摘 要：項目部作為項目成本管理的第一責(zé)任主體，是我們施工企業(yè)的基礎(chǔ)，對項目成本管理負(fù)有直接責(zé)任。因此，增收提效、強化成本控制是項目管理的核心。
　　關(guān)鍵詞：項目部成本管理控制
　　F275
　　集團公司項目成本管理辦法及流程的出臺，適時的規(guī)范了項目成本管理行為；三張表的填報，更清晰直觀的反應(yīng)了項目的收入、成本及二者的對應(yīng)關(guān)系，更加有效的加強了項目成本的動態(tài)控制。為了更好的落實集團公司項目成本管理辦法及流程，規(guī)范本項目部的成本管理行為，我項目部接到公司文件后，項目領(lǐng)導(dǎo)高度重視，第一時間組織相關(guān)部門進行成本管理流程的專題學(xué)習(xí)，并積極參加公司的各種相關(guān)培訓(xùn)，以期在最短的時間內(nèi)能讓每個職工對成本過程控制有更深入的了解，最終達到項目部把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標(biāo)，將項目管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使成本管理成為各項管理工作的中心。結(jié)合目前的具體工程情況，根據(jù)公司文件精神直屬五項目建立健全了一套適合于自身發(fā)展的成本核算體系，以確保項目目標(biāo)成本計劃的實現(xiàn)。在此就本項目度的成本核算及各項管理措施情況簡要總結(jié)如下。
　　1 項目部成本控制遵循的原則
　　1.1 全面控制原則
　　全面控制包括全員控制和全過程控制。
　　(1)全員控制
　　施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的每一個部門每個崗位每個職工， 也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，施工項目成本的控制需要大家共同努力。同時，有關(guān)的部門、單位和個人都要肩負(fù)成本責(zé)任。只有把成本目標(biāo)落實到每個部門乃至每個人，把成本控制和每個人的本職工作結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮全員控制的作用。
　　(2)全過程控制
　　施工項目成本的發(fā)生涉及到從投標(biāo)開始至中標(biāo)后實施及竣工驗收的全過程，在整個過程都要進行成本控制。在投標(biāo)階段，以業(yè)主招標(biāo)文件中的合同條件、技術(shù)規(guī)范、工程性質(zhì)和范圍為依據(jù)做好成本預(yù)測，確定承包該項工程的投標(biāo)報價，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的手段，控制好施工成本；加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標(biāo)成本計劃的實現(xiàn)；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使成本自始至終處于有效控制之下。
　　1.2 開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
　　成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行核算和分析，及時找出成本節(jié)、超的原因，及時采取措施；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目的經(jīng)濟效益。
　　1.3 目標(biāo)管理原則
　　目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果→評價和考核目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定要切實可行，越具體越好，要落實到各部門、施工隊甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責(zé)任的要求；目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標(biāo)才可能得以實現(xiàn)。
　　1.4 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
　　這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各部門管理人員都對成本控制負(fù)有一定責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任體系。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)有一定的權(quán)力，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。企業(yè)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要將考評結(jié)果與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。
　　1.5 節(jié)約原則
　　節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應(yīng)作好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，防止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率。
　　2 項目部成本控制方法
　　2.1 建立完善的成本控制管理體系
　　管理原則能否得到切實的執(zhí)行，關(guān)鍵在于是否能建立起與原則相適應(yīng)的管理體制。為適應(yīng)以上成本控制管理原則，直屬第五項目部結(jié)合自身實際情況，構(gòu)建了適合自己的成本控制管理體系。
　　以項目部領(lǐng)導(dǎo)班子為基礎(chǔ)，建立項目部成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組。由領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)項目部成本控制工作，制訂成本控制細(xì)則，定期檢查、考核、分析責(zé)任成本的運行情況，實施責(zé)任工資和效益工資的獎罰兌現(xiàn)。其成員職責(zé)分工如下：
　?。?）項目經(jīng)理是項目責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人。負(fù)責(zé)審批項目責(zé)任成本管理獎罰辦法，與公司簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書。負(fù)責(zé)審批項目責(zé)任中心的職責(zé)與權(quán)限，負(fù)責(zé)審批項目責(zé)任成本分解。
　?。?）項目總經(jīng)濟師是項目責(zé)任成本的主管領(lǐng)導(dǎo)。項目部總經(jīng)濟師在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下具體負(fù)責(zé)責(zé)任成本管理工作；負(fù)責(zé)建立項目部的責(zé)任中心及責(zé)任成本的分解與下達。負(fù)責(zé)制定項目責(zé)任成本管理獎罰辦法，考評項目責(zé)任中心的責(zé)任成本管理工作。
　?。?）領(lǐng)導(dǎo)小組其他成員是項目責(zé)任成本管理的具體負(fù)責(zé)人，在項目經(jīng)理和項目總經(jīng)濟師的領(lǐng)導(dǎo)下，就各自負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)任成本管理控制提出建議，并在領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)進行交流、協(xié)調(diào)。
　　將責(zé)任成本控制目標(biāo)進行層層分解，逐層下發(fā)，直到個人。每個層次都有相對應(yīng)的責(zé)任成本指標(biāo)。以經(jīng)營部和財務(wù)部門為牽頭，在縱向分解的同時，明確各職能部門、各施工班組的具體目標(biāo)和職責(zé)權(quán)力。
　　2.2 根據(jù)費用責(zé)任，劃分責(zé)任工區(qū)、責(zé)任中心，并明確其責(zé)任
　　2.2.1 項目部責(zé)任工區(qū)、責(zé)任中心劃分原則
　?。?）可控性原則；
　?。?）劃清責(zé)任，單獨核算的原則；
　?。?）責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則；
　?。?）與現(xiàn)場實際相結(jié)合的原則；
　?。?）避免責(zé)任交叉的原則；
　?。?）實行技術(shù)方案和責(zé)任成本的雙預(yù)控原則；
　?。?）與項目部實施性施工組織設(shè)計相一致原則；
　?。?）分層次設(shè)置責(zé)任中心原則。
　　2.2.2 依以上原則，項目部分為以下幾個責(zé)任中心及其職責(zé)：
　　技術(shù)責(zé)任中心職責(zé)：
　?。?）負(fù)責(zé)全管區(qū)的技術(shù)管理、工程數(shù)量控制；
　?。?）匯總?cè)軈^(qū)施工圖工程數(shù)量、實測工程量、優(yōu)化方案后的工程量，并建立控制臺帳；
　?。?）根據(jù)圖紙結(jié)合施工現(xiàn)場實際，按單項工程編制出實施性施工組織設(shè)計，核準(zhǔn)單項工程量，負(fù)責(zé)組織實施和制定控制工程數(shù)量的具體措施，并控制單項工程量和零星工程量；
　?。?）根據(jù)實施性施組編制出優(yōu)化設(shè)計方案，并提供詳細(xì)施工數(shù)量供計劃經(jīng)營部門進行責(zé)任預(yù)算編制和物資部門進行材料采購。建立勞務(wù)隊實際工程數(shù)量臺賬，填制有關(guān)報表；
　?。?）嚴(yán)格執(zhí)行各項技術(shù)規(guī)范，積極推廣新標(biāo)準(zhǔn)、新工藝，以節(jié)約工程成本；
　?。?）及時辦理變更設(shè)計，并實施經(jīng)批準(zhǔn)的變更項目；
　?。?）根據(jù)當(dāng)期實際完成工程量提供真實可靠的驗工計價工程數(shù)量；
　?。?）負(fù)責(zé)測量和試驗的管理工作；
　?。?）根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的施工組織方案，確保在規(guī)定工期內(nèi)完成施工任務(wù)。
　　
　　經(jīng)營核算中心職責(zé)：
　　（1）依照施工部門提供的圖紙、優(yōu)化后的實施性施工組織方案和各單項工程量，根據(jù)市場調(diào)查價，編制出各責(zé)任中心零利潤承包責(zé)任預(yù)算，監(jiān)控責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況。圖紙全部到位后，配合公司成本管理辦公室編制項目責(zé)任預(yù)算；
　　（2）制定具體的控制工程費用措施并組織落實；
　?。?）編制勞務(wù)隊承包預(yù)算，組織簽訂勞務(wù)隊勞務(wù)承包合同并管理相關(guān)證件；
　　（5）按月組織對所屬勞務(wù)隊計價，按季度進行清算，牽頭處理有關(guān)糾紛，并建立勞務(wù)計價臺賬；
　?。?）及時向公司和集團公司上報計劃、統(tǒng)計和調(diào)度報表并建立相關(guān)臺賬；
　?。?）建立勞務(wù)隊使用機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料臺賬；
　?。?）控制勞務(wù)單價不突破預(yù)算單價；
　?。?）控制零星項目輔助工程成本；
　?。?0）按季組織本中心的考核、兌現(xiàn)工作，編制計算資料、會議紀(jì)要、詳細(xì)的盈虧分析報告，并提出合理化建議；
　　（11）牽頭組織對業(yè)主及集團公司的驗工計價工作；
　?。?2）辦理責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算計價；
　　（13）辦理變更和調(diào)概補差費用。
　　財務(wù)責(zé)任中心職責(zé)：
　?。?）牽頭并組織本項目部的現(xiàn)場責(zé)任成本管理工作，協(xié)調(diào)各中心的關(guān)系；
　?。?）負(fù)責(zé)現(xiàn)場經(jīng)費的控制與指標(biāo)分解；
　?。?）制定本項目詳細(xì)的責(zé)任成本管理實施細(xì)則，切實可行的降低成本措施；
　?。?）制定對各責(zé)任中心的考核標(biāo)準(zhǔn)及具體的責(zé)任工資分配方案；
　?。?）負(fù)責(zé)項目管理費的分解與控制工作，建立管理費中心臺賬；
　?。?）匯總項目部各責(zé)任中心的資料并填報有關(guān)報表，及時上報公司責(zé)任成本管理辦公室；
　　（7）按時按規(guī)定發(fā)放責(zé)任工資，及時組織責(zé)任工資兌現(xiàn)，并提出效益工資的分配方案，報公司領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)，組織效益工資發(fā)放；
　?。?）按期按規(guī)定足額上繳發(fā)放效益工資實現(xiàn)的企業(yè)上繳款。
　　物資責(zé)任中心職責(zé)：
　　（1）負(fù)責(zé)材料的采購、供應(yīng)和管理；
　?。?）制定具體的由項目部組織供應(yīng)材料的費用控制措施，并組織落實；
　　（3）搞好市場調(diào)查，掌握料源情況并編制價格目錄，對材料的單價負(fù)責(zé)；
　?。?）負(fù)責(zé)物資招標(biāo)競價采購制度的實施，組織物資采購招標(biāo)和簽訂供貨合同，按規(guī)定上報有關(guān)“甲方供應(yīng)物資”的報表；
　　（5）按照各成本中心的定額計劃用量進行限額發(fā)料；
　?。?）建立物資供應(yīng)總賬，工點（勞務(wù)隊）供應(yīng)臺賬，建立責(zé)任中心臺賬；
　　（7）確保物資收發(fā)手續(xù)齊全，按各勞務(wù)隊各分項工程用料，及時完善轉(zhuǎn)帳手續(xù)送財務(wù)列賬；
　?。?）按規(guī)定組織周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)和管理工作，根據(jù)勞務(wù)隊和各分項工程使用量及時清理，報送財務(wù)科列賬；
　?。?）材料的計劃采購價和實際采購價的差額為物資中心的責(zé)任利潤或虧損。
　　安全質(zhì)量中心職責(zé)：
　　（1）制定項目部具體的控制安全、質(zhì)量事故發(fā)生的措施和獎罰規(guī)則，并牽頭組織實施；
　?。?）建立安全質(zhì)量事故控制臺賬，做到逐一登記；
　?。?）檢查安全質(zhì)量事故隱患，控制安全質(zhì)量事故苗頭；
　　（4）及時填制并上報各種報表。
　　機械設(shè)備中心職責(zé)：
　　職責(zé)：（1）建立機械設(shè)備管理臺賬和責(zé)任中心臺賬，及時填制報表；
　?。?）負(fù)責(zé)與勞務(wù)隊簽訂機械設(shè)備租賃合同，建立使用臺班和費用臺賬；對各工點使用機械設(shè)備臺班費用，及時報送財務(wù)科列賬；
　　（3）負(fù)責(zé)直管機械設(shè)備的單機單車核算，考核單機單車的成本節(jié)超；
　?。?）負(fù)責(zé)小型機械設(shè)備的招標(biāo)購置，并簽訂合同，大型設(shè)備的購置，及時報請公司設(shè)備管理部。
　　勞資中心職責(zé)：
　?。?）負(fù)責(zé)勞務(wù)隊的日常管理工作，如施工進場手續(xù)、勞務(wù)合同、勞務(wù)結(jié)算。
　?。?）負(fù)責(zé)項目部職工的生產(chǎn)、生活保障工作；
　?。?）建立間接費用中心臺帳；
　?。?）控制項目部本級的電話費、報刊訂閱費、復(fù)印費、宣傳費、衛(wèi)生清潔費、指揮部車輛費、防暑降溫費的支出，努力把開支降到最低水平。
　　施工班組責(zé)任中心職責(zé)：
　　（1）進一步分解責(zé)任預(yù)算費用，落實到具體操作人員；
　?。?）搞好單機單車核算；
　?。?）核實現(xiàn)場完成工作量并及時上報核算部；
　?。?）配合項目部的責(zé)任成本管理工作；
　?。?）建立勞務(wù)隊現(xiàn)場管理臺帳。
　　2.3 建立各階段責(zé)任成本控制機制
　　在將責(zé)任成本任務(wù)分散化、日?；耐瑫r，項目部也注意按工程各階段的不同情況，統(tǒng)籌安排，分階段建立統(tǒng)一的責(zé)任成本控制機制。
　?。?）工程投標(biāo)階段
　　在此階段應(yīng)根據(jù)工程概況，深入研究招標(biāo)文件和認(rèn)真調(diào)查研究施工現(xiàn)場，綜合分析，進行項目的成本預(yù)測，為投標(biāo)決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責(zé)任部門的管理。使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，使用“不平衡報價”的技巧，通過對工程量變化趨勢的分析，在保持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低預(yù)計工程量可能減少的分項工程單價，提高預(yù)計工程量將增加的分項工程單價，在施工中工程量發(fā)生變化時及時辦理簽證確認(rèn)，以獲得較好的收益；同時考慮資金的時間價值適當(dāng)提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回資金，加強資金周轉(zhuǎn)的目的。
　?。?）在施工準(zhǔn)備階段
　　結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料， 傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素，科學(xué)地編制實施性的施工組織設(shè)計，通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。同時，此階段還應(yīng)從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術(shù)經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標(biāo)，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　施工階段以項目經(jīng)理的責(zé)任為中心，以施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應(yīng)從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。
　　（3）施工過程階段
　?、俳⒁粋€完善的成本管理組織機構(gòu)。
　　實行項目經(jīng)理責(zé)任制，建立以項目經(jīng)理為首的成本控制體系，按內(nèi)部個崗位和作業(yè)層進行成本目標(biāo)分解，明確各管理人員的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系，建立和完善組織機構(gòu)。實行項目經(jīng)理責(zé)任制，要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的成本、進度、質(zhì)量、安全等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位，所有的項目管理人員，都要按照自己的任務(wù)分工各負(fù)其責(zé)，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，能達到成本控制的目的。
　?、谥朴喓屯晟瞥杀竟芾碡?zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度。
　　建立成本控制責(zé)任制使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一個部門和每個人，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；建立成本控制責(zé)任制在工作中制定一些指標(biāo)來衡量管理人員的績效，從而作為獎罰的依據(jù)，打破干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。總之，在項目施工管理中，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進一步明確成本管理的責(zé)任，使全體職工，都抱著對項目和集體負(fù)責(zé)的主人翁精神為成本控制竭盡全力。建立一套嚴(yán)格的成本控制規(guī)章制度，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，做到層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕推諉扯皮，一切有章可循，有據(jù)可依，使項目的成本管理工作形成一個完整的體系，從而調(diào)動職工的積極性和主動性，使大家共同為項目的成本管理獻計獻策，保證施工項目達到預(yù)期的成本指標(biāo)。
　　
　?、垡允┕D預(yù)算控制成本支出
　　項目開工以前，應(yīng)根據(jù)設(shè)計圖紙計算工程量，并按照定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個工程項目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。如果是邊設(shè)計邊施工的項目，則編制分階段的施工預(yù)算。
　　在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應(yīng)由預(yù)算員對施工預(yù)算作統(tǒng)一調(diào)整和補充，其他人不得任意修改施工預(yù)算，或故意不執(zhí)行施工預(yù)算。
　　 施工預(yù)算對分部分項工程的劃分，原則上應(yīng)與施工工序相吻合，或直接使用施工作業(yè)計劃的"分項工程工序名稱"，以便與生產(chǎn)班組的任務(wù)安排和施工任務(wù)單的簽發(fā)取得一致。在施工項目的成本控制中，可按施工圖預(yù)算，實行"以收定支"，或者叫"量入為出"。
　?、苋斯べM的控制。假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費單價為13.80元，合同規(guī)定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預(yù)算收入為33.80元/工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時，應(yīng)該將人工費單價定在30元以下(輔工還可再低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時之需。
　　 ⑤材料費的控制。在實行按"量價分離"方法計算工程造價的條件下，各種主要材料的價格應(yīng)隨行就市，實行高進高出;地方材料的預(yù)算價格二基準(zhǔn)價X(l十材差系數(shù))。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預(yù)算價恪來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數(shù)量的控制，通過"限額領(lǐng)料單"來落實。
　　由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴(yán)重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員必須經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動;并積累系統(tǒng)翔實的市場信息，形成電子版市場價格動態(tài)臺帳，如遇材料價格大幅度上漲，可向"定額管理"部門反映，同時爭取甲方按實補貼。
　　⑥鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn)材料使用費的控制。施工圖預(yù)算中的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費=耗用數(shù)X市場價格，而實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費二使用數(shù)量X企業(yè)內(nèi)部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎(chǔ)和計價方法各不相同，只能以周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的總量。
　　 ⑦施工機械使用費的控制。施工圖預(yù)算中的機械使用費=工程量X定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預(yù)算定額的取定水平；再加上預(yù)算定額所設(shè)定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預(yù)算的機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。
　　由于上述原因，我們要積極爭取取得甲方的諒解后，于工程合同中明確規(guī)定一定數(shù)額的機械費補貼。在這種情況下，就能用施工圖預(yù)算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。
　?、鄻?gòu)件加工費和分包工程費的控制。在目前的市場經(jīng)濟體制下，鋼門窗、鋼軌成品、道岔成品、混凝土構(gòu)件、金屬構(gòu)件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程(如屋面防水等)的分包，都要通過經(jīng)濟合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂這些經(jīng)濟合同的時候，要堅持"以施工圖預(yù)算控制合同金額"的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預(yù)算。我項目根據(jù)對部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。因此，將構(gòu)件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預(yù)算以內(nèi)，是十分重要的。如果能做到這一點，實現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)，就有了相當(dāng)大的把握。
　　 （4）竣工交付使用及保修階段
　　在此階段應(yīng)對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結(jié)評價階段，應(yīng)汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調(diào)整相關(guān)的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責(zé)任心，提高管理水平。
　　 （5）強化索賠觀念，加強索賠管理
　　項目每名員工都應(yīng)有較強的變更索賠意識，勤于觀察、多加思考，努力尋找變更索賠點。對各方及各種情況引起的索賠，要做到證據(jù)確鑿、資料完整、細(xì)致、清晰，簽認(rèn)及時。
　　對于收集到的索賠信息及由業(yè)主、監(jiān)理或設(shè)計等單位下發(fā)的關(guān)于經(jīng)營（索賠）方面的管理文件及通知，做到主動及時的向公司主管領(lǐng)導(dǎo)及部門匯報。做到結(jié)合合同后評估結(jié)果與每月（季度）項目成本分析情況，及時準(zhǔn)確的對虧損項目的原因做出分析，并針對非己方原因造成的額外支出，加強圖概差（或增量）、Ⅰ類設(shè)計變更、Ⅱ類設(shè)計變更或洽商費用、政策性調(diào)差、當(dāng)?shù)亓险{(diào)差、甲方委托三通一平或地方收取的費用、施工組織措施費、其它費用（包括臨時停工增加費等項目）等工程索賠資料的收集。
　　3 項目部責(zé)任成本管理考核
　　(1)各責(zé)任中心每月須對自己職責(zé)范圍內(nèi)的成本實際發(fā)生情況進行總結(jié)，并上報計財室統(tǒng)一匯總，再報責(zé)任成本管理小組進行分析，分析結(jié)果形成書面材料，由項目經(jīng)理簽字，于工程結(jié)束后裝訂成冊，統(tǒng)一上交公司經(jīng)營核算部。
　　(2)對于責(zé)任成本控制目標(biāo)未達到目標(biāo)的責(zé)任中心，要認(rèn)真分析成本超標(biāo)的原因，并針對該原因提出相應(yīng)的解決辦法。
　　(3)各責(zé)任中心在日常工作中要注重進行內(nèi)部總結(jié)，定期組織成員就責(zé)任成本運行情況、成本超標(biāo)原因、以及相應(yīng)的改進措施，由責(zé)任中心負(fù)責(zé)人進行匯總并予以實行；
　　(4)要牢固樹立起責(zé)任成本控制目標(biāo)與個人收入緊密相連的觀念。各責(zé)任中心的責(zé)任成本完成情況與本責(zé)任中心的收入掛鉤，將責(zé)任成本控制情況列入績效考評范圍內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行，并根據(jù)責(zé)任成本控制目標(biāo)的分解情況考核到個人。