管理者可以沒有架子，但不能不會統(tǒng)籌。身先士卒，不過所向摧陷；運籌帷幄，方可決勝千里。
　　朋友小孟是一家公司的中層，因為工作踏實認真，幾年來無論是加薪還是晉升都算比較順利。不過最近，他卻覺得有些郁悶，一問之下，才知道是被老板奚落了。
　　小孟公司辦公的寫字樓比較老舊，沒有太多先進的清潔設備，平時都是雇傭?qū)ｉT的清潔工進行清掃。每天兩次清掃，通常是在早上上班之前和午休時間，而且主要是針對大辦公區(qū)域內(nèi)的地面。這天下午，小孟正監(jiān)督助理們做一批比較急的業(yè)務單據(jù)，副總忽然親自過來通知說上?？偛康拇罄习鍋硪暡欤呀?jīng)到了樓梯口，要他們立即準備一下。想到要準備，小孟環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)部門的辦公區(qū)域內(nèi)堆積了大量的廢舊物品資料，顯得非常凌亂。但是部門成員都在忙著，小孟索性自己挽起袖子，開始清理雜物。不想領導來得相當快，小孟剛收拾到一半，就看見總經(jīng)理陪著老板走了進來?？偨?jīng)理拉過小孟，向老板介紹說：“這就是之前提到過的業(yè)務部經(jīng)理孟凡?！崩习蹇纯礉M頭大汗的孟凡，又看看他剛搬到一半的廢舊紙箱，皺了皺眉，一言不發(fā)地向其他部門走去?？偨?jīng)理見狀，既生氣又無奈地沖小孟搖搖頭，趕緊跟在老板后面走了。
　　事后，總經(jīng)理對小孟說：“老板這次搞突然襲擊，大家都不知道。我本來想重點推薦你一下，但是你看看你當時那個樣子。你想想，那是你該干的活么？”總經(jīng)理出來后，還對小孟部門的幾個下屬說：“你們也沒個有眼力見的，就知道忙自己的，讓你們經(jīng)理在那搬箱子，現(xiàn)在年輕人都是這么慣著的嗎？”臨走還嘆了口氣。
　　被總經(jīng)理批評之后，小孟心里很不是滋味，既委屈又迷茫。他想，自己部門的事情本來就很繁瑣，趕上忙碌時，沒有時間整理工位也是很正常的。可是如果以這個很不雅觀的局面來接受老板的視察，顯然也是不可以的，估計老板看到這又臟又亂又差還沒人收拾，更要大發(fā)雷霆。而要說臨陣磨槍收拾一下，大家手頭也都有任務，如果生硬地要大家都停下工作來打掃衛(wèi)生，又顯得分不清輕重緩急。而且小孟覺得自己年齡也不大，做些收拾打雜的體力活也綽綽有余。加上他屬于親和型，平時對待下屬時也不喜歡高高在上的指使別人，所以下屬對他也沒有太多的敬畏和顧忌，關系非常融洽。如果臨時有瑣事雜事，就是誰有空誰去辦。下屬們也并不是袖手旁觀，而是習慣了這種比較靈活高效的工作方式。小孟覺得，老板和總經(jīng)理的這番批評，是對他的選人用人能力產(chǎn)生了懷疑，誤以為他選的都是紈绔子弟。并且這樣也會讓自己和下屬變得生疏，不利于以后的工作。小孟怎么也想不明白，自己身先士卒，不怕臟不怕累，本來是應該值得表揚的一件事，不是有很多管理者因為留心細節(jié)而被宣揚么？為什么自己反而引起了老板的不滿呢？
　　作為管理者，是應該身先士卒，還是應該統(tǒng)籌管理？其實這個問題早在三十多年前就有了不同的觀點。當時有一位名叫格里希的德國退休工程師，64歲時被聘為武漢柴油機廠廠長，他當時面對的是一個紀律渙散、管理混亂、領導層毫無責任感的國有企業(yè)。上任后，他不僅制定了嚴格的出勤考核制度，還將一個從不到生產(chǎn)一線的總工程師調(diào)離崗位，而他自己，則每天一早就在工廠大門看工人上班。上班之后，他又穿著工作服，帶著放大鏡、小錘子和吸鐵筆下車間，同工人一塊沾油流汗，現(xiàn)場處理各種問題。這位外籍廠長的做法一度被當成最先進和新奇的管理方式在媒體上迅速走紅。
　　而當時企業(yè)改革中出現(xiàn)的另一位典型人物，鞍鋼無縫鋼管廠廠長王澤普卻與格里希恰恰相反。他認為，領導要做領導的事，要抓目標、抓大事。廠長代表的是企業(yè)的形象，工人身上有油，廠長身上不應該有油，因此王澤普每日上班都是西裝革履。雖然對于他的治廠方法，有人說是改革創(chuàng)新，有人說是離經(jīng)叛道，但他確實將一個連續(xù)幾年完不成合同計劃、產(chǎn)品質(zhì)量低劣的無縫廠變?yōu)榱水a(chǎn)量超計劃2.6萬噸、利潤超計劃42%、各項經(jīng)濟指標創(chuàng)新紀錄的標桿企業(yè)。
　　時至今日，我們?nèi)匀皇且环矫婵吹胶芏嗬习逡驗椴荒苌钊氲交鶎訂T工中，而變成了官僚主義；另一方面，又看到很多老板因為凡事親力親為，而忽視了對渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品價格戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等宏觀層面的把握，從而使公司脈絡不清、管理缺失。
　　那么如何做一個高效的管理者呢？
　　美國著名的管理顧問比爾·翁肯曾提出過一個猴子理論?！昂镒印笔侵附M織中各成員的職責。對于任何一個組織來說，每個成員都有自己的職責，就是照料好自己的“猴子”。如果組織的某個成員無法勝任自己的工作，那么他的“猴子”無疑會影響組織的整體競爭力。一般來講，處理問題“猴子”，是一個創(chuàng)造性工作，所以很多下屬難以拿捏尺度，往往會求助于管理者。而管理者如果接過了這只“猴子”，則占用了照顧自己那只“猴子”的時間。身為管理者，救急救火是不可避免的，但如果只是哪出問題奔哪兒去，最后只能是忙得一塌糊涂。
　　因此，作為一個管理者，首要任務是明確下屬的分工和崗位職責，根據(jù)個人的能力去合理地分配工作，并建立一套相對完善的管理體系和配套制度、工作流程及規(guī)范。每個員工都會有自己或明晰或籠統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃，老板身先士卒作為一個激勵手段，并不一定具體地表現(xiàn)在與員工做一樣的事情上，而是要作精神上的表率，來激發(fā)和鼓舞全體員工的士氣，使員工發(fā)現(xiàn)自己的個人目標和組織目標的契合點，從而齊心協(xié)力地完成工作。
　　具體到小孟來說，其實他的問題不在于滿頭大汗地接待老板，而是親自搬箱子這件事暴露了他平時在部門管理上的問題。如果當時的狀況尚可滿足基本的衛(wèi)生要求，那么小孟就不必手忙腳亂的臨時收拾；如果平時的辦公環(huán)境就有些不堪入目，并且還沒有應對臨時參觀的衛(wèi)生負責人，那顯然也是部門管理上的一個疏忽。所以小孟平日里和下屬一起做事沒有錯，但在客戶參觀、領導視察的場合，作為一個重要部門的負責人，他要做的顯然是準備資料、數(shù)據(jù)，以便在適當?shù)臅r機介紹情況、匯報工作，而不是還糾結(jié)于一些細節(jié)的清潔工作。
　　所以，合格的管理者，需要知道團隊當前最重要的任務是什么，哪些是需要提前做預案的，哪些是必須自己承擔的，哪些是該找合適的人分配出去的。只有這樣，才能保證整個團隊的效率，實現(xiàn)組織的目