)務(wù)的現(xiàn)象，這不僅會影響到廠商關(guān)系，還會嚴重破壞渠道秩序和價格體系的穩(wěn)定。最后，發(fā)現(xiàn)客戶價值，找到客戶的需求點，通過全新的體驗式營銷等一系列的服務(wù)策略幫助客戶滿足需求，實現(xiàn)價值。比如，蘇寧電器近期推出的“地區(qū)旗艦店模式”：推出全新一代實體零售門店：地區(qū)旗艦店。地區(qū)旗艦店經(jīng)營品類涵蓋空調(diào)、冰箱、洗衣機、彩電、廚衛(wèi)、生活電器、電腦、通訊、數(shù)碼、音像等，并集合創(chuàng)新商業(yè)設(shè)計、智能服務(wù)升級，營造出全新購物體驗，是蘇寧未來店面的主要形態(tài)。

第二，制定一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃

有了正確商業(yè)模式，戰(zhàn)略規(guī)劃就有了一個可參照的標準。酒類連鎖企業(yè)的決策者在制定戰(zhàn)略前，一定要對行業(yè)的發(fā)展趨勢進行一下梳理，盡管很多老板對行業(yè)已經(jīng)很熟悉，但是對未來趨勢的正確判斷，的確能夠決定公司的戰(zhàn)略愿景，目標應(yīng)該處在一個什么樣的合理層面上和什么樣的業(yè)務(wù)組合是合理的等等。尤其是，在白酒增長模式、消費模式都發(fā)生重大變化的市場環(huán)境下，必須要剔除掉跨越式發(fā)展，爆發(fā)性增長等躁動的心理，一定要結(jié)合眼下的狀況和對未來發(fā)展趨勢的冷靜判斷，對自己企業(yè)未來的發(fā)展有一個理性的、正確的定位；一定要正確識別出自己的企業(yè)主要面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展機會，看競爭對手哪些地方是成功的，哪些地方是失敗的，對我們有什么樣的借鑒和啟發(fā)。我們的業(yè)務(wù)模式會否比他們有競爭優(yōu)勢，列舉出實施成功的關(guān)鍵因素都有什么。

第三，選擇一個合適的店鋪位置

建店開店流程能否標準化是左右一個酒類連鎖企業(yè)經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵，也是進行規(guī)?；瘮U張、專業(yè)化發(fā)展和統(tǒng)一化管理的核心問題。那么，如何選擇一個又一個連鎖網(wǎng)點的合適位置就成為擺在決策者面前的一項重要任務(wù)。我們都知道，店鋪的位置的選擇在很大程度上是和廠家、經(jīng)銷商的戰(zhàn)略意圖有著很大關(guān)聯(lián)的。店鋪的角色定位決定什么樣的位置選擇：是代表企業(yè)形象和品鑒體驗基地的旗艦店，還是以銷售業(yè)績和利潤回報為核心的普通店、衛(wèi)星店。

酒類連鎖企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，需要成功打造出一些令加盟商和消費者都信服的標準化樣板店，這樣才能形成一個有針對性的、有效的標準化體系，只有通過這個體系才能設(shè)計出我們所希望的運營模式。

第四，完善一個合理的運營機制

酒類連鎖企業(yè)的管理制度完善與否，與之匹配的流程合理與否，表單化的管理是否流于形式等等類似于這樣的問題，都在考驗著企業(yè)的運營機制。如果運營機制不完善，建店開店就會面臨著管理混亂，形不成真正的標準化，做不到迅速復(fù)制。所以，要完善一個合理的運營機制，必須要解決掉上面的這些問題。辦法就是：要結(jié)合市場和企業(yè)、經(jīng)銷商的實際情況，量身設(shè)計一系列建店開店的標準化運營手冊。從選址、建店開店到人員招聘、培訓(xùn)和督導(dǎo)檢查，贏利分析、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計等等都進行規(guī)范化、流程化和標準化。

第五，搭建一個暢通的信息平臺

渠道業(yè)態(tài)發(fā)展的越來越多樣化，消費者購買行為和消費方式的不斷改變以及各種品牌營銷策略的推陳出新，促銷活動一個接一個的開展等等很多因素都在要求企業(yè)必須要搭建一個暢通無阻的信息化溝通平臺，盡可能地降低因為信息的不對稱對銷售產(chǎn)生的負面影響。這點對于酒類連鎖企業(yè)來講尤為重要。

信息化平臺是酒類連鎖企業(yè)尋求解決方案的一個窗口，不僅能夠通過總部集中管理，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，也能夠滿足區(qū)域差異化的管理要求，通過這個平臺，還能夠掌握商品的進銷存的動態(tài)變化，幫助企業(yè)進行商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、及時調(diào)整價格和推出促銷策略等等，更重要的是，能夠洞察到客戶的真正需求和掌握到其消費行為的變化，可以有針對性地開展一對一的個性化服務(wù)。通過這個平臺，還可以開展電子商務(wù)，進行線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)進行結(jié)合，在趨勢來臨之初就把握好發(fā)展的趨勢，為未來的發(fā)展贏得先機。

第六，擁有一個關(guān)鍵的資源能力

不管企業(yè)的商業(yè)模式有多么優(yōu)秀，戰(zhàn)略計劃有多么宏偉，店鋪位置如何處于黃金區(qū)位，運營機制如何完善，信息如何暢通，如果在關(guān)鍵資源能力上存在重大欠缺，那么企業(yè)可能就會面臨著走不下去的風(fēng)險。尤其是，當(dāng)企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)嚴重不足的問題時。所以，在決定要走連鎖化發(fā)展戰(zhàn)略之路時，必須要想清楚，你的關(guān)鍵資源能力能否足以支撐你走下去。如果不能，一定要考慮，把現(xiàn)有的資源聚焦起來，形成合力，從點上進行突破。

第七，建設(shè)一支高效的運營隊伍

連鎖經(jīng)營人才在酒類行業(yè)里面是比較稀缺的資源，要想建立一支高效的運營隊伍具有一定的挑戰(zhàn)性，但還是有一些方法的。1·制定一個有吸引力的人才引進機制。2·尋找行業(yè)外連鎖經(jīng)營的人才加盟。3·與專業(yè)連鎖機構(gòu)進行咨詢業(yè)務(wù)合作，通過其發(fā)掘人才。4·內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，以內(nèi)部重點培養(yǎng)為主。5·從競爭對手處挖高手加盟。

第八，形成一個核心的產(chǎn)品組合

石家莊橋西董事長趙新想認為，做酒類連鎖經(jīng)營，做好產(chǎn)品組合是關(guān)鍵。要“有所為，有所不為”。這是吸引消費者贏利的關(guān)鍵因素。的確，酒類連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有核心產(chǎn)品組合，就沒有競爭優(yōu)勢，那么，成長就會成為一個問題。所以，我們看到，國內(nèi)崛起的這些強勢的酒類連鎖企業(yè)，每一家企業(yè)都擁有自己的戰(zhàn)略核心產(chǎn)品，華致酒行擁有以五糧液年份酒為核心的眾多的產(chǎn)品組合群。在行業(yè)受到?jīng)_擊的今天，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體系凸顯出它的優(yōu)勢，在盈利模式和售后服務(wù)體系方面表現(xiàn)出了它的與眾不同之處。

小結(jié)：

不管酒類行業(yè)如何產(chǎn)生變局，酒類連鎖模式已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的一個大趨勢。能否把握好這個趨勢，是廠商雙方能否轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵所在。盡管酒類連鎖企業(yè)目前還存在很多成長中的困惑和問題，但是，企業(yè)的決策者不能因此而產(chǎn)生質(zhì)疑態(tài)度。一是要堅定地看好酒類連鎖模式的發(fā)展趨勢，不能因為一時的困難而裹足不前。二是要以危為機，從酒水業(yè)變化抓連鎖契機，積極的創(chuàng)新模式，進行新的戰(zhàn)略構(gòu)想，大力強化自己的關(guān)鍵資源能力，從而建立自己的連鎖帝國。