職場80后表現(xiàn)出了與以往職工明顯的不同，他們不受傳統(tǒng)觀念的束縛，有強烈的創(chuàng)新和進取精神，而且敢為人先，不怕失敗。這群活躍的新生力量必將接過70后、60后管理公司的大旗，成為公司業(yè)務發(fā)展的骨干力量。因此，管理者必須思考，究竟運用哪種管理手段才能更加有效地吸引、保留和激勵80后員工群體。
　　80后員工群體的成長是具有時代特征的。
　　他們許多人生下來就是家里的獨苗，他們許多人不善與人分享和合作，更喜歡以自我為中心。
　　生活在信息大爆炸的時代，他們的視野不再局限于生活，通過網(wǎng)絡、電視他們可以了解到世界每一個角落正在發(fā)生的事情。豐厚的工作報酬、天堂般的工作環(huán)境、毫無壓力的工作內(nèi)容，往往使他們愿意放棄現(xiàn)已擁有的事業(yè)。
　　“擴招”使80后成為高等教育普及率最高的一代。他們對某個公司不再抱有“從一而終”的態(tài)度，所以雖然他們擁有高學歷，但也習慣失業(yè)。自主創(chuàng)業(yè)和自由職業(yè)能夠被多數(shù)應屆畢業(yè)生接受，在他們看來打工絕不是讓他們過上好生活的唯一途徑。
　　太和顧問結(jié)合多年成功的項目經(jīng)驗為多家企業(yè)提供了80后員工管理咨詢服務，引導客戶采用更加人性化的管理舉措，從而有效吸引、保留和激勵80后員工。在若干服務客戶中，我們挑選了兩家比較典型的公司，向大家介紹他們的80后員工管理之道。
　　案例一
　　A公司是東北一家大型集團公司旗下的財務公司。五年前，公司僅有50多人，經(jīng)營傳統(tǒng)集團的金融業(yè)務。隨著集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，該公司的主營業(yè)務增加了產(chǎn)品金融業(yè)務，此業(yè)務快速帶動了集團主營業(yè)務產(chǎn)品的銷售。在短短的五年內(nèi)，公司員工擴大到200多人，由原來的一地辦公擴展到全國八個營業(yè)網(wǎng)點，員工中85％以上是80后，員工主動離職率小于5％。
　　面臨公司業(yè)務的轉(zhuǎn)型，企業(yè)當務之急是招人。由于該金融業(yè)務在國內(nèi)尚處于試點業(yè)務階段，想尋找該業(yè)務的成熟人才是不可能的。因此，在國內(nèi)高校中吸納應屆本科生和研究生是A公司解決人才危機的唯一出路。但是A公司的管理者很驚訝地發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)經(jīng)濟院校的金融專業(yè)人才非常搶手，優(yōu)秀的學子們愿意留在北京、上海這樣的大城市的銀行、證券行業(yè)工作。在他們看來A企業(yè)是老牌國企，且集團的主營業(yè)務并不是金融，較之其他金融行業(yè)并沒有太大的發(fā)展空間。而且，銀行和證券等行業(yè)提供的薪酬似乎更具吸引力。A公司在首輪校園招聘中并沒有招聘到合適的人才。因此，A公司聘請?zhí)皖檰栐O計了一套專門針對80后員工的招聘方案。
　　充分重視80后擇業(yè)的需求，規(guī)范招、選聘流程，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境
　　太和顧問幫助A公司分析80后員工的擇業(yè)需求發(fā)現(xiàn)，很多學子對國企的管理制度存在偏見，他們認為自己剛畢業(yè)，工作經(jīng)驗不豐富，即使擁有滿腹才學也沒有用武之地，論資排輩的話輪到自己的時候青春也早就消耗完了。因此，在二次校園招聘初期，A公司就做了充分的準備。
　　首先，在校園招聘廣告中，A公司以 “A公司只為最優(yōu)秀的金融人才提供職業(yè)發(fā)展平臺”的紅色條幅吸引了眾多學子的目光?？此坪唵蔚脑捳Z，卻真正抓住了80后爭強好勝的心理，敢來應聘的同學都自信自己是優(yōu)秀的，不敢來應聘意味著你把自己劃在了“優(yōu)秀圈”以外。這樣很多自認為 “優(yōu)秀”的學子就會湊個熱鬧。
　　其次，A公司向來湊熱鬧的學子分發(fā)招聘流程和評分方式。通過A公司的介紹，學子們了解A公司的招聘流程可與國際大公司的招聘流程媲美。應屆生正式進入公司之前需要進行7次面試或筆試，每次考試都采取評分組背對背打分的形式，每輪面試后的第二天公示面試結(jié)果，包括通過者的名單。規(guī)范的招聘流程使畢業(yè)生充分感受到了A公司的先進管理和民主的作風，打破了他們心目中老國企“形式主義”和“關(guān)系主義”的刻板印象。更主要的是，應聘者通過多次不同方面能力的考驗，專業(yè)能力和個性特征能被A公司一步步發(fā)掘出來。同時，經(jīng)過幾輪PK，打敗競爭對手從而走到最終的應聘者，能在心理上得到很強的滿足感。
　　入職 “蜜月期”是員工了解公司的重要時期，提升員工對公司的認可度是有效降低主動流失率的重要手段
　　80后員工剛剛從學校走向社會，從小在家里嬌生慣養(yǎng)，在學校習慣了一心向?qū)W的單純環(huán)境，初入職場的80后處于痛苦的“斷奶期”。為了盡量縮小理想工作與現(xiàn)實工作的落差，A公司安排了為期一個月的脫產(chǎn)入職培訓。包括公司介紹、工作業(yè)務及工作技能培訓、工作現(xiàn)場模擬演示等，目的是讓員工更深入地了解公司，對實際工作有進一步的直觀認識。A公司還組織大家參觀集團廠區(qū)、安排老員工談自己的工作經(jīng)歷、邀請?zhí)皖檰栐O計新員工培訓的溝通技巧、組織新員工拓展訓練、組織新員工到國內(nèi)度假勝地旅游、公司領導親自參加新員工歡迎晚宴等活動，為新員工營造一個輕松的入職環(huán)境，讓員工真切地感受到公司對他們的關(guān)懷與重視，增強80后員工對公司的認同感。
　　切實排除員工生活的后顧之憂，讓他們更安心地投入工作
　　這些新進員工均為本科或研究生畢業(yè)，平均年紀在24歲，雖然事業(yè)才剛剛起步，但已經(jīng)面臨著成家的問題，對于住房的需求是剛性的。A公司是集團眾多子公司的一員，薪酬體系受集團整體規(guī)劃的影響，80后員工單憑工資五年內(nèi)貸款購買商品房的可能性不大。A公司領導協(xié)調(diào)集團資源，為他們提供了單身職工宿舍，首先解決了他們的居住問題。同時，A公司出資新建員工家屬區(qū)，新進員工也同樣享有比當?shù)厣唐贩績r格低40％的價格購買住房的權(quán)利。針對個別家庭生活困難的畢業(yè)生，公司還提供免息貸款，幫他們置業(yè)。在每一個80后員工心里都有個“小九九”，在大城市中，留在一家僅把自己當成掙錢機器的公司，雖然可能獲得比A公司更多的經(jīng)濟收入，但除去房屋貸款和較高的生活成本，工資已是所剩無幾。更重要的是，如果成了“房奴”，即使自己工作不開心，也必須為了一份可觀的收入繼續(xù)做下去。然而忍氣吞聲是80后最不能容忍的，他們自然會選擇在A公司快樂地工作。解除了80后員工的生活后顧之憂，也就抓住了他們留在企業(yè)的心。
　　A公司在80后員工管理上，吸收了太和顧問先進的管理理念，充分結(jié)合自身的經(jīng)營特色，在80后員工的吸引和保留上堪稱國企典范。A公司充分發(fā)揮了國企的優(yōu)勢，為員工分擔購買住房的壓力，解決員工的后顧之憂，同時，最大程度上打破傳統(tǒng)國企講過程輕結(jié)果、重資歷輕能力、重制度輕人性的落后的管理理念，在各種管理環(huán)節(jié)上充分展現(xiàn)了管理層對80后員工最希望得到的認可和關(guān)懷這種心理的滿足。企業(yè)真正做到考慮80后所需，急80后所想，才能從根源上規(guī)避員工流動風險。A企業(yè)看起來在員工身上給予了過度的恩惠，但事實證明，企業(yè)的管理者花費的這些心力和財力與這些80后員工帶給公司的價值相比微乎其微，只有抓住“人心”的管理，才是最有效的管理。
　　案例二
　　B公司與A公司不同，它是一家總部設在美國、從事房地產(chǎn)開發(fā)設計咨詢的外商獨資企業(yè)。B企業(yè)九成以上員工均從事房地產(chǎn)開發(fā)設計工作，業(yè)務人員中70％以上是80后，他們多數(shù)或畢業(yè)于國內(nèi)一流大學的土建專業(yè)，或海外留學歸國人員，即使一般的設計人員也擁有著國內(nèi)外知名房地產(chǎn)公司從業(yè)經(jīng)驗。
　　如何管理這個高智商、高能力的80后專業(yè)隊伍，是管理人員面臨的新課題。這部分用腦吃飯的員工，拿著比普通房地產(chǎn)公司設計人員高5倍以上的薪資，但多數(shù)80后員工認為公司嚴重忽視了他們的工作感受，覺得自己像是為公司掙錢的奴隸，公司缺乏有效的激勵手段。他們對業(yè)務領導的管理風格感到不滿，常常以消極怠工的方式給領導“下馬威”。在某一個階段，B公司80后員工嚴重流失，甚至一些員工帶著公司的業(yè)務機密不辭而別。公司遭遇歷史上最大的業(yè)務瓶頸，客戶找上門來的業(yè)務，卻因無合適的技術(shù)人員而被迫放棄。B公司在這個時候找到了太和顧問。
　　不輕易對員工說“不”，多給予員工“試錯”的機會
　　經(jīng)過太和顧問的管理輔導，設計部的王經(jīng)理很有體會地說：“在我們公司，80后設計人員很多，他們年輕敢想敢干，在設計過程中的設計思路很大膽。作為管理者我們也經(jīng)過了一個管理進步的過程，以前不讓他們‘試錯’，是希望讓年輕人少走彎路，少一些失敗的打擊，同時也是為了保證工作進度。結(jié)果事與愿違，員工把我們的經(jīng)驗之談當成一種壓迫和束縛，好多員工會直接反抗這種壓迫，更多的員工是以消極怠工的方式進行暗抵抗。后來，我們接受顧問建議，給這些有想法的80后多一些‘試錯’的機會，明知此路不通，也要讓他們自己論證，有時需要我們充當論證的助手幫助他們按照自己的想法進行設計。很多論證到后來是失敗的，但80后員工一點也不氣餒，他們會把犯錯的地方記得更深，會主動鉆研和學習，工作效率在以后的工作中不僅沒有降低、反而大大提高了，對我們的管理風格有了更多的認可。在‘試錯’的過程中，確實存在我們這些資格老的設計人員看似不可行的方案，經(jīng)過反復論證結(jié)果是行得通的例子。這些80后員工的能力有時候還真是我們無法預料的?！?br/>　　創(chuàng)造民主的工作環(huán)境，在管理規(guī)則制定中采納員工的合理化建議
　　太和顧問認為B公司是外資公司，在很多管理理念上應突出歐美管理思想的先進性。在這樣一家近百人的設計公司里，理應沒有明顯的層級感，在職位上僅體現(xiàn)技術(shù)層級，如初級設計師、中級設計師、高級設計師、資深設計師等，他們的工作職責就是服務好客戶。只有內(nèi)部客戶滿意了，公司的客戶才有可能滿意。在這樣的管理理念下，B公司希望努力創(chuàng)建一種民主的環(huán)境，讓員工對工作和生活的困擾可以暢所欲言。創(chuàng)建除行政級別以外的更多的工作角色和責任， 在工作中，設置除了行政級別以外的工作關(guān)系，很大程度上分擔了員工，尤其是80后員工在處理工作中壓力的能力比較差的問題，這些壓力可能來自于工作技能的更新要求，也可能來自于工作中與同事工作關(guān)系的處理不當，也有可能來自于客戶的壓力等各個方面。B公司從管理制度上給予更人性化的保障，讓員工充分抒發(fā)工作感受，并由服務支持人員根據(jù)員工心理需求制定薪酬、考核及培養(yǎng)政策。在這樣的工作環(huán)境中，公司和員工的關(guān)系更加和諧，員工離職率明顯下降，敬業(yè)度也隨之提升了。
　　提倡協(xié)作，鼓勵奉獻并創(chuàng)造感恩的環(huán)境，不讓“雷鋒”吃虧
　　在設計工作中，常常是各專業(yè)的設計人員組成項目團隊同時服務于一個客戶。這樣的工作方式少不了其他部門和團隊的配合。一個好的服務設計方案必定凝結(jié)了整個團隊的心血，如果工作忙不完，同專業(yè)的同事會主動過來幫忙，甚至大家在深夜還在反復論證設計方案而忘記晚餐。B公司為了讓員工記住工作中點點滴滴的感動，為每位員工印發(fā)了“感恩卡”。年底服務支持人員會回收每人手中的感恩卡，根據(jù)感恩卡的級別和數(shù)量，發(fā)給公司“雷鋒”獎杯和獎金，“雷鋒”獎的獲得者會在業(yè)績考核中作為增分項，加入全面考核的分數(shù)中，認為是對工作貢獻的肯定。“感恩卡”的誕生充分考慮了80后員工看重當下獎勵的特點，值得鼓勵的地方就要立即兌現(xiàn)。在這樣一個知識分子扎堆的團隊中，公開的榮譽表彰比起微不足道的金錢鼓勵似乎更有效果。
　　啟動“3210工程”圓80后員工的創(chuàng)業(yè)夢
　　很多80后員工不滿足僅以打工者的身份去實現(xiàn)自己的價值。B公司的員工，只要你想創(chuàng)業(yè)，可以向公司提出商業(yè)計劃書，公司高層評審通過后會啟動“3210”工程，這個工程的含義是給員工三個月，配備員工所需要的兩名專業(yè)人員，用10萬元啟動資金去實現(xiàn)員工的創(chuàng)業(yè)夢想。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的這三個月期間，公司依然提供員工工資。三個月之后，如果實踐證明你的創(chuàng)業(yè)計劃成功，公司會成立單獨的業(yè)務部門，配備更多的資源來發(fā)展這個項目；如果創(chuàng)業(yè)計劃失敗了，意味著公司的決策失誤，員工不承擔任何經(jīng)濟責任，依然可以回到原來的工作崗位上繼續(xù)工作。B公司“3210”工程自提出以來，受到了80后員工的強烈歡迎，這樣的工程為80后員工提供了單純打工以外的更廣闊的發(fā)展空間。在80后員工擁有創(chuàng)業(yè)夢這個問題上，B公司更傾向采取“疏通”的方式幫助他們與企業(yè)共贏，而不是一味地采取“堵塞”的方式進行阻礙。
　　可見，無論A公司還是B公司，在他們看來80后員工是公司未來發(fā)展的強大動力和寶貴的人力資源，公司愿意花更多的精力去按照這些“新新人類”的職業(yè)訴求去改變管理方式和管理風格，從內(nèi)心去感受80后員工的思想，對于他們的錯誤給予更多的包容，對他們的成就給予及時的肯定與鼓勵。管理實踐證明，這些管理舉措在吸引、保留、激勵80后員工方面都是卓有成效的。太和顧問希望通過這樣兩個成功案例的介紹，為您在管理80后員工方面提供一些借