摘 要：本文主要是針對甲公司扭虧為盈后公司迅猛發(fā)展與整體業(yè)務(wù)流程鏈條的合理性問題、財務(wù)管理的前瞻性及資金統(tǒng)籌問題、資產(chǎn)管理不到位問題、公司制度建設(shè)及人員問題、各分、子（合資）公司的管理等內(nèi)部問題，論述甲公司應(yīng)該從加強(qiáng)公司業(yè)務(wù)流程建設(shè)、在公司內(nèi)部推行收付款及銷售三項計劃的編制、加強(qiáng)資產(chǎn)管理、完善公司內(nèi)部管理制度與人員進(jìn)出調(diào)配機(jī)制、加強(qiáng)對各分、子（合資）公司的管理等方面入手，提高甲公司的內(nèi)部管理水平，防止重蹈復(fù)轍。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 扭虧為盈 內(nèi)部建設(shè)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）11（b）-0139-02

甲公司在2006年至2007年在客戶與市場份額沒有發(fā)生改變的前提下卻因內(nèi)部管理問題導(dǎo)致公司高達(dá)2000多萬元債權(quán)至今無法回收，若據(jù)此可能造成的損失，已足以讓當(dāng)時時點的公司資不抵債。于是2007年下半年上級組織更換法人代表及經(jīng)營管理層，在新的管理層和全體員工的積極努力下實現(xiàn)了一個華麗的轉(zhuǎn)身，將當(dāng)時已瀕臨困境的甲公司帶上了一條迅猛的發(fā)展之路，在短短的4年多期間，甲公司在消化了當(dāng)時的債權(quán)潛虧2000多萬元的基礎(chǔ)上，同時還實現(xiàn)了近5000萬的利潤和迅速增長的資產(chǎn)規(guī)模，目前正在積極籌劃上市。但是隨著公司經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大，內(nèi)部管理也顯現(xiàn)嚴(yán)重不足，為了避免再次因缺乏內(nèi)部風(fēng)險控制導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)，內(nèi)部控制管理也就成為公司的緊迫之需，我們在此從內(nèi)部控制管理的角度出發(fā)，提出幾點建議供類似企業(yè)借鑒。

甲公司目前存在的主要問題有從下幾方面。

（1）公司迅猛發(fā)展與公司整體業(yè)務(wù)流程鏈條的合理性問題。

隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的日益擴(kuò)大，公司原有的從生產(chǎn)、發(fā)貨、運(yùn)輸、倉庫管理、票據(jù)流轉(zhuǎn)、結(jié)算與收入確認(rèn)等諸多問題上都存在需要改進(jìn)和加強(qiáng)的地方，否則將日益出現(xiàn)脫節(jié)和管理不到位，從而給資產(chǎn)的安全帶來極大的隱患。

（2）公司迅猛發(fā)展與財務(wù)管理的前瞻性及資金統(tǒng)籌問題。

隨著公司規(guī)模的日益擴(kuò)大，資金需求量大，現(xiàn)已達(dá)到授信額度10億，因此資金的統(tǒng)籌安排與資金計劃信息的及時性矛盾越來越突出。

（3）資產(chǎn)管理不到位。

隨著甲公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各分、子（合資）公司及庫區(qū)增多，人員增加，公司的固定資產(chǎn)、低值易耗品或者新增，或者搬移，原有簡單的資產(chǎn)管理制度已不能滿足公司發(fā)展的需要，公司也沒有及時建立起相應(yīng)的國有資產(chǎn)管理制度并付之行動。而存貨，則進(jìn)出倉制度不健全，實物的進(jìn)出倉與貨物發(fā)票相分離，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員手上的存貨數(shù)據(jù)與財務(wù)賬本庫存貨物的數(shù)量、倉庫存貨數(shù)量不吻合。

（4）公司制度建設(shè)及人員問題。

包括合同管理制度、員工薪酬福利制度、用品采購及領(lǐng)用制度、財務(wù)管理制度等等沒有形成條例，隨意性大。公司對員工的發(fā)展沒有遠(yuǎn)景規(guī)劃，人員調(diào)用隨意性強(qiáng)，導(dǎo)致工作人員責(zé)任心與風(fēng)險意識薄弱。

（5）各分、子（合資）公司的管理問題。

實際銷售情況、實際收款及欠款情況上報不及時；合同管理不規(guī)范；公司總部對下屬各分、子（合資）公司資金信息不能及時獲得；各分、子（合資）公司互相聯(lián)系少，溝通少；各分、子（合資）公司沒有建立相應(yīng)的指標(biāo)管理制度以及預(yù)算、決算編制等等問題。

針對甲公司存在內(nèi)控缺陷的問題，公司應(yīng)組織各相關(guān)職能部門、各分、子（合資）公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行學(xué)習(xí)，按照各自的管理職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行對照整改，各職能部門和各分、子（合資）公司應(yīng)建立、完善相應(yīng)控制文檔，把內(nèi)控缺陷整改工作落實到具體崗位，針對公司的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為公司目前最主要要從以下幾個方面入手。

（1）加強(qiáng)公司業(yè)務(wù)流程建設(shè)。

這包括從兩個方面著手：一是重新規(guī)劃公司的整體業(yè)務(wù)流程，設(shè)計合理的生產(chǎn)、發(fā)貨、運(yùn)輸、單據(jù)流轉(zhuǎn)流程，從而從整個物流、票據(jù)傳遞方面完善內(nèi)控管理，避免資產(chǎn)安全隱患。二是加大公司業(yè)務(wù)的信息化管理建設(shè)，規(guī)模越大，單純的依靠人工或半人工的管理模式已無法滿足業(yè)務(wù)管理的需要。

（2）在公司內(nèi)部推行三項計劃編制工作。

其主要做法是：由銷售部門（含各子、分公司）編制提交銷售供貨計劃及收款計劃，由所有需要對外付款部門編制提交付款計劃。銷售部門（含各子、分公司）的三項計劃于每月底編制，下月5日之前統(tǒng)一提交上報公司領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌安排后分發(fā)相關(guān)執(zhí)行部門執(zhí)行；每月辦公會檢視上月計劃的執(zhí)行情況。對于大宗臨時用款計劃可另行直接由公司財務(wù)上報總經(jīng)理統(tǒng)籌安排資金；同時每月底銷售部門（含各子、分公司）編制每月每個客戶實際銷售情況表、實際收款及實際欠款情況表，三項計劃的編制及推行的益處如下。

①有利于公司領(lǐng)導(dǎo)決策層動態(tài)總攬公司各區(qū)域、各子（合資）公司每月經(jīng)營銷售情況、收/付款情況及資金需求情況。

②有利于公司資金的統(tǒng)籌安排，加速審批流程，提高時效性，減少部門間摩擦，更重要的是可以加強(qiáng)資金管理的計劃性，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的利用效益。

③通過收款計劃以及執(zhí)行情況檢視，有利于加強(qiáng)公司應(yīng)收款的管理，加速應(yīng)收款的回籠，減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低應(yīng)收款風(fēng)險。

④各相關(guān)執(zhí)行部門透過對三項計劃及實際執(zhí)行情況的結(jié)果反饋也有利于及時發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)的管理及改進(jìn)。

（3）加強(qiáng)資產(chǎn)管理，建立與公司運(yùn)營模式相適應(yīng)的資產(chǎn)管理制度。

①關(guān)于固定資產(chǎn)及低耗易耗品的管理。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分、子（合資）公司及庫區(qū)增多，人員增加，公司的固定資產(chǎn)、低值易耗品或者新增，或者搬移，建議在包含各子、分（合資）公司以及各個庫區(qū)的全局范圍內(nèi)對公司的固定資產(chǎn)進(jìn)行一次全面的固定資產(chǎn)及低值易耗品的實物盤點清查工作，對新增或正常使用的由資產(chǎn)管理部門建立固定資產(chǎn)卡片（低耗易耗品清單）并建立責(zé)任人制度，并對已報廢或毀損、盤盈、盤虧資產(chǎn)由資產(chǎn)管理部門匯總上報審批處置，經(jīng)審批后交財務(wù)進(jìn)行賬務(wù)資產(chǎn)處置；同時對以后新增的固定資產(chǎn)及低耗易耗品均應(yīng)建立固定資產(chǎn)卡片及低耗易耗品領(lǐng)用手冊，明確并跟蹤變動及相關(guān)責(zé)任人。

②關(guān)于存貨的管理。每次的進(jìn)出庫均應(yīng)有相應(yīng)的單據(jù)提交財務(wù)部作為財務(wù)的進(jìn)出倉賬務(wù)處理依據(jù)。對于采購發(fā)票單據(jù)已到的，連同采購發(fā)票單據(jù)一起送交財務(wù)作為進(jìn)倉入賬依據(jù)，對于發(fā)票未到的根據(jù)實際入庫單進(jìn)行暫估入賬處理。出庫方面，區(qū)分情況而定：對于月結(jié)客戶，根據(jù)雙方的結(jié)算報告作為出庫及簽收單據(jù)；對于市政零售整批結(jié)算的出倉單根據(jù)按客戶打印的并由業(yè)務(wù)部門簽字確認(rèn)的匯總倉庫出倉單（如有結(jié)算報告也可用結(jié)算報告替代），市政零售項下分批結(jié)算的出倉單則根據(jù)業(yè)務(wù)部門按照實際結(jié)算情況自行填制匯總的階段性出倉單作為出倉依據(jù)；同時通過一段時間的清理，通過信息網(wǎng)絡(luò)，逐漸建立起存貨的業(yè)務(wù)、財務(wù)、倉庫三方信息實時查詢、核實牽制的管理模式。

（4）完善公司內(nèi)部管理制度與人員進(jìn)出調(diào)配機(jī)制。

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及企業(yè)內(nèi)部控制配套指引制定適合公司管理需要的包括合同管理、員工薪酬福利、用品采購及領(lǐng)用、財務(wù)管理等各項制度；根據(jù)公司的遠(yuǎn)期規(guī)劃制定相應(yīng)的人員儲備規(guī)劃，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，加強(qiáng)人員的責(zé)任心及風(fēng)險意識。

（5）公司加強(qiáng)對各分、子（合資）公司的管理。

①要求各分、子（合資）公司參照總部做法每月定期上報三項計劃，以便加強(qiáng)經(jīng)營管理和應(yīng)收款管理。

②要求各分、子（合資）公司每月6日前報送各公司實際銷售情況表、實際收款及欠款情況表，以便比對計劃的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

③要求各分、子公司定期上報現(xiàn)金、銀行存款明細(xì)表，了解各公司的動態(tài)資金情況，以加強(qiáng)資金的統(tǒng)籌安排，提高資金的利用率。

④加強(qiáng)各歸口部門溝通，加強(qiáng)相互間的聯(lián)系，加強(qiáng)各公司的合同管理。

⑤參照上級公司對我們的指標(biāo)管理制度以及預(yù)算、決算編制要求，作為次基層單位，我們的下級各子、分（合資）公司也應(yīng)建立相應(yīng)的指標(biāo)管理制度，編制相應(yīng)的預(yù)、決算報表。

⑥改進(jìn)流程管理，一個組織內(nèi)部的流程管理越完善，摩擦就會越少，效率也將越高。